公立醫院結算中心績效管理改革的實踐與體會

劉仁昭

（山東大學第二醫院計財部，濟南 250000）

1 引言

現今社會，醫院更側重于對臨床、醫技等對醫院發展起重要作用的核心科室的管理，但隨著醫院的發展和規模的不斷擴大，職能部門的保障作用不斷增強，結算中心作為醫院的重要窗口服務部門，在保障財務安全高效運行、體現醫院公益性和維護良好社會形象方面具有重要戰略地位。醫院應該加強對結算中心門診收費、住院收費等工作人員的績效考核方面的重視，從日常工作中規范結算中心收費窗口員工的工作流程，努力提升收費員工的整體素質及服務質量，從而使患者得到更貼心的服務及更好的就醫體驗，從而提升醫院的總體形象。

2 我國公立醫院結算中心績效管理存在的問題與挑戰

第一，醫院的管理層對收費窗口的績效管理重視度不足。幾乎所有醫院都更為重視與患者有直接接觸的門診部、手術室等科室，花費大量的人力物力去聘請技術一流的醫務人員，對醫務人員的績效考核管理也是相當重視，從而不斷提高醫院的醫療服務質量、知名度及經濟效益[1]。醫院的管理層對收費窗口員工的績效管理重視度不足，容易導致收費窗口員工對自身的工作也沒有引起足夠的重視，體會不到自身工作的重要性。第二，現行績效工資分配模式存在諸多弊端。醫院結算中心現行的績效工資分配模式存在結構單一、標準失衡、涵蓋面不全、激勵不足等弊端。首先，現行的績效考核機制結構單一，僅以某一單一指標作為員工個人工作量的計算，容易導致收費窗口員工傾向于辦理有績效工資的業務，對于其他業務重視度不足，服務質量不佳。其次，現行的績效考核機制標準失衡，績效工資的計算方法缺乏科學、合理的依據，導致出現不同的員工付出同樣的努力，最終卻得不到一個公平的待遇的情況。然后，現行績效考核評價指標涵蓋面不全，沒有充分考慮員工實際工作時間、業務辦理效率、患者滿意度等因素，無法實現對結算中心收費員工的總體評價。最后，醫院的管理人員對結算中心收費窗口服務人員重考核，輕激勵。第三，通過績效管理激勵收費窗口服務質量的潛力有待提高，優化績效指標的意識有待提高。現行的績效工資分配機制沒有將收費人員的服務質量與收入掛鉤，通過績效杠桿提高收費人員的服務質量的潛力有待提高。管理層主動管理收費科室，優化績效考核指標的意識有待提高。多數醫院沒有成立專門的領導機構對收費員工進行績效考核，也沒有就考核指標進行深入探討，使得績效考核制度推行困難。員工的實際工作時間、工作效率、患者對收費人員的服務質量評價等指標是影響收費窗口工作人員服務質量的重要因素，但現行的績效考核制度卻沒有將這些指標納入考慮范圍，管理層也缺乏優化績效考核指標的意識，導致績效考核制度的激勵效果不佳。

3 公立醫院結算中心績效管理改革思路與舉措

3.1 結算中心績效管理改革思路

3.1.1 改革目標

打造公立醫院結算中心績效管理“新模式”。改革要秉承“以人為本”的根本原則，以樹立良好的服務理念和服務意識為導向，既服務于醫務人員，又奉獻于病患及家屬，把提升服務對象的滿意度作為改革首要目標。充分聽取結算中心員工的意見，改革目標的設定、評估方法的選擇、反饋機制的建立，都要逐項逐步的制定，形成“以員工為本”的全新理念。

3.1.2 改革原則

績效優先，兼顧公平。堅持按勞分配、多勞多得，向一線優秀員工傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發內部活力，提高員工的主人翁意識。

