重大工程復雜性與適應性組織
——港珠澳大橋的案例

麥強 安實 林翰 高星林

引言

重大工程一般是指投資超過10億美元的交通、能源、通信等基礎設施工程，這類工程通常由眾多在技術難度、要素關聯性、未知因素上存在巨大差異的異質性子工程組成，并且不同類型的子工程往往采用不同的組織管理模式。

對于這種組織多樣化的現象，企業管理領域中的權變理論認為，企業是一個受外部環境影響的開放系統，會根據不同的環境采取不同的組織管理模式，即組織模式改變是適應環境的結果。而對于重大工程，組織管理面對的除環境影響外，還面臨著技術方案中的關聯性、對建造的影響及建造知識的不完備性等復雜性問題。企業的不確定性是外生的，而重大工程中的不確定性既是外生的也是內生的。因此，重大工程的不確定性與企業的不確定性具有完全不同的屬性，其組織選擇和構建的適應性過程也存在差別，需要根據重大工程管理實踐進行總結。

為揭示重大工程中組織多樣性產生的原因及其規律，基于港珠澳大橋工程的島隧工程、鋼結構工程、路面鋪裝工程、海事工程等子工程的組織管理實踐，提出復雜性引發組織管理模式適應性的重大工程適應性組織概念，總結該適應性過程的主要路徑。本研究認為，重大工程內部組織管理模式的多樣性源于工程內部和外部的復雜性，是子工程在控制主體的支持下，通過不同的組織模式解決子工程不同復雜性問題、實現工程目標的受控適應性過程。本研究揭示了重大工程復雜性驅動適應性的機理，解釋了重大工程組織模式多樣性的現象，區分了重大工程組織適應性與企業組織適應性的不同。

1 相關研究評述

經典的權變理論認為，企業面臨不確定的外部環境，需要根據環境的不確定性程度采取不同的組織模式。這類研究認為組織模式有機械組織和有機組織兩種類型，以正式、層級制、中央控制為特征的機械組織，適應于沒有變化或變化緩慢的市場；以非正式、層級較少、分權為特征的有機組織，適應于快速變化的市場環境。一般認為，產生不確定性的因素主要有技術進步、產品需求波動、經營環境制度變化等。針對這些外部因素產生的不確定性，一些學者從提升組織能力的視角提出了多種組織適應性方案，如重塑競爭能力，采取隱性知識、經驗、實時學習及靈活應變等柔性措施，實驗性的經驗學習和咨詢性的認知學習提高適應能力等。還有一些學者認為應該建立二元組織，在擴展已有能力的同時探索新的技術知識。可以看出，企業管理研究認為外部環境的不確定性是引起企業適應性組織行為的原因，不同的不確定性程度需要采取不同類型的組織管理模式。

各類工程的開發建造會受到不確定性事件的影響，其組織管理也面臨著不確定性的挑戰。針對這類問題，在工程管理研究領域，第1類研究關注基于工程項目的企業，認為這些企業在通過現有工程項目維持利潤的同時，還要開展創新性的工程項目，開發新技術以適應市場變化。這些研究假設外部環境的不確定性是新工程項目的誘因，仍然屬于企業管理的范疇。第2類研究關注工程本身，認為面臨不同問題的工程需要采用不同的組織管理模式。第3類研究關注某個獨立的重大工程，認為不確定性是其組織管理的重要挑戰，并提出動態能力、柔性策略、選擇和學習等眾多策略應對該類問題。

與企業管理不同，重大工程自身是組織管理要實現的目標，不確定性體現在工程自身的未來狀態上。引發重大工程未來狀態不確定的因素很多，根據其來源可以分為兩大類，一類是重大工程自身的復雜性因素，另一類是外部環境的復雜性因素。

