建筑工程項目管理組織結構的設計

丁宇明

（江蘇環保產業技術研究院股份公司 江蘇南京 210036）

前言

企業的組織結構具有多樣性的特點，并對企業的發展起到推動性的作用。建筑工程中的項目管理逐漸成為建筑企業發展的主要內容之一，為了讓建筑企業在激烈的市場中占有一席之位，建筑企業要對建筑工程項目管理組織結構的設計予以重視。

1 建筑工程項目管理組織結構的設計原則

1.1 目的性的設計原則

在建筑項目工程的管理中，組織結構也是一種管理手段，它的目的是實現項目的最終目標。在進行組織結構的設計進行時應該以項目的最終目的為中心，也要將其作為出發點，所以建筑的目的具有很強的目的性。進行組織結構的設計時，還要按照工程項目管理的具體要求進行設計的劃分。從而保證設計具有較強的責任性。為了提高企業的項目成本、提高企業的經濟效益，還要對組織結構的細化問題進行設計，從而促進企業的發展。

1.2 幅度性的設計原則

對組織結構進行設計的過程中，組織結構的設計具有幅度性的原則。所以設計時要對幅度進行適當的設計。要對組織結構進行合理的劃分，從而促進組織建設高效率的完成工作。當管理的幅度加大時，信息的管理量也會隨之變多。在大數據的時代背景下，社會已經逐漸的進入到信息化的時代，所以在建筑工程的項目管理中也有大量的信息，為了保證工程的管理質量，要對管理的幅度進行設計，從而保證組織內部各層工作人員之間的良好溝通。還要對組織結構進行科學的劃分，從而實現各級領導職權的有效集中，對組織結構進行有效的管理[1]。

1.3 系統性的設計原則

從項目工程的管理角度來說，建筑工程主要是由進度管理、質量管理和機械設備管理幾個部分組成。每個部分都是一個單獨的個體，相互不會產生交集，但是都會和設計的部門和供應商產生聯系。從而形成一個完整的組織結構系統。在對組織結構進行設計的過程中也要遵照系統性的原則，將工程中的各個部門都考慮到設計中去，將管理和技術的工作為依據，開展組織結構內部的層次劃分。

2 傳統項目管理組織結構設計的特征

傳統的項目管理組織結構主要由項目式管理、矩陣式管理、職能式管理三個部分組成。三種管理形式各有優點和不足。項目式管理的優點是可以對資源進行控制，能夠對客戶負責。但是缺點是缺乏資源的調配能力，缺乏知識信息的溝通能力。所以項目式的管理在較大規模的建筑中具有優勢，特別是在技術復雜的項目中具有明顯的優勢。智能式管理的優點是智能活動優異，沒有重復的工作，但是在工作的過程中反應比較慢也缺乏對客戶的認識。職能式的組織結構適用范圍比較小，主要以技術項目為主。矩陣式的組織結構可以合理的對資源進行利用，對項目進行良好的溝通，但是項目中會出現多重領導的局面，項目進行之前缺乏協調，權利也會出現不平衡的現象。矩陣式的組織結構適用于規模較大的項目管理，可以合理的對資源進行利用[2]。

3 項目管理對組織結構的要求

隨著我國經濟的發展，建筑行業也得到了快速的發展。很多的建筑企業都從小企業逐漸變為大企業。在企業成長的過程中，企業的項目管理也面臨著新的挑戰。在項目管理的過程中很多的部門都不能做好調節工作，所以對建筑工程中項目管理的組織結構也帶來了影響。所以項目管理時也對組織結構提出了下面這些要求：

3.1 處理好項目間的平衡問題

在項目管理的過程中應該處理好項目之間的平衡問題。不僅要處理好項目之間內部的問題，還要處理好項目與項目之間的平衡問題。每個項目的工作難易程度都不一樣，所以項目之間的收益也不相同。要想減少項目之間的沖突就要處理好項目之間的平衡問題。從而保證項目能夠順利的完成，實現企業利益的最大化。

3.2 處理好項目部門與智能部門之間的關系

在很多的項目管理中項目部門和職能部門都是單獨存在的個體，也會出現管理不統一的現象。所以有時這兩個部門會發生矛盾。所以應該加強項目部門和職能部門之間的聯系，將兩個部門之間形成一致的發展目標，在多種項目的經營下，讓項目部門與職能部門之間的聯系更加的深化[3]。

3.3 多重領導問題的處理

在多種項目進行管理的過程中最主要的問題就是多重領導的問題。如果領導之間的意見不統一，就不能順利的開展工作，所以在項目管理的過程中應該處理好多重領導的問題，對組織結構進行設計。