總量控制，二級管理。績效改革最重要的一點是進行上限核定、總量控制。在核定的總量限額內，實行分級管理。

強化激勵機制。根據不同業務性質和特點，分類制定考核辦法，以考核結果作為收入分配的主要依據。

平穩過渡，有效銜接。管理人員實時跟蹤員工薪酬水平，做好測算評估工作，準備相關預案，確保績效改革平穩推進。

3.1.3 改革方法

第一，綜合指數法。基于結算中心業務量大、勞動強度高、工作重復率高、工作周期長的職業特點，經研究，擬采用綜合指數法對員工工作量進行核算，建立績效考核機制。綜合指數法是指在確定一套合理的績效指標體系的基礎上，對各項績效指標個體指數加權平均，將各項績效指標轉化為同度量的指數，用以綜合評價績效的一種方法。第二，指標體系建立。結算中心現行的指標體系存在結構單一、標準失衡、涵蓋面不全、激勵不足等弊端。此次改革中，應綜合考慮改善這些缺點，建立以出勤率、工作量、服務滿意度等方面為考核重點的指標體系。第三，收集指標數據。為使數據客觀、公正地反映員工真實工作量，管理人員要采用科學、合理的方式方法收集和統計指標數據。建議引入信息化手段，協調相關部門利用信息系統進行數據收集整理。第四，指標權重設計。為防止出現憑工作經驗而決定權重系數比例的情況，經過綜合考量，決定引入時間概念作為權重系數。該系數能夠最大程度地保證客觀、公正。

3.1.4 改革機制

內部公開機制。指標權重比例經測算后，應在科室內部公示，如條件允許可考慮把測算數據公開。

跟蹤更新機制。要打破以往相對固化的慣性思維模式，認識到沒有“以不變應萬變”的績效管理制度，建立與時俱進、即時更新的指標權重體系，讓指標活起來、比例動起來[2]。

3.2 結算中心績效改革創新舉措

3.2.1 全新量化標準

摒棄以往的量化標準，引入時間因素作為“唯一”衡量系數，利用綜合指數法將反映員工作強度的指標聯系起來，綜合分析計算，建立起一套行之有效的績效考核體系，在兼顧效率與公平的基礎上，達到激勵目的。

3.2.2 建立正負激勵機制

正激勵和負激勵相互依存、相互補充，二者缺一不可。因此，在下一步管理中，建議考慮推行正激勵的同時引入負激勵，辯證地將正負激勵機制結合起來應用，發揮出最佳效用。

3.2.3 革新用人機制

實行績效改革之后，員工工作指標將徹底量化細化，為管理人員衡量員工工作能力提供有力數據支持。

3.3 建立健全長效機制

3.3.1 監管機制

根據考核結果，定期評定員工業務水平。對消極怠工的，進行批評教育；對于業績良好、態度積極的，進行獎勵表彰。3.3.2反饋機制

堅持聽取員工意見貫穿于績效改革全過程，實時科學調整績效考核體系。有效保證績效考核體系能始終代表廣大部分員工利益，形成管理層和基層的良性互動，打造共贏局面，為維護醫院社會公益性做出更大貢獻。

3.3.3 調控機制

充分利用績效指標權重比例的杠桿調控作用，解放管理人員的“雙手”，使其從基層的繁雜工作中解放出來，能夠把更多的精力投放在管理層面，建立完善更多行之有效的管理制度。

3.3.4 競爭機制

合理績效考核體系的運用，將使得員工中存在較強的競爭關系。從根本上提高了員工工作的積極性和創造性，督促其不斷提高工作效率、改進工作方法、改善服務質量。管理者需要注意保證公平、合理的競爭環境，防止出現惡意競爭的情況，減少內耗現象，引導員工向醫院公益性主體目標努力，打造良性競爭環境。

4 結語

醫院結算中心門診收費和住院收費的服務質量的提升不僅在于各種政策的制定與實施，更在于收費窗口管理人員和收費員工的共同努力，共同針對現實問題進行改正，共同探討績效考核指標的構建，總結經驗，更好地運用到日常的工作實踐中去。