重大工程自身的復雜性主要有兩種類型，一類從關聯的視角解釋，另一類從工程的認知視角描述。關聯的視角認為，工程技術方案要素間或方案中各子系統間存在相互依賴關系，某一部分的改變會引起其他相關部分的方案改變，這類復雜性通常稱為關聯復雜性或結構復雜性。在這種關聯復雜性較強的情況下，工程的系統狀態存在眾多的局部最優解，系統發展極易陷入其中，并且會產生反復的迭代，致使系統很難達到穩定狀態。工程認知視角的研究認為，造成重大工程未來狀態不穩定的原因有不明確的工程需求、不清晰的工程目標定義及采用新技術方案等。根據不確定性的一般定義，即由于知識缺乏無法精確描述未來的多種可能結果，這些因素都屬于知識缺乏的范疇，可能會引發未來的不確定狀態，因此可以將這類因素歸類于認知復雜性或非結構復雜性。并且，重大工程的關聯復雜性與認知復雜性存在密切的相關性，要素及系統結構的相互依賴會強化認知上的困難，對關聯關系的認知模糊也加劇了結構復雜性。因此，對于重大工程這一特殊的工程活動，其未來狀態的不確定性主要受到工程技術方案復雜性的影響，即工程技術方案中子系統間的相互關聯（關聯復雜性）以及對創新技術、需求和目標的有限知識（認知復雜性）。與企業管理中外生的不確定性完全不同，重大工程的技術方案復雜性也會造成不確定性，因此重大工程的不確定性表現出了內生性的特征。由于這種本質上的差異，不能簡單借用企業管理中的適應性理論解釋重大工程管理中的組織多樣化現象。

除工程自身的復雜性外，外部環境也是重大工程復雜性的重要因素，也會造成重大工程未來狀態的不確定性。與一般工程相比，重大工程往往建設在自然環境更為惡劣的地區，是人類對大自然的極端挑戰，其建造過程會受到自然環境的影響；并且，這類工程投資大，對民生影響深入廣泛，所涉及的其他組織及相關利益主體眾多。這些因素與重大工程的設計、建造和運營均密切相關，因此在外部環境上也具有關聯復雜性。同時，在對自然環境變化和發展的認識上，對工程相關利益主體目標及偏好的掌握上，也會存在信息不足、認識不清晰的問題，反映出外部環境的認知不完備性這一復雜性特征。因此，從外部環境的復雜性看，重大工程的不確定性也表現出了外生性的特征。

針對重大工程的復雜性，如何構建合適的組織管理模式已經成為研究熱點。一些研究認為，重大工程的組織管理本質是一個適應性過程，面對技術及外部環境的復雜性，在管理上需要構建合適的組織結構以實現部門之間的合作，并且要有效應對工程生命周期內可能發生的不確定性事件。有學者提出適應性是管理主體在重大工程管理活動中應對環境深度不確定性和管理問題復雜性所遵循的基本行為準則，并提出根據任務、主體、資源和環境進行組織設計的適應性機制。一些研究從解決工程技術方案復雜性的視角開展研究，認為子系統間的關聯會使方案設計陷入不斷的修改困局，并極易得到局部最優解，進而采用仿真方法證明層級制等組織方式能夠提升管理效率和工程績效。一類研究從具體的運作層面研究工程技術方案與工程管理之間的相關性，認為在資源有限的情況下需要考慮技術和管理的綜合風險，并在一個統一的風險管理框架下構建定量化的技術和管理方案優化決策模型。還有的研究認為重大工程的復雜性在于工程由許多不同性質的子系統組成，因此在設計時要考慮子系統間的集成界面，在研制過程中要保證具體研制單位的合作、不同合同方式的嚴格執行、不同利益組織的信息披露等，需要一個掌握全局并具有多方知識和經驗的集成主體。

根據以上有關重大工程復雜性及其組織管理的研究，本研究認為有以下幾點問題。

（1）重大工程的不確定性既是內生性的也是外生性的，由不同類型的復雜性所產生，并且會被復雜性強化，因此不能簡單借用以外生不確定性為基本假設的企業管理領域的適應性理論，需要根據重大工程實踐提出工程管理領域的組織適應性理論。

