國外水泥項目EPC總承包管理研究

王鴻飛，劉 琳

(中國建材國際工程集團有限公司，上海 200063 )

隨著國家去產能的政策引導，國內水泥市場已趨向飽和，越來越多的中國企業積極參與到國際水泥行業的競爭之中。但由于國外環境差異較大，項目執行過程中會遇到各種新的問題，水泥項目又有時間跨度長、工況復雜、各專業交叉眾多等特點，導致中企承包的很多國外項目因不能按時完成合同工期，遭受巨額罰款。又或者因缺少足夠的成本估算，而導致項目零利潤，甚至賠錢的情況。筆者參與了中國建材國際工程集團有限公司多個海外水泥工程的項目管理工作，在哈薩克斯坦、阿塞拜疆、俄羅斯、蒙古等國家都有多年項目管理經驗，對EPC水泥項目管理的重要性深有感觸。

1 國際EPC水泥項目的特點

該文討論的國際EPC水泥項目指的是由跨國水泥企業直接投資或有國際背景的當地企業投資的水泥項目，采用歐美管理水平和質量標準。國際EPC水泥項目與國內項目有很大不同，主要難點有工期要求嚴格、合同范圍涵蓋廣泛(包括污水處理站、機修車間、電廠)、簽證辦理難、合同采用一次性包死總價、付款一般與里程碑節點掛鉤、責任分工更加明確、合同參與方具有多國性、要求關鍵設備全球采購、設計轉化嚴格、特種設備施工資質、自控程度往往按照歐美標準、工程建設標準更加嚴格、工程驗收標準高等。

常見的合同模式一般由業主(即投資人)辦理好場地建設用地許可證，并完成“三通一平”工作和場地初勘之后，總承包商對整個建設項目負責，直至完成PG Test(性能測試)后將生產線交付給業主，進入質保階段。而缺陷責任期(一般為1年)結束后，業主將尾款或保函退給總承包商，合同終止[1]。

2 成本控制

國際水泥市場每年幾百億資金運作的巨大潛力吸引著眾多國內公司爭相競爭，有些企業為了追逐巨額產值，不惜降低投標價格，縮減利潤以求得中標，導致了水泥行業指導價格一降再降，利潤率微乎其微。在此背景下項目的成本控制是項目運作中最為重要的一部分，直接關系著項目的盈虧，影響著企業的發展。合同簽訂之后必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制、事后總結轉變[2]。

定期召開成本分析會，分析現場已完工程量對應成本、現場的臨時用工及費用、設計變更增加的工程量對應增加成本，采用贏得值(掙值)法分析已完工作預算費用 (BCWP)、計劃工作預算費用 (BCWS)、已完工作實際費用 (ACWP)三個基本參數，根據費用偏差(CV)=已完工作預算費用(BCWP)-已完工作實際費用(ACWP)和費用績效指數(CPI= BCWP/ ACWP)兩個指標對成本控制成效進行定期評價，及時糾偏。

2.1 設計階段的成本控制

國際EPC水泥項目設計階段的成本控制并不代表簡單地以省錢為目的，而是要在保證工程功能滿足使用和合同要求的前提下盡可能的采用限額設計，推行限額設計的關鍵在于提高設計人員的經濟意識和業務素質和對合同的熟悉程度，將技術與經濟有機地結合起來，改變一些工程設計保守，浪費投資的作法，嚴格控制不合理變更，及時對工程造價進行分析對比，能動地影響設計，從而控制成本。

2.2 采購階段的成本控制

水泥項目采購主要包括設備采購和材料采購，兩者加起來一般占到項目總成本的60%～70%，因此設備的采購管理過程是降低項目成本的重要過程。總承包商在設計前期準備時，應對設備和材料的采購方式、供應渠道、供貨時間、供應商的選定做出妥當的安排和協調，對特殊設備的供應商要擇優選定確認。

2.2.1 設備采購成本控制

國際EPC水泥項目設備采購的難點在于業主一般會指定一些主機設備選用國外知名品牌，例如西門子、施耐德、CP、哈斯馬格、菲斯特、皮拉德等，由于這些品牌占據行業壟斷地位，因此設備的共性是價格高、供貨周期長，而且對付款方式、服務條款都有強制的要求。這就要求項目管理人員根據工程進度合理確認采購時間，還要考慮到設備的制造時間和運輸方式等，計算好服務人員對安裝和調試的服務時間，避免后期產生額外費用。此外對于國外的設備還要注意國際匯率的影響，盡量降低采購成本。

2.2.2 材料采購成本控制

由于總承包商因項目前期對市場相對比較了解，另外負責主要設備的運輸，建議鋼材、鋼筋、水泥、電纜等主要材料總承包商自行采購，而零星材料由各專業分包商自行采購。對主要材料來說，由于各國經濟發展程度不同，總承包方要權衡國內供應材料與當地采購材料的優劣，合理確定材料供應方式。在項目啟動階段，為快速推進項目進度，可以從當地采購一些材料，但等施工全面展開時，還是要把國內采購加運輸同國外采購相比較，擇優選擇。

