打造我國商業銀行財富管理的特色品牌

曾博

摘要：近年來，國內商業銀行均在財富管理和私人銀行業務上的資源加大了投入，紛紛提出了“做大做強財富管理和私人銀行業務，朝著國際一流零售銀行邁進”的戰略目標，文章剖析了我國商業銀行零售業務走專業化、特色化財富管理道路面臨的問題，重點從發揮協同效應、資源整合、客戶服務、跨界合作和專業化經營等“五個維度”進行研究分析，提出了處理好“五大關系”，全面打造我國商業銀行財富管理的特色品牌。

關鍵詞：商業銀行；財富管理；特色品牌

近年來，國內商業銀行均在財富管理和私人銀行業務上加大了資源投入，紛紛提出了“做大做強財富管理和私人銀行業務，朝著國際一流零售銀行邁進”的戰略目標。對照我國商業銀行零售業務走專業化、特色化財富管理道路的要求，當前打造財富管理特色仍然面臨諸多問題，需潛心研究，通力化解。

一、打造財富管理特色品牌面臨的問題

（一）產品豐富，客戶需求滿足不高

近年來，國內商業銀行陸續推出了大量的理財產品，但不一定滿足客戶的財富管理需求。主要是國內銀行的財富管理還處在以銷售產品為主要內容的較低層次，有三個原因。

第一，產品本身的問題，主要是同質化程度較高。一位業內人士說：“在財富管理服務方面，過去幾年我們銀行追求的目標不是跟別人相區別，而是跟別人相一致。”因此，相當一部分客戶的個性化需求仍然沒有產品可供滿足。

第二，隊伍素質的問題。廣大員工的財富管理意識和理念還在逐步形成之中。特別是根據客戶需求提供咨詢、顧問等增值服務的能力和素質還存在明顯差距，使得財富管理還難以上升到以提供服務為主要內容的更高層次。

第三，考核體制的問題。目前，國內商業銀行基本是以產品為主導考核，經營單位和員工首先關注的是如何向客戶最大限度地推銷納入考核的產品。從某種意義上講，以產品為主導的考核模式必然導致以銷售產品為主要內容的較低層次財富管理現狀。

（二）國外同業經驗豐富，但并不一定切合自身實際

國外商業銀行在財富管理領域有豐富的經驗，但并未適用于國內的市場和客戶。分析表明，國內外私人銀行客戶群體有著顯著的差異，在歐美國家，很多私人銀行客戶都是富二代、富三代；而國內私人銀行客戶大量的是第一代富人，這兩類客戶群體對私人銀行服務需求存在很大的差異性。上述狀況對我國商業銀行打造財富管理特色提出了兩大挑戰，一是真正了解我們的客戶以及客戶的需求；二是提高獨立創新能力，有針對性地滿足客戶的真實需求，絕不能單純把客戶塞到銀行所能提供的特定模式中。

（三）財富管理初具雛形，特色不鮮明

近年來國內商業銀行在財富管理領域開展了積極的探索和實踐，取得了一定的效果。但在財富管理的招牌、產品、渠道和隊伍建設方面仍然存在不小的差距，也未真正形成獨樹一幟的特色。更為關鍵的是，在內外部資源的整合能力上，尚未拉開與同業的差距，即客戶的需求是綜合性、跨條線的；在管理體制和流程上尚未打破內部的條塊分割限制，難以滿足客戶全方位的金融需求。另外，客戶的需求是多個領域的，如何有效整合社會資源全方位地滿足客戶需求，這對商業銀行管理體制和經營模式提出了新的挑戰。

二、處理好五大關系，打造財富管理特色

（一）處理好財富管理與綜合經營、國際戰略發展之間的關系，解決好發揮協同效應問題

“綜合化”、“國際化”、“財富管理”三個要素是相輔相成、相互促進的，打造財富管理特色離不開綜合化經營和國際化戰略的支撐。著眼于打造財富管理的特色要求，綜合化、國際化在實現“從無到有”的同時，還需做好“充分融合”的文章。其中，要重點把握兩個方面。

第一，堅持從核心擴張的原則，解決好綜合化、國際化與商業銀行主業之間及財富管理特色之間的戰略連接度問題。換言之，無論今后還將涉足什么領域、如何向海外擴張、如何加強國際合作，都必須以增強銀行業務的核心競爭力、更好滿足客戶財富管理需求、更鮮明地打造財富管理特色為目的，而不是就綜合化談綜合化、就國際化論國際化。在總體戰略框架下，各子公司、海外機構不能被簡單視為一個純粹的利潤中心，應當進一步強化相關子公司、海外機構為總體戰略服務、為各分行客戶管理服務的定位，最大限度地滿足客戶的金融需求。