（2）已有研究還是從宏觀層面提出解決工程技術復雜性的單一組織管理模式，沒有認識到重大工程中不同子系統的技術復雜性差異及外部環境差異對組織管理模式帶來的挑戰。因此，既需要從技術復雜性和環境復雜性的視角，也需要從關聯復雜性和認知復雜性的視角，分析重大工程適應性組織模式的構建和選擇。

（3）重大工程的組織構建是一個適應性的過程，但已有研究還停留在概念的提出和形式的描述上，缺少組織適應性過程的詳細總結。

針對以上問題，本研究根據港珠澳大橋的工程案例，從復雜性的視角分析重大工程中不同組織模式的產生原因，并總結重大工程適應性組織的構建過程。

2 研究方法

連接粵港澳的港珠澳大橋工程是一個典型的重大工程，其路線總長約56 km，總投資約1050億元人民幣，設計使用壽命120年，從2009年12月15日工程開工，2017年底建成通車，歷時8年時間。該工程具有典型的復雜性特征，即技術方案創新性強，參與主體眾多，系統內部及系統間關聯密切，涉及香港、珠海和澳門三地，并且在伶仃洋中開展建造，受海洋水文及臺風等自然因素影響。該工程包括橋隧主體工程、三地口岸島和三地連接線3個主體工程，并且不同的子工程也采用了不同的組織管理模式。其復雜性及組織模式的多樣性為開展單案例研究提供了很好的案例樣本。

本研究關注港珠澳大橋在技術方案設計及建造過程中所采取的不同組織管理模式及其形成過程。在研究過程中，收集各類管理文件、合同、報告及相關報道等資料，并且采取參與式專家方法參與到包括各類會議的真實管理活動中。從2015年初至2016年底，開展兩次訪談，共訪談20名各個層次的工程人員，包括工程甲乙雙方的高級管理人員、項目承建方高管、項目監理、工程施工人員等。第1次訪談關注港珠澳大橋管理局的組織管理措施及其作用，特別收集了其在基礎管理措施制定、組織模式選擇控制、不同組織間的協調集成等方面的具體做法；第2次訪談關注不同子工程的復雜性及組織模式的特點、組織構建的過程等。

3 重大工程適應性組織

3.1 重大工程復雜性分析及工程分類

3.1.1 港珠澳大橋復雜性特征 在訪談過程中，受訪者一致認為復雜性是港珠澳大橋面臨的主要問題。根據訪談關鍵詞提取并結合相關研究，本研究認為復雜性包括關聯性和認知不完備性兩個維度。其中，關聯性是指系統要素之間的相關性，體現了要素之間的關聯關系和相互影響；認知不完備性是指對系統要素及其關聯關系的認知不全面，存在信息不足、信息過量以及信息模糊和不準確。

在關聯性中，根據關聯的不同屬性，可以將其分為結構關聯性和動態關聯性。

（1）結構關聯性是指工程子系統與其他子系統之間的關聯性。這種關聯性隨著系統個數的增加而呈指數增長，致使工程整體的系統狀態存在眾多的可能性。

（2）動態關聯性是指在工程全壽命周期過程中，工程某一階段行為對其他階段行為產生的影響。這種影響有可能是逆生命周期的，即在工程生命周期的后序階段發現問題，要求返回到前序階段修改已做出的決策，致使工程不斷發生更改，極端情況會產生惡性循環和連鎖反應。

同樣，根據認知要素的來源，可以將認知不完備性分為內部認知不完備性和外部認知不完備性。

（1）內部認知不完備性是指工程設計和建造主體還未擁有必備的知識和經驗來執行建造任務并實現工程設計目標，具體表現為系統間關系認識模糊，缺少實現工程目標所需技術方案的知識，不具備同類工程的經驗。

（2）外部認知不完備性是指工程設計和建造主體面對眾多的自然、社會、政治等外部環境因素，不知道哪些具體因素會在未來影響工程建造、管理、運營和工程績效，無法預測影響范圍和影響程度。

