“雙創”背景下企業核心人才保留研究

余耀

一、研究背景

技術是企業生存和發展的基礎，企業中央研究院（以下簡稱研究院）是大型企業發展到一定階段的必然選擇，其設立的目的是掌控行業核心技術，促進科技成果的轉化。很多國際知名的企業都成立了自己的中央研究院，如IBM、GE、西門子、華為等，研究院具有市場信息豐富、技術人才完備、生產流程熟悉和試驗條件優越等特點。

自2014年宣布進入新常態后，我國經濟從高速增長轉變為中高速增長，“大眾創業、萬眾創新”成為中國新常態下經濟發展“雙引擎”之一。近年來，我國大力推動“雙創”向縱深發展，一大批央企、國企、民企和外企都積極參與，瞄準新領域，聚焦新熱點，順應新趨勢，打造新的發展模式和新的經濟增長點。在“雙創”的歷史性機遇下，研究院的定位不再是單純的技術研究機構，而是企業技術創新體系的核心和戰略發展方向的先驅，從事支撐集團企業中、長期發展需要的前瞻性研發工作，參與企業創新發展戰略的制定和實施，完成企業技術服務和技術孵化的職能。因此，研究院的高效運轉和繁榮發展是大型企業穩定長期發展的堅實基礎。

“雙創”推動經濟發展的新形勢下，各個產業領域快速發展，工作機會持續增加，人才需求量急劇增大，各個行業的壁壘不斷被打破，跨專業跨行業變成常態，企業人才進行雙向選擇，人才流動速度日趨加快。人才是最重要的生產要素，激烈的市場競爭歸根結底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。企業發展依靠核心人才。按照二八原則，一個企業中20 %的骨干人員創造了企業80 %的價值。因此，核心人才是保障研究院持續技術創新、實現轉型升級的關鍵因素。核心人才工作能力優秀，稀缺程度高，在“雙創”背景下，經濟發展活躍，大背景大框架下專職人員的專業壁壘被打破，核心人才不再局限于原本的專業和方向，復合型人才和交叉背景人才的擇業道路越來越寬闊。對于研究院而言，人員“合理的流失率”有助于保持其活力，但如果流失率過高，則會影響研究院的生存和發展。核心人才的流失影響更為嚴重，不僅會增大商業和技術秘密泄露的風險，增加研究院人力重置費用，而且影響工作的連續性和質量，對在職員工的穩定性、忠誠度和凝聚力產生負面影響，還會損害企業的聲譽和形象，降低企業整體運作效率。因此，筆者對雙創背景下處于轉型期的企業中央研究院中核心人才的保留問題進行了研究。

二、企業中央研究院核心人才特點及人員流失原因分析

前述已及，人才是企業核心競爭力的資本，核心人才在企業里擔綱關鍵崗位，掌握著核心技術，負責著主要業務，控制著重要資源，對企業業績提升和長遠發展產生重大影響。研究院要實現戰略轉型，成為企業科技創新和產業發展的引擎，必須留住核心人才、用好核心人才。

1.核心人才特點

綜合研究院核心人才的特征和表現，其主要特點有三。

（1）期望較高的工作報酬。核心人才的收入完全可以滿足基礎的衣食住行，擁有穩定的工作和生活，但是他們不僅僅止步于基本的溫飽，隨著自身年齡的增長和能力的提升而追求更高的生活質量和水平，如，在一線城市擁有一套舒適的房子、給予子女優質的教育、讓老人安度晚年等。因此，核心人才對自己的工作報酬有較高的期望。

（2）注重企業文化氛圍。企業文化氛圍包括精神氛圍和環境氛圍，是企業整體精神面貌的體現，決定企業未來的發展。核心人才對于企業的發展前景和發展方向非常關心，強調自身對企業戰略規劃和理念愿景的認同感。而且，對核心人才來說，環境氛圍直接影響工作狀態，良好的團隊可以促進彼此之間思維碰撞，他們更傾向于和具有同樣專業性的人員進行交流溝通，渴望在自由開放創新向上的工作環境和工作氛圍中工作。

