財經作家 吳曉波：2018，重新定義企業的核心能力

回到企業本身，我們要重新定義企業的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產品力

2015年我寫完《去日本買一只馬桶蓋》這篇文章以后，馬桶蓋市場由此從30多億的市場容量，變成今天兩三百億的市場容量，根據一個行業的發展，一定會發生一件事情——價格大戰，但今天在馬桶蓋市場沒有發生？

因為在中國買馬桶蓋的都是中國的新中產家庭，僅僅靠價格戰無法說服他們，他們認品牌、認品質。

其次是因為馬桶蓋自身在迭代。去年6月份松下出了一款馬桶蓋，你起來的時候會告訴你，血壓、血糖、血脂……很多數據。一個簡單的產品在不斷地迭代，就能逃脫價格競爭的死亡陷阱。

這個景象不僅發生在馬桶蓋身上，也幾乎發生在全中國所有的行業，當襯衫變成納米材料的時候，我們還能把它叫做傳統行業嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產品。我認為今天的中國沒有所謂的高科技企業，沒有所謂的傳統和新興。

第二，重新思考“城墻”與“護城河”

“城墻”是你的核心技術，當你有核心技術的時候，你的核心技術有沒有不斷地迭代和創新？騰訊這家企業和別的公司最大的區別就在于迭代快。

“護城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點，第一消費者關系，第二資本梯級護衛。對資本的靈活運用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。

我見過很多大型企業，董事長基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨的人。但是你坐得越高，對底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發生的。

要解決這個問題，你要么把組織全部進行解構，要么通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護衛。現在很多公司設立了產業基金，也是因為同樣的原因。

今天企業投資做得最大的是阿里巴巴和騰訊，他們也怕，你不知道什么時候出現抖音，什么時候出現快手，因為馬云和馬化騰也都站得很高。

第三，重新構建組織生態

今天所有企業面臨的挑戰都發生在公司圍墻之內，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進行組織的自我革命。

張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當中，只有三個層級，就是平臺主、小微主和創客。

未來所有的企業都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰，失控成長。

并且，你要堅定執行三新原則——新團隊、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結構去治理小團隊，一定要形成資本關系，讓新團隊形成新的動力。

今天的企業家一定要充分地信任年輕人，一定要通過價格和資本的模式，給到年輕人機會，我們企業家一定要意識到我們老了。