以上的各種復雜性特征體現在港珠澳大橋的不同子工程中。

3.1.2 基于復雜性的工程分類 港珠澳大橋工程中不同的子工程在復雜性上有明顯的不同。根據重大工程復雜性評價指標體系，結合港珠澳大橋不同子工程的案例，可以將重大工程中的子工程劃分為以下4種不同的類型。

第1類子工程不僅關聯性較強，而且工程本身在技術上具有很強的創新性，外部環境影響較大，工程的未來狀態具有高度不確定性，這類子工程稱之為復雜性工程。港珠澳大橋工程中的島隧工程是這類工程的典型代表，其涉及到的相關子工程眾多，技術方案在未來建造階段很可能會根據實際情況進行修改，因此具有較強的結構關聯性和動態關聯性。同時，島隧工程采取了大量的創新技術，受到多種外界環境影響，因此其內部認知和外部認知均不完備，需要新的信息和知識。

第2類工程在系統界面上較為清晰，并且建造階段無法再對技術方案進行調整，主要的難點是如何確定技術方案并在建造過程中通過技術創新和恰當的組織管理實現確定的技術指標并保證質量。這類子工程的復雜性主要體現為缺乏技術及管理知識，解決措施是技術和管理創新，因此稱之為創新性工程。這類工程的典型代表是港珠澳大橋中的鋼結構工程和路面鋪裝工程。例如，鋼結構工程與其他工程的關聯關系較為明確，同時由于技術指標清晰，未來進行修改的可能性并不是很大，因此其關聯性并不很大；但是，無論在內部認知上還是在外部認知上，鋼結構工程都體現出不完備性，工程主體目前擁有的知識有限，需要開展多方面的創新。

第3類工程的特點是相關主體已經具備了充分的工程技術知識，也具有豐富的經驗應對外界環境的影響，但工程中某一主體的行為會對其他主體的行為產生很大影響，工程的未來狀態也存在不確定性。這類工程稱之為關聯性工程，港珠澳大橋中的海事工程和工程審計是這類工程的典型代表。這類工程表現為認知充分，但結構關聯性和動態關聯性均較強。

第4類工程是一類簡單工程，系統內部關聯性不強，整個工程行業也具有豐富的知識和經驗，工程的未來狀態較為明確。港珠澳大橋中的交通工程、房建工程等均屬于這類工程。

3.2 重大工程組織構建及適應性組織概念

3.2.1 港珠澳大橋組織模式選擇及構建 針對以上具有不同復雜性特征的子工程，港珠澳大橋在組織模式選擇和設計過程中采取了問題與組織模式相匹配的策略，對于不同類型的子工程選擇構建不同的組織模式。

本研究通過訪談和資料整理發現，港珠澳大橋管理局（以下簡稱大橋管理局）在子工程的組織選擇及構建過程中發揮了重要作用。一方面，港珠澳大橋管理局通過招投標將設計建造工作委托給具體的承包方；另一方面，港珠澳大橋管理局作為工程甲方代表行使工程的整體組織管理工作，表現為確保管理的一致性。

3.2.2 重大工程適應性組織概念根據港珠澳大橋組織管理實踐，本研究提出重大工程適應性組織的概念，即工程設計和建造相關主體采取不同組織模式應對子工程的不同復雜性問題，避免不確定事件發生或降低不確定事件的影響，在統一控制下實現工程目標的行為。

（1）適應性組織定義說明了即使在同一個工程中，重大工程所采取的組織模式也是多樣的。一些子工程采取傳統的項目管理模式，如交通工程采取傳統的設計施工獨立的聯合體承包模式。一些子工程采取工程領域較為新穎的組織模式，如島隧工程采取國家近期推廣的設計施工總承包模式；順應工廠化建造的趨勢，鋼箱梁工程和路面鋪裝工程采取工廠化建造的模式。一些子工程根據需要進行組織創新，如在工程建設伊始就引入審計部門，開展持續跟蹤審計等。