（3）渴望實現自身價值。核心人才擁有一定的專業知識背景和專業技能，具備較強的自主性和能動性，具有強烈的學習欲望和創新能力，并不斷地向更專更深的方面進行研究。他們工作的目的不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長，成就自己的事業。核心人才熱衷于完成挑戰性、創造性的任務，追求成就感，渴望開辟自己的天地，期望參與部門、企業的創新型、決策型活動，通過自己的專業能力得到贏得社會、企業、領導和自我的認可，注重自我價值的實現。

亞伯拉罕·馬斯洛根據人的需求產生的先后順序與其重要性研究分析提出馬斯洛需求層次理論，它包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實現的需求，認為人在發展的不同階段，所追求的東西也有所不同;每個時期總有一個較突出的迫切的需求占主導作用。根據馬斯洛需求層次理論對研究院核心人才的特點進行分層次分析，其中，對薪資待遇的要求屬于較低層次的生理需求和安全需求，對企業文化氛圍的要求屬于較高層次的社交需求、尊重需求，對實現自我價值的渴望屬于自我實現的需求。

2.核心人才流失原因

對于核心人才而言，物質經濟因素是促使他們工作的基本動力，但是他們不僅僅止步于滿足其基礎的生理需要和安全需要，更重要是滿足精神方面的需求，是得到認可、尊重并實現自我價值。由此可見，核心人才的特點決定了其流失的原因。

（1）對自身獲得薪資報酬的不滿意。核心人才掌握核心技術和資源，可以為企業創造巨大的價值，理應獲得較高的回報。當企業無法提供核心人才具有競爭力的薪酬時，自身獲得的薪酬、福利等物質利益不符合其價值標準，無法滿足提高標準后的生理、安全需求時，外界的高薪誘惑很容易成為部分核心人才離開的誘因。此外，對核心人才而言，他們還重視付出勞動、做出業績后，得到的回報是否公平，得到的獎勵是否合理。

（2）對組織前景和研發方向的不認可。當研究院的戰略規劃和長遠目標與核心人才的預期不符時，企業文化缺乏吸引力，企業精神與核心人才發生分歧，就會導致核心人才認同感缺失，歸屬感降低，工作缺乏動力，個人對研究院未來發展失去信心，因而會導致核心人才的流失。在研究院中，如果核心人才不認可自身所從事的研發方向，對于自己的工作缺乏信心，他們就會出現逃離的傾向。與此同時，宏觀經濟發展良好態勢下，勞動力市場上核心人才供不應求，核心人才的擇業種類和方向變得更加豐富，當目前所做的事業無法讓核心人才認可時，外界對其工作能力的認可為他們提供了多樣選擇。

（3）對未來事業和自身發展的不確定。由馬斯洛需求層次理論分析可知，核心人才在工作穩定后首要考慮因素是個人的發展機會和職業規劃問題。如果核心人才發現自己無法接觸多樣知識和廣闊平臺，沒有明確的發展目標，不能實現其職業規劃，工作無法帶給他們挑戰性和滿足感，個人的能力無法提升，價值無法實現，發展到達瓶頸狀態時，他們會自然而然地將目光投向外部，選擇適合自己發展的其他企業，尋求更多的發展機會，以期實現自身價值。

三、保留措施

赫茲伯格雙因素理論把企業中的有關因素分為激勵因素和保健因素兩種，激勵因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，保健因素是指容易產生不滿和消極的因素，二者共同影響著員工。保健因素包括企業政策、行政管理、薪資報酬、福利待遇、同事關系和工作條件等，激勵因素與工作本身或工作內容有關，包括工作成就、他人贊賞、工作意義及挑戰性、職位晉升、職業發展等。保健因素缺失會滋生員工嚴重的不滿情緒，加劇人員流失，但是過多的強調保健因素并不能提高人員的積極性，甚至會導致工作效率低下。因此，保健因素和激勵因素必須相輔相成，共同協作，在消除員工不滿情緒的同時，充分調動員工的工作積極性，從而提高員工工作熱情和效率。

如前所述，核心人才的流失受多重因素的影響，相對物質層面的挽留，核心人才更看重精神層面，更看重自己是否得到認可、受到尊重、自我價值是否可以實現。所以，核心人才的保留措施應該在保證物質層面的基礎上，加強精神層面的保障。將赫茨伯格雙因素理論運用于管理，既保證保健因素得到基本滿足，又盡量加大激勵因素的占比，從而最大程度調動人才工作積極性，提高工作效率，實現對核心人才的保留和激勵。