3.4 優化多種項目監督設計

在建筑工程進行時通常會有多種項目同時進行的現象。由于企業自身的原因或者外部因素的影響，經常會對項目的開展產生一些問題。所以在項目開展的過程中相關的部門應該做好監督的工作。相關部門可以提供一定的業務支持和行政支持。從而減少工程項目進行時出現問題的狀況。并對工程進行有效的監督，為工程的順利開展提供有力的保證，促進建筑企業健康快速的發展。

4 建筑工程項目管理組織結構的設計

4.1 流程導向型的組織結構設計

4.1.1 含義

流程導向型的組織結構設計就是按照相關的業務流程對建筑工程項目管理中的組織結構進行設計。在建筑企業中工作的開展主要是由業務流程為中心展開的，所以工程項目是建筑企業的重要組成部分。建筑企業的運營機制可以按照流程進行設計在流程導向型的建筑管理組織結構中項目團隊是流程中的執行者，所以流程導向組織結構與傳統的結構最大的不同就是會打破傳統的管理模式，團隊會按照流程進行工作的安排。

4.1.2 管理組織的結構設計

流程導向型的相關設計完成后，還要根據流程導向型打造出相應的流程導向型的組織結構。新型的組織結構可以對企業的勞動分工進行優化，從而產生一種新型的項目組織形式。在很多的建筑企業當中都會多個項目同時進行，就會要求對多個項目進行管理。這些項目都會有獨立的流程，是一個單獨的個體。但是在工作進行的過程中，這些項目會有一定的交集，所以在對流程導向的組織結構進行設計時應該考慮這個問題，要給每個項目一定的權利，也要保證好總體的質量。項目的經理也可以改變原來的管理模式，為每個工程的展開提高幫助和指導。項目經理可以領到各部門的成員并對績效進行管理。項目團隊也可以形成授權小組，保證好項目的管理能力和決策的能力。在流程導向的領導下，職能經理主要的權利是對職能人員進行培訓的工作。流程型的項目管理組織結構設計不僅要對項目負責人進行有效的配合，還要對項目的落實起到保障的作用。應該從企業的全局出發，對項目進行統一的管理，完成對項目負責人的監督和授權的工作[4]。

4.2 流程導向型組織結構在項目管理中的表現

4.2.1 緩解職能部門與項目部門之間的矛盾

在導向型的組織結構設計的過程中會給予項目經理一定的權利，這樣就可以解決好職能部門與項目部門之間的矛盾。讓兩個部門之間進行合作。在工程進行的過程中項目經理會對組織結構的設計進行負責，并會根據職能部門實際的情況對金額進行合理分配。還會按照流程對員工的業績進行考核，根據考核的結果發放薪資。職能部門則會做好輔助的工作，對員工進行定期的培訓，為流程做出技術上的支持。提高團隊的整體水平。從而保證團隊多種項目的順利展開。這樣的工作方式是以流程為主的管理方式，可以有效的解決好職能部門和項目部門之間的關系。

4.2.2 解決多頭領導的局面

在流程導向的項目管理過程中，項目經理要對組織結構進行設計和負責。還要為企業提供技術服務和對資金進行預算。職能經理則對員工進行培訓，在這一的管理模式下，職能經理的職責已經逐漸的喪失，項目經理的責任逐漸的增加，所以就解決了多頭領導的局面。

4.2.3 緩解了多種項目統籌難的局面

在建筑工程項目中實施導向型的組織結構會將項目部門作為工作的重心，并根據項目的工作進行統籌安排。這樣就可以有效的解決了多種項目統籌難的問題。讓每個部門之間進入到合作的模式。所以項目經理在整個的過程中起到了重要的作用。項目經理要進行監督和指導的工作，也要對企業的戰略發展和自身的責任有著清楚的認知，并對工程的進度進行掌握。項目經理要對企業的整體發展策略作為出發點，對工程項目中的進行合理的分配，對每個環節中所需要的資金進行投入和分配，從而保證工程達到預期的目標，為建筑企業帶來經濟效益。管理部門也要多好監督的工作，避免項目經理濫用職權，從而促進企業的發展。企業還可以根據自身的需要，設置專門的管理團隊，對管理人員實行核算和評價工作。還要對企業的管理模式進行調整和優化，制作出最為理想的管理模式。

4.2.4 緩解部門內部工作協調難的問題

在流程導向的管理模式中，還可以解決部門內部協調難的問題。在傳統的管理模式中員工會向上級進行工作的匯報，讓部門的內部出現協調難的問題，但是在流程導向的管理模式中，可以將相關的流程信息之間反饋到項目經理，從而讓員工之間形成有效的配合，緩解部門之間協調難的問題。

5 結束語

綜上所述，企業的組織結構對企業的發展起到推動性的作用，在建筑企業的發展過程中要想促進工程項目的管理就要對組織結構進行設計，做到緩解職能部門與項目部門之間的矛盾、解決多重領導的發展局面、緩解多項目統籌協調難的問題、緩解部門之間協調難的工作。促進建筑企業健康快速的發展。