探討現行代建制項目管理遇到的難題

卓元昊

（廣東省廣州市 510000）

1 引言

當前中國每一年全社會中固定資產的投資高達三萬億元，近些年來伴隨擴大內需政策進行，政府單位投資數目在急速上升，每一年政府的投資項目大約占據了10%，大約達到3500億元。伴隨中國的投資制度改革逐漸加深，政府單位投資工程建設的管理方式已經從“投建管用”這種多位一體方式，慢慢向著“投建管用”職能分離方式進行轉變，進過該“代建制”管理，使專業化的建設管理得到實現，最終來達成管理能力以及投資效益得到提升的目標，是政府單位在項目投資管理方面的創新之舉。

2 “代建制”的概念

“代建制”為對于中國政府單位投資公益性的建設工程管理模式上升市場化革新關鍵舉措之一?！按ㄖ啤焙w了“代建”與“制度”這兩重的含義，其中“代建”指的是投資者把建設工程委托到專業化的項目工程管理企業代為建設，一直到交付應用為止（就是建設工程總承包）；而“制”為制度的意思，規定于政府單位投資公益性的建設工程當中采取這類管理方法。委托代建是源自國際通用項目工程總承包制，不過中國“代建制”當中還涵蓋制度內涵，為與國情相結合的一種政府單位管理創新。

3 代建項目的管理難點剖析

因為代建管理制度于中國還處在發展時期，于相關政策、法律環境還沒完善前提之下，相關代建部門會面臨著大量問題。

3.1 工程界面劃分問題

現代項目的總投資當中預備費用、建筑安裝費用以及建設項目其他費用等多種是由政府單位發改委來批復的，但是辦公家具還有器、工具的購置費用是財政單位批復而且進過政府單位來統一購買的。其代建部門怎樣將工程界面劃分好，將哪個部分屬財政的支出費用，以及哪一部分是屬建筑安裝費用徹底弄明白，進而使得委托部門還有運用單位最終的需要得到滿足，還存有一定難度。

3.2 項目建設標準、投資以及規模間平衡協調

代建部門是項目工程投資控制的主體，怎樣在使得運用功能方面需要得到滿足時，來將政府投資、標準、規模以及運用需要提前平衡協調好，為一個極其艱難的任務。

3.3 代建部門法律地位是不明確的

手續辦理的進程當中，政府的相關單位分別對于工程一些流程實施監督管理或者是行政審批。不過，在現行法規以及政策條件下，代建部門沒有較為明確法律地位。怎樣利用代建部門這個身份去將全部需建設部門履行職責完成，為現在全部代建部門所面臨的難題。

3.4 投資控制的難點

3.4.1 初步的設計對于投資控制方面作用

現在中國現行代建管理制度大多數工程委托部門和運用單位已進完成了初步設計還有初步設計方面的概算工作，初步設計的概算雖說對于每個專業以及每個時期都有著細致資金計劃，不過伴隨施工圖細化，每一部分的建設內容都隨時可能遭受其他部分的功能成本以及本部分技術參數改動產生的影響，從而造成對全部項目投資的計劃造成影響，使得投資控制有階段性的失控問題發生。

3.4.2 專業的設計對于投資控制帶來的影響

現在初步設計都是憑靠結構為主工程設計，而且專業是設計是依托在專業企業所屬的設計院。運用功能真正的體現為專業設計。每個專業投資于一次招標之中只可以憑靠暫估價而存有，專業的設計變成了二次招標依靠，各專業不但使運用功能得到滿足，而且還不大于初步設計的概算，對預控各個專業建設的資金分配好為代建企業控制方面面臨的問題。

3.4.3 采購市場方面對于投資控制作用

初步的設計概算是憑靠國家定額還有當期的市場信息價當做編制的依照，但是項目進到實施時期招標工作通常需滯后1～2年，尤其是近些年來市場價格漲的速度較快，因此會導致初步的設計概算不能使項目的招標價需要得到滿足問題發生，對投資控制產生影響。

3.4.4 “三超”心理對于投資控制作用

委托企業還有運用部門“投資饑渴”還沒獲得有效合理把控，“三超”的心理問題是普遍存有的。當前政府的投資還不可以使社會發展需求得到滿足，委托企業還有運用部門為了爭取到投資立項通常需多年時間，為了使得剛才盡快獲得批復，通常采用立項降低標準以及進程提升標準這種方式，對代建企業投資控制方面造成難度。