因此，我們從以下四個方面采取措施，不僅從保健因素出發，滿足核心人才的物質需求，還要從激勵因素著手，重視核心人才精神層面，而且增加有效的約束機制，做好風險防控，多管齊下，共同作用，實現核心人才的保留。

1.公平合理的薪酬體系

對于企業而言，首先需要解決核心人才物質利益的問題，給予其合理的薪酬待遇。根據雙因素理論，薪資報酬對核心人才雖然不再是激勵因素，但卻起著重要的保健作用，尤其對于追求更高生活質量的核心人才而言，如果工資和獎金與市場產生較大差距或內部薪酬未能體現能力差距，肯定會破壞其積極性和創造力。因此，建立合理的薪酬分配體系、變保健因素為激勵因素在留住核心人才方面有著很強的現實意義。

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。系統的、以業績為導向、具有科學考核標準的績效管理制度通過客觀公正考核員工的工作業績，指導薪酬分配制度，實現按工作成果、貢獻程度分配薪資，能力越強、業績越好，薪酬越高。

建立科學合理的薪酬激勵機制，提供合適的薪酬福利保障，兼顧外部公平、內部公平、價值導向、結果導向，改變以往工資加獎金的簡單分配模式，將保健因素轉變為激勵因素，盡可能最大限度地留住核心人才。外部公平是指核心人才的薪酬應在市場上應具有競爭性，相較于市場上同類型企業，其薪酬水平處于中上水平;內部公平是指薪酬與績效考核相結合，能者多勞，多勞多得，為大部分員工所認可，反映核心人才的工作價值;價值導向和結果導向是指薪酬機制要按員工的價值和結果分配，起到激勵的作用，就要通過科學的績效考核來評判獎勵，對于核心人才的特殊貢獻予以特殊的獎勵，將其薪酬與業績直接掛鉤，如設置專項獎等方法。

此外，通過公正合理的績效考核和薪酬分配還可以幫助員工正確認識自我，發現不足，激發員工工作熱情，促使員工提高自身能力和素質，引入優勝劣汰的機制，逐步形成崗位能上能下、人員能進能出、薪酬能漲能跌的格局，不僅能夠提升個人、組織和公司的績效，而且保證核心人才與能力業績匹配的薪資，實現核心人才的保留。

2.積極優秀的企業文化

企業文化是指一個企業在長期生產經營過程中逐步形成的企業全體成員認可和遵守的行為規范和共同的價值觀念，及與之相應的制度載體的總和。企業文化對于企業管理、員工的忠誠度和歸屬感都有著重大的影響。對于核心人才而言，得到認可和尊重是滿足其精神層面需求的重要部分。成功的企業都有著自己獨特的企業文化，通用電氣的“挑戰極限、科技創新、群策群力、無邊界”精神;谷歌的“不作惡也能盈利”; 海爾集團的“海的文化”及”人人是創客”的組織文化;騰訊的“通過互聯網提升人類生活品質”文化;華為公司的“華為基本法”及“狼性文化”等。核心人才對企業文化的認可，是其高效工作的重要保障，也是其扎根企業的堅實基礎。

研究院要營造出尊重員工、以人為本、平等關懷、公平公開的環境，確立共同的價值觀念和行為準則，引導員工產生強烈的集體意識和主人翁意識，形成共同的理想和信念，核心人才在尊重人、關心人、培養人的氛圍中、在公平公正、改革創新、參與決策的環境里工作，彼此工作交流順暢，保持良好的溝通和信息的分享，才能夠充分發揮自身的潛能，保持高效的工作狀態。

核心人才認同研究院文化時，核心人才對研究院產生強烈的認同感、歸屬感和使命感，積極參與研究院的建設和發展，凝聚強大的內部向心力。研究院的轉型與發展離不開員工的奮斗和努力，更離不開員工的理解和支持，引導員工轉變觀念，增強員工對企業文化和戰略政策的認可，把員工思想和行動統一到企業轉型發展中來，是企業實現轉型發展的前提和基礎，也是加快企業轉型發展的關鍵。優秀的企業文化不僅可以留住核心人才，發揮員工積極性，而且能夠提升企業的外部形象，提高市場中對優秀人才的吸引力，更有利于匯聚人才，提升企業整體的競爭力。

