編制企業發展戰略規劃的前期分析與實踐
——以監理企業為例

文/吳沂梅 中咨工程建設監理有限公司 北京 100048

企業的發展戰略是什么？發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。它可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，并確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

在制定發展戰略規劃時，首要任務是企業所處環境的外部因素和自身因素進行深入細致的全方位分析，以作為下一步工作的基礎。在國內外管理學書籍中，關于戰略制定的方法有很多，比較常見的有外部宏觀環境分析PEST分析（政治、經濟、社會、技術分析）、中間環境分析、微觀環境分析等。對于企業內部分析有：企業資源競爭優勢分析、企業核心競爭力分析、關鍵利益相關者分析、企業產品的生命周期分析、SWOT分析(優勢、劣勢、機會、威脅)、投資組合分析之波士頓矩陣、市場營銷環境分析等等。

以上每種方法都堪稱經典，但在實踐中，沒有必要把所有方法都用一遍才算精準，可以根據自己所處行業和企業的特點，有針對性的選用其中幾種方法組合使用，不求面面俱到，但要切中要害。

筆者曾經負責某大型央企二期五年戰略發展規劃（2010-2015年、2016-2020年）的起草、執筆和總篡工作。從自身編寫經歷出發，筆者認為，企業在制定戰略時，必須重視前期分析工作，它能幫助我們看清周遭環境，科學剖析自身，有了客觀的評價基礎，才有可能對癥下藥，制定有切實可行的發展規劃。略有一點心得，愿與業內各位同仁分享。

1、外部因素分析的方法和要點

我們可以把宏觀的PEST分析與中間環境分析、微觀環境分析相結合，對外部環境按照以下3個層次來分析：

1.1 國家的宏觀經濟形勢

分析需要參考的內容包括國家在近幾年的投資熱點領域和區域，本企業所關注的重點行業發展規劃，行政主管部門近期發布的指導性文件等等。應該認識到我國宏觀經濟的新常態是以經濟增速回落、增長動力轉變和經濟結構調整為主要特征的，特別是在部分行業或領域，是以“去產能、去杠桿、去庫存”為主要目標的。例如鋼鐵行業的《十三五規劃》首次提出產能凈減少1-1.5億噸，各地一律不得凈增產能。“停止建設擴大鋼鐵產能規模的所有投資項目”，“各地一律不得凈增鋼鐵冶煉能力，結構調整及改造項目必須嚴格執行產能減量置換”。另外一個被調控明顯的領域是房地產，在去杠桿金融監管趨嚴的大背景下，房地產行業的融資難度也隨之大增。2017年成為近幾年以來，房地產調控政策出臺最為密集的一年，僅上半年，全國已有超過55個城市發布了各種房地產調控政策達160余次，有業內人士稱樓市將全面進入“限購+限貸+限價+限售”的“四限時代”。為了嚴控房企不斷加大杠桿拿地經營，以及資金過多流入房地產行業，銀行向房企發放貸款的規模也不斷下滑。甚至就在不久之前，萬達商業和融創中國、富力地產高達638億元的世紀交易，除了說是萬達集團的戰略轉型，事實上更是在金融管制的壓力下，萬達集團減輕自身負債的重要舉措。因此，國家對各個行業的調控，必將直接影響到該行業未來一段時間內新開工項目的規模，也就等于影響了對工程建設管理服務的需求規模。