（2）適應性組織中不同模式的組織形式是為了應對不同類型的復雜性問題。不同類型的復雜性給工程管理帶來了不同的問題，需要采取不同的建造行為。而不同的組織模式構建了組織間的不同關系，規定了不同的組織規則，確定了不同的工作順序，所產生的組織行為也是不同的。因此，在具體的管理過程中，要針對不同的復雜性問題采用不同的組織模式，也就是說，要使復雜性特征與組織模式相匹配，這是重大工程適應性組織的核心。例如，對于復雜性工程的典型代表島隧工程來說，由于其關聯性和認知不確定性均較強，帶來技術狀態改變頻繁、進度超期、經費超支等問題。對于該問題，需要有效控制變更，并能夠從總體上對關聯行為進行協調優化，這就需要有一個統一的組織在設計、建造的全壽命周期內承擔各環節的具體工作，將關聯性納入統一的管理框架中，并對各項要素進行總體優化。而設計施工總承包模式的優點在于全壽命周期的統一管理和整體優化，因此復雜性工程與設計施工總承包相互匹配，島隧工程適應于采取設計施工總承包的模式。

（3）工程的復雜性會引發后期階段的不確定性，復雜性不同，工程未來表現出的不確定性事件也不同，不確定性程度也有所差異。而在不同類型的組織模式下，能夠有針對性的避免不確定性事件的發生，即使發生不確定性事件，適當的組織也能夠有效降低其帶來的影響。例如，設計施工總承包能夠通過對建造過程的實時監控快速發現最初的設計問題，從而對設計方案進行迅速調整；鋼結構工程和路面鋪裝工程中相關產品的工廠化生產能夠有效提高工程建造質量；海事工程中海事部門與工程管理部門的協同協作能夠對突發事件進行快速響應；審計部門在工程初期的進入則能夠形成良好的監督，規避機會主義行為的產生。

在該過程中，適應性組織的選擇和構建是為了實現之前設定的工程目標，因此盡管在組織模式上有所區別，但在組織水平和能力上的要求是一致的，這種一致性具體體現為建造標準的一致性、資質要求的一致性、組織管理思想的一致性和組織文化的一致性。并且，這種組織管理一致性的實現必須依靠一個權威部門的統一規劃和實施。在港珠澳大橋工程中，港珠澳大橋管理局發揮了這一重要的職能。因此，重大工程的組織適應過程是一個受控的適應過程。

根據以上概念，可以更清晰地理解港珠澳大橋工程的適應性組織過程。在港珠澳大橋管理局的基礎管理措施構建及總體控制下，各個具有不同復雜性特征的工程采取不同的組織模式、各自面臨的問題與相應組織模式的組織行為和措施相匹配的過程。

4 重大工程適應性組織構建路徑

在訪談及資料整理過程中，本研究發現在港珠澳大橋管理局的控制和指揮下，港珠澳大橋工程的整體組織構建遵循著一定的規律和步驟。基于工程實踐，本研究總結了重大工程適應性組織的構建路徑：在工程控制主體的控制和監督下，工程相關主體按照“組織需求設計和匹配、工程主體創新和構建、組織系統形成和集成、組織職能實現和協同”的路徑，形成既多樣化、差異化又協調統一的工程組織。該動態過程是工程主體適應技術需求的一個創新性過程，體現了工程主體通過適應性行為形成復雜工程系統的一般規律。本研究收集港珠澳大橋在招投標和組織管理措施等方面的資料，逐條說明適應性組織構建路徑中的各個步驟。

4.1 組織需求設計和匹配

重大工程適應性組織構建的首要工作是確定組織目標對象，即確定能夠實現工程目標的組織要滿足什么樣的條件，并且在整個行業找到滿足條件的工程單位，該過程稱為組織需求設計和匹配。在基礎設施建設行業，有眾多的建設單位及相關部門，這些組織主體形成了一個范圍很廣、性質各異、同時很多主體又較為類似的工程主體選擇空間。對于一項重大工程，組織構建的首要工作就是要在這個異質性主體數量眾多、同類主體區分較為困難的工程主體空間中，確定具備實現工程目標潛質的工程主體，并吸引其參與到工程中。該過程包括組織需求設計和目標組織匹配兩部分內容，是適應性組織過程的起始階段。