3.個性化的職業發展規劃

對于核心人才而言，薪資待遇等因素滿足其基本需求即可，更重要的自身價值和自我發展的實現，這也是重要的激勵因素。因此若想長久地保留員工，必須創造適應核心人才發展的環境，針對核心人才的特點和個性，安排適當的工作內容，設計合理的工作任務，制定合適的職業規劃，不斷為員工拓寬職業發展渠道，提高職業發展的“天花板”，職業發展規劃永遠比員工的成長速度快，使核心人才清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不會對自身目前所處的位置和未來的發展感到迷茫，將員工的成長和公司的發展有機地結合，從而使核心人才一直保持高昂的工作積極性和向上的奮斗狀態。

核心人才的工作內容本身需要具有一定的創造性和挑戰性，他們希望在自己擅長的領域做出業績，只有當他們真正認可自己所從事的事業和項目，才能夠潛心工作，深入研究，不斷地發現問題，解決問題，才能自我驅動、自我激勵，建立自己在本領域成功的自我意象并延伸到各個方面，進而實現全面、持續性的激勵，達到員工個人的成長和研究院整體的進步。

在“雙創”的大背景下，研究院通過鼓勵核心人才內部創業，為有能力、有想法的核心人才提供機會，可以有效拓寬員工實現事業發展的途徑，尤其是對于部分核心人才，可以有機會突破現有組織框架限制，通過自主創業實現靈活高效的事業發展，變員工為主人翁，自己參與決策，充分授權，委以重任，從而增強核心人才的參與感和積極性。而且大型集團企業背景下的中央研究院也給予核心人才“容錯”機制，即使創業失敗也能夠有路可回，充分解除其后顧之憂，讓員工與企業同呼吸、共命運，在奮斗拼搏中實現自身的價值，增強對企業的歸屬感。

企業將員工個人發展納入企業發展的軌道，通過員工自身發展和企業整體戰略目標的有機結合，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，在奮斗中實現個人價值，追求事業的成就感，長久保留核心人才，在完成自身發展的同時，推動企業的大步前行。

4.有效的約束機制

一個企業不僅需要合理的保留激勵措施，也需要有效的人才約束機制，清晰且強化企業與員工的契約約束關系，維護雙方的利益，減少人才流失。

在法律法規及公司政策方面，依據法律法規，結合實際情況，企業制定相關政策措施以約束員工離職，比如企業與員工簽訂競業限制協議，通過規范和約束人才離職后的就業范圍，一方面提升員工離職再就業需要承擔的風險和壓力，另一方面減少員工離職可能產生的影響和損失;從激勵和約束有機結合方面，在激勵措施中體現約束，才能盡可能的避免單純激勵產生的負面影響，比如延長激勵兌現的時間和周期，一旦發生員工離職，則其離職后的激勵性利益隨之減少或取消，員工離職將會喪失的工資、獎金、期權、股權分紅等以及相應的培訓機會、晉升機會等迫使員工慎重考慮離職的影響;從身份約束和長期價值方面，將核心人才吸納為公司的股東，一方面是對核心人才價值的認可和工作的激勵，另一方面其身份的轉變也促使其思想的轉變，公司的員工和公司的股東這一身份的變化，促使核心人才從謀求自身發展到謀劃公司未來轉變，公司的長期發展和盈利對于員工而言變得更加重要，才能更容易留住人才。

結束語

隨著時代的發展和經濟的繁榮，核心人才就是企業中央研究院的核心競爭力。對轉型中的研究院而言，要走好“雙創”的道路，必須留住核心人才，激勵全體員工，充分調動員工的積極性和參與性。建立科學的績效考核，實行合理、富有競爭力的薪酬制度;建設優秀的企業文化，營造公平、創新、積極、向上的工作氛圍;制定多樣的、個性化的職業規劃，營造廣闊的發展空間;完善有效的約束機制，建立彼此信任的契約關系。多策并舉，多管齊下，保障核心人才的物質利益，滿足核心人才的精神需求，真正實現核心人才的保留，讓核心人才在研究院中不斷發展自我、超越自我，將個人的發展與集團的未來有機結合，朝著實現個人的成就目標和集團的共同愿景而努力，從而推動企業戰略轉型的順暢前行和個人事業的開花結果。