1.2 本行業發展趨勢和行業發展規劃、國家行政主管部門近期發布的指導性文件

就建設監理行業而言，應該關注的是《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》、住建部的《建筑業十三五規劃》、18部委的《貫徹落實〈國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見＞重點任務分工方案》和《關于促進工程監理行業轉型升級創新發展的意見》等文件。這些文件對于建筑業和監理行業的發展趨勢做出了明確的方向性引導。《關于促進工程監理行業轉型升級創新發展的意見》還提出行業發展的目標是：“服務模式得到有效創新，逐步形成以市場化為基礎、國際化為方向、信息化為支撐的工程監理服務市場體系。行業組織結構更趨優化，形成以主要從事施工現場監理服務的企業為主體，以提供全過程工程咨詢服務的綜合性企業為骨干，各類工程監理企業分工合理、競爭有序、協調發展的行業布局。監理行業核心競爭力顯著增強，培育一批智力密集型、技術復合型、管理集約型的大型工程建設咨詢服務企業”。作為配套措施，住建部還于2017年5月出臺了一個提供全過程工程咨詢服務的試點單位名單，且不論該名單是否具有客觀性，它的確給不同等級和規模的監理企業一個明晰的參考，是專注于做施工監理服務，還是以提供全過程工程咨詢服務為己任。通過對行業綱領性文件的深入解讀，可以領會到行業發展的走向，同時將管理學中的機會威脅分析、生命周期分析等方法和理論結合到實踐中來，可以幫助企業對行業發展狀態有一個較為準確的研判。

1.3 行業內現有競爭對手和潛在競爭對手的分析

根據住建部2016年建設工程監理統計公報顯示，當年全國共有7483個建設工程監理企業參加了統計，其中，綜合資質企業149個，甲級資質企業3379個，乙級資質企業2869個，丙級資質企業1081個，事務所資質企業5個。要對行業內現有和潛在競爭對手進行分析，首先就對要在這7483家同行中，找到自己所處的位置，定位自己的競爭對手。

定位的原則，可以按照企業年度合同規模、收入規模、人員規模來確定，也可以按照本企業重點發展行業和領域、地域內的市場份額來確定，甚至也可以是過去幾年內，企業重點跟蹤項目的投標對手。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，選定一個或幾個比自己強大且具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。

要盡可能收集標桿企業的成長軌跡、管理架構、業務方向、核心競爭力和重點突破領域等內容。尤其應該關注本企業正在著力加強能力建設的領域和實力相對薄弱的領域，看看在這些領域里，競爭對手有沒有比我們更強，強在哪里；或者比我們更弱，是如何彌補的。這種思維，有利于我們對競爭對手的勝敗關鍵因素進行分析，并客觀、靈活的將管理學中的長板理論、短板理論與企業自身的發展戰略相結合。

必須承認，有的管理者容易忽略外部因素分析這個環節，他們認為企業領導者的眼界和企業自身的能力才是覺得企業發展的決定性因素，而外部環境只起到相對間接的作用。因此有的企業編制發展規劃時，外部因素分析只簡單的羅列了近期國家對本行業發布了哪些重要文件，并未深入分析這些文件出臺的背景、導向、以及可能對行業的產生影響。

內因起決定性作用，這種提法當然沒錯。但是，如果不充分考量大環境的變化，只顧著埋頭“苦練內功”，這很有可能出現方向性的問題。對于企業而言，恐怕這就是路線方針層面上的根本錯誤了，方向錯了，再多的努力只能是在錯誤的路上越走越遠。

2、內部因素分析的方法和要點

2.1 特別建議首先回顧上期發展戰略規劃的執行情況

回顧的內容應包括上期規劃中確定的業務規模、市場份額、客戶群構成、財務數據、人員結構等各種定量指標，以及為實現戰略目標而應采取的定性措施。

要避免流于形式，那種總結匯報性質的泛泛概述，是起不到任何作用的。如果上期戰略規劃執行的不到位，要進行認真分析，區分哪些是規劃制定的不合理導致（超前或滯后），哪些是執行層實施不利導致，哪些是外部條件巨變所致。這樣的回顧，既是對企業以往業務工作和管理工作的效能審核，又是對企業現狀的詳細梳理。

2.2 體制機制因素

國有企業特別是二級企業的發展路徑在很大程度上要受母公司、上級主管部門和國資管理部門的約束，因此可能對于“體制”、“機制”這兩個詞會比較有感觸。客觀的講，無論國內國外，國有企業的效率、效能都不能算高。但這不代表其他所有制企業在體制、機制方面就已經日臻完美。上至公司治理結構，下至內部流程再造，都可能還有改進、優化的空間。當然，我們必須承認，體制機制問題涉及面廣，牽扯相關方多，是系統性問題，牽一發而動全身，有些能改，有些不可能改。

