以授權經營推動企業管理變革

胡世良

企業戰略構想再偉大，要有人將它付諸實踐，這一切靠的就是執行力。而高效的執行力是建立在充分放權基礎上。華為就是一家充分授權的公司。“讓一線直接呼喚炮火”，加大、加快向一線組織授權，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的決策權。華為消費者業務集團之所以后來居上，躋身全球智能手機前三強，2017年，消費者業務銷售收入達到2372億元，同比增長31.9%，占公司總營收的比例達到39.3%。關鍵是華為給予消費者業務集團余承東充分授權，真正擁有人、財、物等實權，可以根據市場變化，快速響應客戶和消費者的需求。

同樣海底撈也是一家充分授權的公司。海底撈鼓勵每位員工積極參與到企業管理中來，海底撈的中高層管理人員都有一定權限的審批權。在海底撈，一線員工也有一定的決策權。如一線員工可以根據情況免費贈送一些菜給顧客，還具有免單權;如果當天是顧客一個特別的日子，比如結婚紀念日，一線員工則可以自行決定給顧客開設雅間，或贈送果盤，在菜的價格上給予一定的折扣。放權給員工的做法給海底撈帶來巨大利益的同時，又大大增強了員工的自信心，激發了員工的主人翁精神。

關于授權，這里我再舉中國移動無線音樂的例子，讓大家更好地認識到授權的重要性。在三大運營商中，中國移動最早實行基地化運作模式，2006年5月，中國移動無線音樂基地在四川成都成立，由四川移動數據部總經理李向東全權負責。音樂基地獨立運營，李向東在無線音樂運營上擁有絕對的話語權，在李向東帶領下，無線音樂基地短短4年就取得驕人的成績。2009年無線音樂業務收入持續超過百億元，帶動全網收入超過220億元，無線音樂基地也成為當時中國最大正版音樂庫和交易量的最大網站，有98%的新歌選擇其作為首發平臺。

無線音樂基地之所以取得驕人的戰績與中國移動采取充分授權的基地模式是分不開的。然而，2010年3月，李向東攜款出逃在中國移動引起震動，導致運營商對基地模式產生了質疑，重新收回對基地的控制權。我認為，無線音樂基地的成功正是適應充分授權的管理變革而取得的，不能因為出現“李向東事件”而否定授權在激發組織活力中的重要作用，而應該更加堅持充分授權的基地模式，同時做好監督約束機制，運營商這種瞻前顧后的做法不可取，這也許是運營商至今在新興業務發展上沒有取得重大突破的重要原因。

黨的十九大報告指出，要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。改革國有資本授權經營體制被擺在核心位置。我國三大電信運營商是大型國有企業，深化企業改革必須做好授權經營。授權就是權力下放，集團總部不要什么都管，這是推動企業成長的根本動力。企業要學會授權經營，需要從三個方面做出努力：劃小單元、鼓勵試錯行為和打造自組織。

第一個就是劃小單元。阿米巴經營的一個重要特點，就是通過成立阿米巴組織，讓各個阿米巴通過獨立核算制進行獨立運營，阿米巴經營就是一種“充分授權”的管理模式。海爾的“自主經營體”“小微企業主”、中國電信的“劃小承包”等等都是阿米巴經營的生動體現，其核心就是充分授權。

劃小單元對企業發展來說有兩個重要價值，一是培養具有經營意識的人才。經營權下放后，各個小單元的負責人會主動樹立“自己就是經營者”的意識，從而增強經營的責任感，盡可能努力提升業績。這樣由“被動”工作轉變為“主動”作為的行動。毫無疑問，這有助于企業培養和鍛煉一批經營人才。二是實現全員參與經營。劃小單元就是讓每位員工都參與到各自小單元，都為著各自的目標而努力工作，自然在工作中享受人生的意義和成功的喜悅。

在海爾，有3000多個自主經營體，每個自主經營體單獨核算，獨立經營，自擔風險，員工由以往聽領導的轉變為直接面向市場，用戶需要什么，就必須滿足什么，員工由企業付薪轉變為由用戶付薪，員工從一個被動的按照指令完成任務的“打工者”，到按照市場規則，通過自主經營，實現最大化自我價值和最大化企業價值的“經營者”。在海爾，人人都是CEO。海爾人單合一的自主經營體，是管理模式的創新，通過充分授權，從而最大程度上激發組織活力和員工創新動力。