3.5 委托企業和運用部門對于暫定價以及暫估價深度的介入對于管理的作用

委托企業和使用部門對于暫定價以及暫估價部分所指定的價格這種做法，會使得受益偏向供應商以及分包單位，總承包單位不能獲得合理的利潤，從而人為導致管理矛盾出現。

3.6 施工圖的設計管理

現在各個設計院施工圖的設計之中都有“錯漏碰缺”等問題出現，但是建筑構造和與電、水專業圖紙方面的一致性、協調性對于后期的施工工作是極為關鍵的，強化各個專業的施工圖紙一致性，使圖紙可施性得到提升，為代建企業對于設計管理方面關鍵的工作。將現在設計領域施工圖中普遍存有設計問題給以克服，于施工進程當中使得設計變更減少，因此，設計的管理是極為關鍵的。

3.7 對于項目的參建企業管理

因為參建企業涵蓋了施工總承包單位、設計單位、分包企業、監理機構以及供貨企業，所涉及的數目多、系統繁雜以及專業較多，在工程施工的高峰階段有幾十或者是百家的分包公司同時參與進來，現在暫估主材以及暫估項目部分，運用部門以及委托企業指定的分包與廠家也占據一定的比例，所以需代建企業控制、協調以及管理。

3.8 委托企業和運用部門管理制度對于施工進度方面作用

施工進程當中，對工期造成原因有非常多，其中一部分為總承包企業自己控制原因；另外一部分有可能為暫估工程分包的選取，暫估主材選型和認價等方面引發工期延誤問題，這個部分延誤大部分為委托企業和運用部門管理制度不能與項目工程管理相適應導致的。關鍵原因為委托企業和運使用部門于進程之中采取“制衡”管理措施導致決策制度效率低、層次多。

3.9 施工的安全質量管理

施工企業的選取，由計劃經濟“分配制”來轉型至市場經濟“公開競標”?，F在國內大部分區域實施合理的低價中標，不過以天津地區為首部分區域是實施低價中標的。因為建筑領域的準入條件較低，還有市場上競標較為混亂，有的單位存有“低中標高索賠”這種僥幸的心理。除此之外，近些年機械、材料以及人工成本持續上漲，使建筑公司利潤空間受到壓縮。代建制實施之后，使得建設投資獲得有效把控，總承包單位還有專業分包機構因為經濟利益方面，其安全質量措施沒有做好、廉價勞動力任意運用以及安全質量的管理投入較少，對代建機構安全質量的管理產生巨大難度。

4 代建項目的管理中難點解決策略

4.1 將工作界面明確，確保委托機構和運用部門于工程竣工驗收之后能夠及時運用

依據現在政府單位投資工程投資管理職能的分工：①代建機構應當于初步設計時期，和運用部門、設計機構以及委托公司一起對資金的來源和運用工作界面進行劃分；②代建機構應當積極幫助委托公司和運用部門將財政負責供給的裝置清單列出，而且向財政單位申請購買專用裝置、辦公家具以及設備。

4.2 切實將建設標準、項目投資以及規模平衡協調做好

當功能標準和投資不相同、工期和質量發生矛盾以及標準和投資有沖突發生的時候，代建機構第一得本著對項目總體進行服務這個宗旨，和委托機構與運用部門進行溝通交流，來提出可行解決措施，爭取各方能夠達成共識，從而來形成統一決策，確保代建項目的綜合目標得到實現。

4.3 代建機構應當和委托公司與運用部門聯合起來辦公，將代建機構法律地位沒有明確這個問題給以解決

為確保于工程手續辦理進程當中合法性，其代建機構和委托公司還有運用部門要建立起聯合工作制度，對于涉及項目的各個手續一起提供意見，委托公司和運用部門于對代建機構進行監督時，也需幫助代建機構將各個相應的手續辦理好。

4.4 對于分包和采購利潤平衡受益方面解決措施

制定出嚴格分包單位與供應單位選取方式，采取認價制度。當投資獲得有效把控前提之下來將總承包單位采購優勢發揮出來，對各方受益進行合理分配，使得總承包單位由于認價問題而產升抵制的情緒消除掉。

4.5 對于設計管理方面問題解決措施

代建機構需委派相關建筑設計人員參加進施工圖的設計全程管理，對技術方案以及經濟的合理性進行探討。施工圖的設計時期需要設計部門提出相關的預案，并對于技術性比較強工作實施專項委托。在實施進程當中需要設計企業派出駐現場的設計代表，對各個專業設計進行協調，在最大限度上使得“錯漏碰缺”等方面設計問題減少。

4.6 對于現場中各個參建部門管理協調的問題

代建部門應當定期開有設計單位、委托單位監理部門、運用單位、分包單位還有總承包企業等參加的管理會，并應將各個參建機構工作銜接協調好，對階段性的施工計劃與采購計劃進行審核，來提出安全質量的管理要點。

5 結束語

代建工程管理為隨中國投資制度改革出現的。現在于理論界依舊存有認識方面分歧，實踐之中也缺少有著明確指導影響的理論依照。不過作為政府單位所投資建設項目，從“自建制”變為“代建制”已進是一種趨向，其成效是毋庸置疑的，代建制依舊處于發展探索之中。