項目實施中對有些急需材料比如電纜等，當地政府為保護本國企業，對電纜進口提高關稅，并加大進口難度。這就需要事先進行調研，預先選擇好當地的備用固定供應商，防止進口材料進不來，當地供應商又坐地起價，大大增加采購成本。

2.3 施工階段的成本控制

在項目施工階段,施工現場管理的首要任務是保證現場的各項施工生產活動能高效地、有秩序地進行,實現預定的任務目標,取得盡可能大的經濟效益。為發揮各級管理人員的主觀能動性，應將成本控制目標層層分解，將考核指標與成本控制目標掛鉤。對現場可利用的舊材料，只要能滿足技術要求，盡可能的安排施工使用，比如某些設備的包裝材料，項目部應把它們分類存放，當現場施工需要用到某種鋼材的時候，能夠很快的去使用，既節省了采購的時間，又降低了成本[3]。

3 進度控制

一些中企在剛接觸EPC水泥項目的時候會認為EPC模式下總承包商在項目建設階段具有較大的工作自由，因此往往會以國內項目的工期為基數進行估算。在項目執行過程中才發現安排的計劃往往不能實現，導致無法按時完成合同工期，面臨業主的巨額罰款。同樣成本控制、進度控制也貫穿著整個項目執行周期。

3.1 項目前期的進度控制

合同生效之后至土建施工正式開始期間都屬于項目前期的范疇，包括分公司設立、勞務簽證辦理、機具運輸、項目所在國施工許可證辦理、土建設計、設計轉化等大量工作，一般最快需要3～4個月的項目準備期，慢的話可能超過6個月。失敗的進度控制的例子往往都是因為前期拖延了2個月，后來即使投入大量的人力物力資源進行追趕也無濟于事。

3.1.1 分公司的設立

一般按照法律，總承包商作為項目主體必須在項目所在國成立分公司，為項目服務。設立分公司審批手續復雜，很多國外項目都因為分公司不能及時設立，而使項目收款和后續勞務簽證、施工許可、機具采買、租賃等一系列工作無法進行，因此成立分公司工作一定要盡量做在前面，在合同生效之后馬上進行或根據與業主合同談判的進展提前設立[4]。

3.1.2 勞務簽證

由于現階段水泥行業的新興市場大多位于發展中國家，當地勞動力較為充足，為保護當地勞動力的就業，大多數國家對勞務輸入控制十分嚴格。大批申請勞務簽證需要當地政府的支持，一般需要業主與當地政府在項目的推進過程中逐步溝通解決，因此在項目前期勞務簽證辦理極為困難。

因此一般要在合同簽訂后馬上組織土建招標，盡快確定好第一批工人的詳細信息，在與業主的合同生效后馬上組織勞務簽證辦理。可采用多渠道的方式，除以項目名義向移民局申請勞務指標以外，還應尋找市場上的簽證代辦公司，盡管代辦公司收取費用一般會高幾倍，但為了保證項目前期有足夠的工人進場，縮短項目前期時間，這筆費用還是不能省。公司盡量為管理人員辦理商務簽證進場，因為商務簽證辦理一般比較簡單，還可對一般工種雇傭當地勞工。

3.1.3 機具

項目中需要主要機具和人力同時進場，對項目前期來言，如果從國內運過去，考慮運輸周期，一般海運要2～3個月，有些國家如蒙古、哈薩克斯坦雖可以采用鐵路運輸，也要將近2個月時間。如果等國內組織機具運輸到項目現場再開工的話，會嚴重影響項目工期，因此對項目前期需要的機具如吊車、挖機、裝載機和一些小型工具都可以在當地租賃或采購，對大型機具如攪拌站等考慮認證審批時間較長，則需要國內盡快組織運輸過去。

3.1.4 設計轉化

國外項目會要求對項目的設計圖紙按照當地標準進行轉化以符合項目所在國的法律法規，有些國家則審批很嚴格，需要完全按照當地標準進行重新設計，以筆者工作過的阿塞拜疆5 000 t/d水泥生產線為例，轉化公司設計轉化的時間大大超過預期，給項目工期造成了極大的壓力。這就要求總承包商在前期調研的時候，對設計轉化進行調研，多咨詢幾家當地設計院，尋找效率高的設計院合作。

以上列舉了項目前期的主要工作，在此仍要強調項目前期的重要性和難度，因為上述工作一般要同時開展，需要投入大量的人力和物力，而往往在此階段是項目部人力和資源最為匱乏的時候，這就需要項目負責人對項目前期進度控制充分重視，提前預見到項目前期面對的各種問題，配備足夠的資源。