劃小單元在中國電信得到有效開展，開創國有企業全面深化改革試點的先河。2013年起，中國電信開啟了一場以市場化為方向，“劃小承包”為牽引的改革，在改革過程中，中國電信上下聯動，不斷實踐，不斷對改革內容進行豐富和完善，如今建成了以劃小承包、倒三角支撐、專業化運營為核心的市場化改革體系。中國電信的劃小承包以“劃好責任田、選好責任人、建好責任制”為關鍵，經營單元劃到最小，打破崗級、資歷、身份等限制選拔承包人，即“小CEO”;按照責權利一致的原則，充分放權，賦予承包人自主用人權、考核分配權、資源支配權等配套權利。迄今，近20萬中國電信員工參與內部創業，誕生了2.5萬名“小CEO”。中國電信經營核算單元從市、縣公司進一步劃小為農村支局、城市支局、營業廳、政企團隊、裝維班組等基本經營單元，把每個單元變成獨立核算、自負盈虧的自主經營體，進行動態優化，實現企業組織資源的市場化配置。中國電信劃小承包改革的不斷深入，很好地解決企業改革最核心的問題，充分調動一線員工的積極性，使得企業發展活力不斷增強，市場競爭力顯著提升，連續五年收入增幅高于行業平均水平，改革紅利逐步釋放。

第二個是鼓勵試錯行為。美國硅谷（Silicon Valley）是一個神奇的地方，這里誕生了英特爾、思科、雅虎、eBay、谷歌、特斯拉、Facebook和YouTube等許多偉大的公司和涌現出謝爾蓋·布林、彼得·蒂爾、埃文·威廉姆斯、馬克·扎克伯格、史蒂夫·喬布斯等偉大的人物，這里也是全世界頂尖互聯網公司的聚集地。為什么硅谷能成為全世界范圍內創新創業的圣地？關鍵在于硅谷擁有的多元文化、寬容失敗，以及追求卓越，拒絕平庸的創新環境，正因為這樣，硅谷集聚了創業創新的超級能量。

3M是一家創新能力很強的公司，3M公司可以說是創新的同義詞，每年開發數百種新產品，全球有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品，3M公司之所以取得如此成就，關鍵在于積極倡導“只有失敗，才有創新”的理念，鼓勵創新，寬容失敗，但決不允許重復同樣的失敗。在3M公司，管理層做到“耐心傾聽任何一個人的原始創意，無論當初看有多么荒誕不稽”，“鼓勵，而不是吹毛求疵，讓員工帶著創意前進”。3M致力于“尊重每一位員工的價值，并鼓勵員工創新，為員工提供具有挑戰性的工作環境及平等的發展機會”。在3M，創新人員失敗后，一般情況下薪金、待遇，甚至晉升都不會受到影響，使得員工為創新冒險，而無后顧之憂。公司隔離膠帶產品開發時，經歷多次失敗。每次失敗后，研發人員得到的不是打擊，而是鼓勵與支持。正是在公司寬容失敗的文化鼓舞下，研發人員不怕失敗，反復試驗，最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產品。在3M公司，創新得到領導的大力支持，充分授權，對員工實行彈性工作制，甚至可以在家辦公，對創新人員開綠燈;產品創新小組由各種專業人才全力共同參與，全是自愿者，具有相當的自主權。

創新是對未知的探索，是一個不斷試錯的過程。創新是企業持續發展的源泉和動力，企業只有營造良好的創新環境，創新才能成為廣大員工的自覺行為，創新才能厚植于企業之中。

創新是有成本的，有嘗試、實驗的成本，也有失敗的成本。一次成功的創新往往都是以多次失敗為代價的。但沒有什么比害怕失敗更抑制創造力。一旦冒險就受打擊，一旦犯錯就受到懲治，最后，誰也不會去創新，誰也不敢去創新，更別談什么創新成果了。創新往往要經過很多失敗，才取得最后成功的。創新需要時間，需要失敗。因此，創新需要有包容的制度、文化和環境作保障。作為企業，要對員工的大膽嘗試有耐心和容忍度，給員工設計一定的期限和成本的投入，幫助創新者獲取各類所需資源，如項目失敗，要提供關懷、保護和支持。能否寬容失敗、尊重員工個性品格，體現一個企業是否具有長遠的眼光和包容的心態。一個鼓勵創新、寬容失敗的企業，才是一個獨具魅力、充滿活力的企業，才是一個具有強大吸引力和向心力的企業，才能最大程度上激發員工創新潛能。