第二，體現以財富管理作為綜合化、國際化的導向。綜合化、國際化的內容十分寬泛，無論是設立海外機構還是設立綜合經營領域的子公司，還是與戰略伙伴的合作，其經營范圍、合作領域可以十分廣泛，在其各自的經營領域也會面臨“有所為、有所不為”的取舍。這些取舍應堅持財富管理導向，海外機構或者綜合經營領域的子公司，也要突出財富管理特色，重點做大與財富管理相關的業務，與戰略伙伴的合作也應將重點適當向有利于提升財富管理能力的領域傾斜，最大限度地發揮綜合化、國際化與財富管理特色的協同效應。

（二）處理好財富管理與流程管理重構的關系，解決好資源整合問題

特定的客戶對財富管理的需求是全方位的、跨條線的。以私人銀行客戶為例，很多私人銀行客戶本身是企業家或私營業主，不僅有個人財富管理的需求，同時對公司業務、國際業務、零售業務均存在廣泛需求。從某種意義上說，私人銀行的出現顛覆了傳統銀行業關于客戶類別的劃分，需要商業銀行跨越條線分割、整合內部資源為客戶提供全方位服務。這對管理流程重構提出了兩項挑戰。

第一，打破塊狀分割，重點是強化自上而下的集中統一管理。以私人銀行為例，應上下統一私人銀行服務內容、服務標準、服務軟硬件設施要求，包括統一的私人銀行會所設計建設模板，讓客戶置身于任何一個城市的會所都會得到相同的體驗。在集中統一管理下，可允許各分行推出特色服務、特色產品，但不能造成各分行自成體系的狀況。

第二，打破條線分割，重點是針對客戶的金融需求。按照跨條線整合資源、服務客戶需求，重新設計客戶服務和管理流程。endprint

（三）處理好財富管理與考核體系變革的關系，解決好以客戶為中心的問題

目前應逐步轉變以產品為導向的考核體系，在考核體系的設計中，不僅要體現中高端客戶數量增加等對客戶群體規模的考核，而且應進一步增加管理的客戶資產（AUM）、客戶綜合效益、客戶滿意度等反映客戶關系維護狀況的相關指標，通過考核導向的轉變，引導客戶經理將滿足客戶需求、提升客戶價值放在首位，有針對性地向客戶推介、銷售產品和服務。

（四）處理好財富管理與合作平臺建設的關系，解決好強強聯手問題

隨著財富管理向更高層次提升，客戶的需求將日益突破銀行與非銀行領域的界限，甚至突破金融與非金融領域的界限。僅憑商業銀行自身力量，難以滿足客戶的全部需求。因此，在持續通過流程變革整合內部資源的同時，必須重視和加強與外部機構的合作，通過與一流的獨立理財機構、會計、法律、私募基金、慈善機構等第三方機構聯手打造高水準的綜合服務平臺，全方位地滿足客戶財富管理的需求。

（五）處理好財富管理與人才隊伍培養的關系，解決好人才建設問題

國內商業銀行財富管理業務剛剛起步，財富管理人才隊伍無論從年齡結構還是從業經驗來看，都是一支年輕的隊伍。有關資料顯示，國外商業銀行的私人銀行客戶經理等高水平財富管理人才平均年齡是45 歲，相關從業經驗在10 年以上。相比之下，我國商業銀行在財富管理人才隊伍建設上的差距顯而易見，重點要從以下三個方面著手加強財富管理人才隊伍建設，一是在實踐中鍛煉培養一批，讓現有、已經具備一定從業資格的人才，通過實際崗位的磨練和經驗積累，逐步成長為專家型人才；二是從市場上引進一批，著眼國際、國內兩個市場，吸納一批已經具備一定從業經歷和專業素質的專門人才；三是跨領域吸納人才，滿足于財富管理所涵蓋的廣泛需求，定向吸納一批法律、會計等非金融領域的專業人才，建立一支具有較強實力的專業團隊，同時加強與第三方合作機構的相互呼應，共同服務好客戶。

參考文獻：

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（作者單位：中國建設銀行信用卡中心）endprint