李寧：潮牌不是我們的發展方向

郭蘇妍

Yi-YiMagazine L-李寧

身份已變成中國知名運動品牌管理者的李寧，最近10年，又讓其同名品牌在全球“紅”了兩次。

一次是2008年北京奧運會，李寧作為最后一個火炬手點燃主火炬臺，李寧品牌隨后在全民體育熱情高漲的勢頭下獲得了一次意料之中的大爆發。

第二次則是2018年2月在紐約時裝周上的亮相。“中國李寧”4個字突然成為一個熱門話題，李寧品牌也首次擁有了真正意義上的“爆款”產品悟道系 列。

然而在這兩次“走紅”之間的10年里，李寧完整經歷了庫存管理危機、品牌重新定位對運營的沖擊、門店改造一定時期對財務造成壓力等各個環節的經營問 題。

在李寧本人看來，2018年的再次“走紅”是因為李寧品牌已經準備了兩三年的東西突然有了對外輸出的契機，這其實是經過5年“痛苦”改造的結果。

李寧的故事從很大程度上也映射了中國企業逐步走向現代管理體制的過程中普遍遭遇的沉浮和陣 痛。

Yi 2014年你重新回歸李寧公司，當時這個決定是怎么作出的？

L 談不上回歸，我現在也只是一名代理CEO。我們一直都在尋找運動行業或零售行業里對體育運動和管理戰略都富有經驗的人，只是還沒有遇到合適的人選。在公司，我只占很少一部分股份，基本上只能算是一個打工的，只是價格比較便宜。

Yi 從2012年到2014年，李寧公司出現連續3年虧損，你回到李寧公司后，做了哪些改革？其間最艱難之處是什么？

L 我們改變的其實是門店層面的虧損，并不是運營上的虧損。改變就要有新東西，要構造新模式，這中間就會產生一些財務虧損。這個過程中最痛苦的是，你要建立一個模型，并且能夠實現想要達到的效率，但效率有時候是投資、技能以及時間問題。如果我們不是一家上市公司，我們可以從零開始。但你是一個每個季度要有業績表現的公司，所以只能在這個前提下去實現改造，而過程中的不斷摸索，必須把握大方向的正確，同時還得放棄一些過時的、低效的、沒有前途的模式和做法。

Yi 李寧在嘗試成為一個售價更貴的品牌嗎？

L 貴與不貴，都要由市場決定。消費者愿意拿更多的錢購買你的產品，就決定了你的價格。我們希望推出更多能夠滿足目標消費群體需求的產品，并且我希望我們的品牌表現是能夠基于消費者對運動本身的需求，無論技術層面還是文化層面，又或是大眾服務方面都是如此。畢竟中國絕大部分人還不是那么富裕，他們也需要運動，這也是我們發展品牌時所考慮 的。

Yi 李寧想發展的零售門店是什么樣子的

L 門店的改造也很痛苦，而且需要很長時間投入。產品要改造，店面就要跟著改造，同時，供應鏈也要改造，這需要從多維度來做。它不是一個一蹴而就的過程，而是一個長期、連續的過程，直到今天李寧公司也還在改造。

具體到門店怎么做，現在市場變化非?？欤M者購買商品的形式在不斷改變，他們希望獲得的門店體驗也與以往不同，所以我們也得隨著市場變化來不斷調整。

10年間遭遇了各種經營問題的李寧，最近通過幾款“爆款”以及在紐約時裝周上的亮相被廣泛討 論。它的調整與轉型，或許也是很多中國企業完善現代企業管理體制過程中的必然經歷。

Yi 2018年2月“中國李寧”在紐約時裝周上“爆紅”，這個結果你預料到了嗎？

L 沒太預料到。過去3年，我們其實已經在產品方面有了很多創新，圍繞年輕人在籃球、跑步、羽毛球這些運動品類方面做了很多開拓，所以我們創造的內容本來就有很多。但我們一直沒有一個特別的事件和平臺來整體地跟大家做一次交流，而紐約時裝周剛好成為這樣一個契機。當時阿里巴巴主動提出有這樣的機會，我們就試著在這個平臺上把我們的品牌文化、對運動的理解、中國的體育精神，以及“李寧”的產品語言等真實地展現出來。

Yi 紐約時裝周上的經歷對李寧的品牌經營帶來什么變化？

L 給我們帶來非常大的啟發。上紐約時裝周只有一個月的準備時間，而一個月是做不出什么東西的，也就是說，你拿出來的東西都是過去兩三年做出來的。這次因為我們的這種嘗試和品牌展現的方式，給了很多年輕人眼前一亮的感覺，尤其是90后和00后。他們覺得很新穎，既有歷史感、文化感，又有現代感，還能夠有個體化表達的感覺，這對我們未來的品牌經營、設計走向、跟消費者交流的方向，都會帶來更好的影響。

Yi 你怎么理解“新零售”概念？和阿里巴巴在這方面的合作在李寧的渠道改造戰略中處于什么位 置？

L 過去這幾年，我們天貓旗艦店的銷售表現不錯，積累了很多經驗教訓。在不斷改造的過程中，我們想找到更有效率的做事方法。這沒有教科書，需要在具體實踐過程中找到市場里最有效率的方式，不論是技術層面的，還是一些模塊層面的東西。

我期待通過和阿里巴巴的合作，給我們整個渠道的發展和模型的建設帶來幫助，但這不是簡單的問題。未來的渠道和產品原則不會發生太大改變，只不過它的交易形式、速度、效率、精準度和一些技術層面的東西，可能會改變人們最終獲取信息以及決策的過程，也就是如何實現便利和快速的交易。但公司后臺需要的東西是不變的，我們不會因為阿里巴巴提供了新零售的選項就用它代替我們內部的改造，這個還是得靠我們自己。

Yi 李寧會像很多品牌一樣通過收購來快速擴大業務規模嗎？

L 我們不會。未來集團層面會考慮發展多品類、多品牌，但還是李寧品牌，而不是收購其他品牌。我們的目標其實就是成為一個在全球市場有競爭力的中國品牌，并且是商業品牌，而不是一個榮譽品牌。所謂商業品牌，就是一定有銷售量，有規模，有受眾群體。我們未來除了把中國市場做好，也會考慮做海外市場，現在我們的產品在東南亞和亞洲其他國家的銷售反響都不錯。

未來如果我們自己的能力成熟了，能夠應對市場變化和機會，也會逐步擴大市場。李寧的目標是成為中國第一，甚至是亞洲第一的運動品牌。

Yi 許多消費者已經開始把李寧看作一個潮牌了，你怎么看？“悟道”系列、“中國李寧”系列之后，李寧對市場的整體反應會提速嗎？爆款策略是李寧未來會長期使用的一個品牌策略嗎？

L 我們是一個運動品牌，只不過是運動品牌中比較潮的，但潮牌本身不是李寧的發展方向。潮牌潮起潮落的速度太快了。

我經常對內部說，首先你是做體育品牌的，做體育就應該有一個想象空間，敢于去挑戰，去嘗試。如果你的想法不能轉化成一個產品或一個生意，那就沒有意義，所以才有了籃球品類的爆款系列“BADFIVE”。這是我們自己原創的，把籃球和青少年的個性、性格有機地結合起來，表現出我們品牌倡導的一些價值觀。

當然，市場競爭仍非常激烈，單個產品表現不錯，不見得就能把這個表現轉換成整體收益。上市公司最終還是要看你賣了多少、賺了多少，這還是需要通過商業管理和商業運營來實現，而不是說簡單的有了一個爆品就能解決。