第三個是打造自組織。當下，面對混沌的不確定的外部環境，自組織越來越受到企業管理界的關注。彼得·德魯克說過“知識工作者必須要自我管理，他們必須有自主權”。可以說打造自組織能很好地實現員工的自我管理和擁有自主權，而且實現自組織管理有利于提高組織適應內外部環境變化的能力，激發組織活力。

所謂自組織，是指特定的組織、企業、個人，以共同的目標和愿景，以共同的興趣和利益，以共同的事業，自發聚集而組成的團體、組織的現象。實際上，自組織現象廣泛存在于自然界和人類社會中，它著重強調在一定條件下，組成系統的各個元素，不需要外界的干預，便能夠自發組織起來，相互協同作用，最終是系統表現出從無序到有序的運動狀態。如海爾的員工創客、華為的“三人戰斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產品小組”以及我們常常看到一些公司自發成立的各類“興趣小組”，其實都是在進行自組織管理的探索。

由于自組織是一群人基于關系自愿的原則主動結合在一起的組織形態，相比傳統管理模式，自組織管理具有以下六個特點：

第一，自組織有著共同的愿景、目標。是共同的愿景和目標將一群志同道合的人而聚集在一起，愿景目標為自組織在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰略是一種方向、一種狀態，絕對沒有什么五年規劃、十年規劃。

第二，自組織是一個系統內部從無序到有序的過程。這一過程形成新的治理模式，有別于建立在交易關系上的市場治理，或者建立在自上而下權力關系的層級治理，而是一種平等自愿相互協作相互支持的自治理。

第三，自組織沒有非常明確的角色分工，每個人的角色也不是固定不變的，有時候一個人要扮演多重角色。在自組織中，一個人在組織中不再是基于分工體系固定在一個崗位上、扮演一個固定的角色，一個人的角色可能是多重的，相聯系的就需要具備多種技能，某種時刻可能需要你有領導和組織協調才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能，當你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調動組織內很多資源去完成一個目標。

第四，自組織內部是高度信任的授權體系。在自組織里，一定是高度授權的，高度信任的，每個人都會主動去負責、自動去追求協同。自組織強調的是員工自主地進行價值創造。

第五，自組織是網狀結構形態。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結構，而是一種基于價值的網狀結構形態。在非線性、網狀的結構中，任何一個變量或要素都有可能帶來顛覆性的創新。在網狀的結構形態下，我們強調要找到自組織的引爆點，通過試錯戰略，不斷地去尋找引爆點，然后把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創新。微信就是騰訊的引爆點，微信顛覆了人們使用手機的方式。對于騰訊來講，它創造了一種新的商業模式。

第六，自組織權威是分布式的、多層次的。過去企業的權威是自上而下的領導權威，正如“官大一級壓死人。”在自組織里，權威來自專家權威、流程權威，現在企業權威由原來的自上而下的行政命令的權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威，每位員工都有可能成為權威，未來在企業里，更多的是要聽專家的，聽權威的，而不再是什么都聽領導的。

授權經營是現代企業管理的重要手段，也是推動運營商全面深化改革一項重要內容。授權是一門學問，也是一門藝術，有效授權能最大程度上激發組織活力，提高企業快速市場反應能力。除了上面介紹的授權的內容外，授權的方法和途徑還有很多，我相信每家企業都會根據自身企業特點，尋找適合自己的方式。這里，我需要提醒的是，企業發展和員工成長，最好的途徑就是做到責權利相統一，得到授權就必須承擔責任，同時，要做好授權的分析和監督，從而使授權達到良好的效果。