4.1.1 組織需求設計 組織需求設計是指根據工程技術指標，通過全行業的普遍調查，確定工程建設主體及其他相關主體應具備哪些要求的標準制定過程。在工程建設行業，每個建設單位都有自己的特性，表現在資質、所有制、資金、工程經驗、人力資源等方面，這些特性反映了工程主體是否具備參與重大工程的能力。重大工程中，每個子工程不僅在細分領域上是不同的，在復雜性上也是不同的，因此組織構建的第一步就是要確定什么樣的組織滿足不同子工程建設需要。這就需要設計工程組織目標，制定工程組織評價標準。同時，一些工程相關主體盡管其主要工作不是重大工程項目（如政府相關部門），但其某些職能是重大工程所必須的，因此也需要從工程角度給出明確的組織目標。

4.1.2 目標組織匹配 目標組織匹配是指通過行政、招投標等方式，工程建設單位及相關主體提供組織能力供給，工程控制主體對組織能力供給與子工程組織目標需求相匹配，確定子工程主體的過程。

通過工程主體能力供給與子工程需求間的匹配，可以建立多樣化的工程組織關系。該過程的匹配方式主要有3種類型：第1類是行政命令匹配，其匹配方法往往是已經建立好的行政法規，工程控制主體根據相關法規規定，實現工程主體與工程需求間的匹配；第2類是市場匹配，其匹配方法通常是招投標，工程控制主體根據制定好的工程指標要求確定需求，而投標方根據自身的技術和管理水平確定供給；第3類是社會伙伴匹配，其匹配方式通常是產業聯盟、產學研聯盟等，工程主體根據專業化的知識供給和需求確定關聯關系。

4.2 工程主體創新和構建

在工程實踐中，中標單位可以根據以往的經驗組建成熟的項目團隊承擔具體的工程設計和建造任務；某些特殊的情況下，根據工程需要，也可以吸收其他產業的先進經驗，借鑒其他地區的先進組織模式，構建創新型的工程主體組織。無論是采取傳統組織方式還是創新組織方式，之前通過組織需求設計和匹配確定的僅是負責某項工程的具體單位，但該單位是以公司、研究所等常設組織形式出現的，還需要其在內部構建專門負責該工程的組織。以上過程稱之為工程主體創新和構建，該過程是適應性組織形成組織雛形的階段。

4.2.1 工程主體創新 工程主體創新是指在傳統的工程組織模式無法實現重大工程高標準指標要求的情況下，工程責任單位在現有人員和資源的基礎上，采用新的設備，雇傭新的員工，改變工作流程，創建一種完全不同于以往的組織模式的過程。

重大工程復雜性中的認知不完備性說明，經驗最為豐富的工程企業可能也不擁有某些子工程所需要的新技術和新知識。這種情況下，以往的經驗不能提供有效的借鑒，傳統的組織方式也無法滿足技術指標要求。因此，對于承擔這類子工程的責任單位，必須改變傳統的組織模式，開展組織創新，這種組織創新可以表現為不同的層次。首先，是組織模式創新，其組織形式可以是一種全新的組織模式；其次，是引進式的組織創新，這類組織是指引入其他領域或其他國家和地區成熟的組織模式；最后，是局部的組織創新，如基于新工程設備的新工作流程。

4.2.2 工程主體構建 工程主體構建是指獲得工程合同或必須承擔工程某類任務的組織和機構，根據工程要求、職責規定和合同規定，組建一個在人力、物力和技術知識上能夠實現工程任務的組織實體的過程。