3.2 項目中后期的進度控制

此處對項目中后期定義為土建主體工作完成后，水泥廠投產前。這一階段屬于項目執行過程中各方面資源最集中的時候，屬于項目沖刺階段，這時候一般外部環境如簽證、設計轉化等問題已經理順了，不再成為項目進度的主要制約因素，但由于國外EPC項目業主一般都聘請了專業監理把控質量，過程驗收也是一道難關。即使在人力和機具、材料都充足的情況下，也時常會出現某一道工序反復驗收不過，而一個施工隊的人都要等待，而工人自身素質和專業水準往往達不到國外專業團隊的要求，因此項目部的主管工程師應嚴格按照合同規定的標準做好自查，避免驗收過程耽誤大量寶貴的時間。

在生產線投產前的調試工作也會因為國內外標準的不同而給進度控制帶來許多不可控因素。以哈薩克項目海德堡水泥項目為例，按照業主的要求，調試過程分為機械完工、系統掛鎖掛牌、供電警告、信號測試(打點)、空載試車、安全檢查、聯動試車、負載測試，每一道程序都有明確要求，只有一個區域內全部設備進行完一道程序，這個區域才能進入下一道程序，自動化系統的復雜也會要求調試中對儀表反復校核，國內項目管理者初次接觸，往往都會因為不適應這些流程而耽誤大量的時間。因此需要提前做好準備工作，在編制進度計劃時留出足夠的時間。

4 質量控制

國外項目業主一般會設置專門的質量管理部門，稱為QAQC部，來專門負責質量的管理，該部門的主要功能是在項目實施全過程參與項目建設質量的監督，包括設備監造、材料進場檢驗、混凝土試塊復查、施工過程質量控制等，該部門人員一般對與質量相關的合同要求、各種標準非常熟悉，會提出大量的不符合標準、合同或說明書要求的問題清單，而國內總承包商一般沒有專門部門管理質量，而會要求各專業工程師分管。這樣在項目實施過程中積累下大量未及時處理的問題清單稱NCR或PUNCH LIST，給總承包商的項目實施帶來極大的隱患，甚至有時在申請工程進度款時也會得到業主的駁回。

建議總承包商要充分重視質量管理，成立質量管理部門，與國際接軌，聘請專業的質量管理人員。

5 職業健康安全與環境管理

職業健康安全與環境管理(也稱HSE管理)是EPC項目實施的重要環節，也是衡量項目管理水平的重要標志，水泥項目由于專業復雜，在施工時存在很多交叉作業，存在著多種危險因素，除此之外，國外EPC水泥項目又有環境復雜多變、建設周期長等特點，更需要項目管理團隊更加重視安全管理，建立一套適應國外水泥工程特殊性的、高水平的、切實可行的的安全管理體系。

針對項目所在國的政治環境和人文環境復雜的問題，要編制專門的應急預案，約定好針對突發狀況如何有效溝通、撤離，并組織演練。項目實施人員包括業主、監理、當地工人、中國工人、項目管理人員、服務廠家等，語言交流和文化差異大，總包項目部需要重視溝通管理，避免產生沖突。

國外項目工作人員長期在國外工作，項目一般遠離城市，生活單一枯燥，在長期進行作業中極易造成員工精神疲憊，會增大發生人員墜落、機械操作傷害等事故的幾率，對此要加強安全心理管理。在安全教育中多溝通交流，及時開導，使他們更容易接受新環境[5]。

6 結 語

國際EPC水泥項目的管理是一個系統性、復雜的工作，從國家“走出去”戰略以來，中企以較低的勞動力成本、優質廉價的機電設備以及逐漸成熟的生產和施工技術為優勢承接了大量的國外EPC水泥項目，在此過程積累了大量寶貴的經驗，但分析發現中企在國際水泥工程總承包執行中普遍利潤率低，一方面因為國內水泥項目并沒有普遍使用EPC的模式，很多工程公司缺乏EPC總包經驗。另一方面由于國內工程公司對待水泥項目普遍重量不重質，為拿到更多的訂單不惜低于成本投標，不利于項目管理水平的提高。反觀發達國家工程公司的項目管理模式非常先進，對成本、進度、質量、HSE的管理研究遠遠領先于國內，項目整體利潤水平高。項目管理水平的不完善將制約中企參與大規模的國際競爭，因此對項目管理的理論和實踐研究刻不容緩，值得我們深入分析、綜合研究。

[1] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2008.

[2] 王玉武，徐亞賓.談境外EPC水泥項目安全管理[J].河南建材,2017(2):31-32.

[3] 許謹良.風險管理[M].上海：上海財經大學出版社，1998.

[4] 白思俊.現代項目管理[M].北京：機械工業出版社，2002.

[5] 李慧平.最新國際工程項目管理實務全書[M].北京：中國建筑工業出版社，2006.