2.3 技術實力因素

前文所述的《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》和18部委的《貫徹落實〈國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見＞重點任務分工方案》中，都提出要推進建筑產業現代化，推廣智能和裝配式建筑，加快推進BIM技術在規劃、勘察、設計、施工和運營維護全過程的集成應用，實現工程建設項目全生命周期數據共享和信息化管理。這些信號都表明，如果監理企業想在未來發展壯大，必須加強技術研發能力的建設。

國家統計局國家經濟景氣監測中心曾經發布了《中國企業自主創新能力分析報告》 ，從技術創新能力的角度提出了一個企業自主創新能力的評價指標體系，在此可以用來借鑒。企業的技術實力應包括（1）技術創新活動評價指標，包括科技活動和研發經費占銷售收入比重。企業的技術創新活動主要是指企業的研發、技術改造、技術引進及技術推廣等活動，該指標可用企業在技術創新活動各個環節的經費投入來衡量。（2）技術創新產出能力指標，包括申請專利數量占全國專利申請量比例、擁有發明專利數量占全國擁有發明專利量比重、新產品銷售收入占產品銷售收入比重等項。企業技術創新的產出能力反映其各種要素組合產生的實際成效，因此該指標是評價企業技術創新能力最直接、最重要的指標。

當然，監理企業不同于生產性企業，是依靠提供專業服務賺取收益的，其科技投入更多的是以創新服務內容、提升服務價值的形式來體現的。因此，對上述指標，企業應結合自身情況進行取舍和修正，例如還可以增加企業技術管理和技術支持體系建設情況、所承擔項目大數據的收集、積累和使用情況、各領域課題完成情況、員工發表技術論文數量，進行學術交流數量，參與編寫行業技術規范情況，以及技術研發成果轉化成業務數量等指標。

2.4 人力資源因素

長期以來，監理行業飽受詬病的突出問題就是人員流動快，素質低下。可以說，監理企業比拼的就是人的素質和能力。制定發展戰略，必須先對自身的人力資源有著清晰的了解。

人力資源分析可以從企業人力資源的教育程度及從業資格的分布情況、各業務崗與管理崗位分布情況、聘用方式和成本情況、考核體系和考核效果、激勵和約束機制、人才培養體系的搭建情況、個人職業規劃實現總體情況等多方面進行描述。

2.5 業務因素

由于業務數據與財務指標相關性較高，可以將業務和財務數據合并分析。具體可以包括企業的業務板塊組成及占比、年新簽合同額、年營業收入、收入到賬率、資產負債率、流動比例、速動比率、現金流量數據、人均產值、重點行業或地域的市場占有率、規模以上項目占比、年投標中標情況、重大客戶維系情況、業務渠道的拓展情況、正在跟蹤的重大項目情況、在施工項目規模、安全生產情況、顧客滿意率、顧客投訴率等等。

當然，內部因素分析并不僅限于以上4點，可以根據企業具體情況加以豐富，還可以從不同維度展開，例如企業資源競爭優勢分析、企業當前核心競爭力和潛在核心競爭力分析、公司價格成本分析、公司面臨戰略優勢與劣勢分析、成本優勢渠道的分析、關鍵利益相關者分析、企業產品、服務的生命周期分析、SWOT分析(優勢、劣勢、機會、威脅)等等。

有的管理者認為凡是不能解決或者解決起來有較大難度的因素，就沒有必須花費精力進行分析，反正近期無法提出解決措施。筆者個人認為不妥。既然是企業對自身的“全面體檢”，怎可諱疾忌醫。現在難以解決，不代表未來解決不了。只有清晰客觀的了解自己存在的問題，才能積極朝著改進的方向努力。