組織匹配確定了工程任務的承擔單位，但并沒有確定具體的承擔人。中標公司、機構或相關組織必須根據需求設計和匹配過程中確定的標準，重新組織人力和物力，構建以重大工程為對象的工程主體，承擔具體的工程任務。承擔單位通常根據其以往的重大工程建設經驗構建工程責任主體，由于重大工程具有重要的社會政治意義，這些單位往往會投入經驗豐富、能力出眾的工程技術和管理人員，并且為了組織發展，也會派遣一些具有潛力的員工參與到工程中。因此，該過程是一種繼承性的組織構建，能夠在組織形式和組織要素上繼承以往的經驗和優點。

4.3 組織系統形成和集成

上一步中所構建的工程主體僅僅是工程組織的初始形式，還沒有實現工程目標的各種職能部門，也缺少指導工程工作的具體規章制度，因此需要擴展其內部結構，梳理內外部關聯關系，形成既有明確系統邊界又具有整體性的工程組織系統，該過程本研究稱之為組織系統形成和集成。組織系統形成和集成說明了適應性組織系統既具有內生自組織性，也具有外部控制性。前者是指工程相關主體在自身利益的驅動下主動與其他主體產生關聯形成組織系統的過程，而后者強調工程控制主體激勵或要求工程主體開展交互形成組織系統的過程。該過程是適應性組織形成的核心和關鍵。

4.3.1 組織系統形成 工程主體形成后，為實現工程目標，工程主體在內部組建各類部門，同時制定工作職責、工作流程、規章制度，各子工程形成邊界明確、具有差異性的組織系統，該過程稱之為組織系統形成。

在組織系統形成過程中有兩種主要工作。① 構建組織內部結構，具體表現為在工程主體內部形成工程必須的各種部門，包括橫向上建立各種工程職能部門，如技術、計劃、人力資源、風險管理部門等，也包括縱向上通過工程分包等方式形成其他層次的組織。②確定組織內部關聯關系，通過制定工作流程和管理規章制度等，詳細規定組織內各部門的工程行為及其順序銜接。通過結構及關聯關系的定義，各工程組織系統表現出不同的系統屬性和特征，形成不同的系統邊界，體現了工程組織適應性的復雜性。在組織系統產生差異性的同時，一致性的工程標準、技術質量要求、管理措施及工程文化等工程基因會在各系統中繼承和轉播，保持系統整體的統一性。

4.3.2 組織系統集成 在各子工程組織系統形成的基礎上，工程總體部門通過接口定義、合作原則確定等方式，開展各子工程組織系統間的綜合集成，最終形成一個協調優化的工程整體組織結構，該過程稱之為組織系統集成。

組織系統集成有3項重點工作。① 各工程組織系統要確定好系統集成接口，要求各工程組織系統的輸入輸出清晰，并且接口數量較少，銜接關系明確。② 各組織系統的連接具有柔性和韌性，要求能夠靈活應對各種事件，并且在發生不確定性事件時能夠維持之前的接口關系。③ 在工程總體部門控制下，在不同階段確定不同的集成重點系統，開展不同層次的系統集成，實現集成的優化協調。組織系統集成是構建“系統的系統”，是組織體系層面的集成，在維持差異化的同時實現工程整體組織的統一。

4.4 組織職能實現和協同

工程系統的功能實現依賴于組織職能的有效發揮。工程組織形成后，就要根據制定的工作任務、工作流程、規章制度等，應用獲得的資金、設備、人力等資源開展各項規定工作，發揮組織職能，同時與其他組織系統開展協同工作，實現工程預期目標，該過程稱之為適應性組織的職能實現和協同過程。在解決復雜性問題并實現工程預期功能的過程中，不同形式的組織系統發揮著不同的職能。同時，各組織系統通過協作完成具有相關性的工程工作，并且針對突發不確定性事件共同調整工作計劃，實現工程狀態穩定發展。該過程也是適應性組織的最后階段。

4.4.1 組織職能實現 工程組織職能實現是指各工程組織系統圍繞工程技術指標，按照具體的規章制度和工作流程，通過物資、資金、進度等要素的優化使用，完成工程任務，高效實現工程主體預期功能的過程。

工程組織職能實現有兩個層次的內容。第1層次是工程組織系統中各層級的部門遵守相關的管理規章制度，按照工作職責執行具體的工作任務，實現工程系統的基本功能；第2層次是指在工作執行過程中，對工程經費、進度、設備等諸多管理要素進行綜合優化，使工程功能實現更為有效。組織職能的有效發揮既依賴于明確的規章制度，也依賴于組織中具體執行各項工作的工程人員的經驗和知識。

4.4.2 組織職能協同 組織職能協同是指在工程總體部門的協調下，各子工程的不同組織系統按照系統集成框架中確定的規范和流程開展合作，并相互配合解決工程中由于各種不確定性事件產生的技術和管理問題，使工程穩定發展，實現重大工程整體功能的過程。

組織職能協同主要包括剛性協同和柔性協同兩種類型。剛性協同是指針對某些明確的共同工作，按照已經規定好的相關條款開展合作的主體行為，這些條款主要體現在具體的合作流程和規范中。柔性協同是指針對工程中的不確定性事件，開展靈活的合作，共同承擔風險，降低其對工程整體影響的主體行為。在柔性協同中，合作的基礎包括半結構化的章程和強調合作的工程文化。

5 結論

本研究通過對港珠澳大橋島隧工程、海事工程、鋼結構工程、路面鋪裝工程和交通工程等子工程組織管理模式及組織管理過程的調研、訪談，從復雜性視角將重大工程的子工程劃分為不同類型，剖析組織模式選擇與其復雜性特征的對應關系，提出重大工程適應性組織概念，并總結構建適應性組織的路徑。得出以下研究結論。

（1）構建基于關聯性和認知不完備性的重大工程復雜性評價指標體系，并將子工程分為復雜性工程、創新性工程、關聯性工程和簡單工程 4種類型。根據文獻整理和資料分析，發現重大工程的復雜性主要表現為關聯性和認知不完備性。關聯性包括結構關聯性和動態關聯性，認知不完備性包括內部認知不完備性和外部認知不完備性。基于該復雜性評價指標體系，將重大工程的子工程分為不同的類型。

（2）提出重大工程適應性組織的概念，揭示了重大工程組織模式適應工程復雜性的機理。本研究發現，港珠澳大橋各子工程組織模式的選擇和構建與子工程的復雜性特征相關，進而通過案例研究提出重大工程適應性組織概念。該概念認為，重大工程中構建的不同組織模式能夠有效解決子工程內部的結構和動態關聯性問題，也能夠解決內外部的認知不完備性問題，避免不確定事件的發生或降低不確定事件的影響，有助于實現工程目標。并且，通過分析港珠澳大橋管理局在工程標準和管理措施等方面發揮的組織職能，說明重大工程的適應性組織構建是一個受控的適應過程。

（3）總結重大工程適應性組織構建的路徑。其中，組織需求設計確定了實現工程目標的組織標準，組織匹配通過招投標等方式初步確定了滿足需求的工程單位；工程單位根據需求創新組織模式，整合資源組建具體承擔任務的工程主體；工程主體擴展內部結構，梳理關聯關系，形成工程組織系統，并開展系統間的組織集成，構建工程整體組織架構；各組織通過組織職能的實現完成各工程任務，并在工程總體的協調下通過職能協同降低不確定性事件的影響。

本研究根據港珠澳大橋組織管理的案例研究，提出重大工程適應性組織的概念，揭示了重大工程組織模式適應工程復雜性的機理，為重大工程組織的進一步深入研究建立了基礎，也為重大工程組織實踐構建了一個基本的路徑框架。然而，研究還有不足之處：① 研究資料的整理還需要進一步細化，提高分析過程的客觀性，使提出的概念和路徑更能反映中國重大工程的管理實踐；② 本研究是根據港珠澳大橋的單案例開展的，未來將選取其他典型重大工程對提出的概念和路徑進行完善和驗證。

（摘自《管理科學》2018年第5期）