“一帶一路”中企業跨文化管理和融合

隨著經濟全球化的深入，我國“一帶一路”倡議全面推廣實施，國際化經營已經成為越來越多企業的戰略選擇。然而，“一帶一路”涉及國家眾多，各國的政治經濟發展不平衡，宗教信仰、風俗習慣也存在較大差異。企業經濟由單一文化模式逐漸轉向多元文化模式。

隨著“一帶一路”倡議的縱深推進，中國企業在文化軟實力方面的短板日益顯現。能否適應當地文化、有效推進文化融合成為制約企業在海外持續發展的重要因素。我國企業在跨文化管理實踐中存在的主要問題：

對文化差異認識不足。由于人們所處的生活環境不同，不同地域、不同國家的不同民族就會有不同的行為方式、價值觀念和文化習慣。我國企業在跨國經營過程中，往往將注意力集中在財務與業務的管理上，企業的戰略分析也主要集中在經濟、技術和政治方面，而忽視了文化因素在管理中的作用，對文化差異的認識不夠敏銳，這對于一個在多元文化環境下運行的跨國企業來講，其結果必然會導致內容管理的混亂和外部市場的流失。

對文化差異認識的不足，主要是由于跨國經營管理者基于對民族特定文化的自身認同，而無法擺脫原有自身文化的約束，不能以完全開放包容的態度去接納其他豐富的文化。在企業管理實踐中，堅持以自我為中心的管理對待與自己有不同文化價值的員工，不去關注員工的文化背景與思維方式，不能公正的客觀認識不同的文化，這必然會導致管理的失敗，容易引發文化沖突，從而影響企業在當地的發展。

文化融合方式不當。企業的跨境經營無論是采取海外并購還是設立子公司的方式，都面臨著在多層面將企業文化進行梳理和融合的難題。由于企業經營區位的改變及員工國籍的多元化，必然導致海外公司的企業文化與母公司的差異。如果不能及時有效的進行文化整合，將企業的核心價值觀、企業精神、經營與管理理念、各項規章制度與員工行為規范融為一體，形成獨特的文化管理模式。會使企業成員產生文化的不確定感，繼而導致行為的模糊性，最終影響企業預期目標的實現。我國企業在跨國經營管理過程中，相對于“軟”的文化問題，往往會更看重“硬”的技術和經營管理問題的處理。在企業文化融合方面，通常會將原企業的文化直接照搬到海外子公司推行，使雙方在業務和組織管理等方面的溝通受阻，影響企業自身發展動力與競爭力的形成。

“一帶一路”建設中企業跨文化管理對策：跨文化管理重在文化融合，文化融合的前提是互相尊重。“一帶一路”沿線各國歷史文化宗教不同，只有在尊重的基礎上進行經濟與文化的交流合作，才能與各國人民產生共同語言、增強相互信任、加深彼此合作。

第一，樹立跨文化管理的理念。正確的跨文化管理理念是實現企業跨國經營管理的前提。首先要承認并理解差異的客觀存在。跨國經營企業的員工與管理者來自不同的國家和地區，工作方式和態度、價值觀等都會不同。我們應從東道國文化如何影響當地員工的行為和母國文化如何影響駐外管理人員的行為這兩個方面來理解文化差異，找出差異的關鍵點，恰當、有效地利用不同文化所表現的差異，采用不同的解決方法，實現有效地跨文化管理，將文化差異轉變為企業發展的動力與創新的源泉。

第二，采用適當的跨文化融合方式。企業的跨國經營發展不僅僅是其業務的拓展，更是一個企業文化整合和建設的過程。要看到各種文化在企業里存在的合理性，實行融合式的跨文化管理模式。即在充分尊重和理解對方文化的基礎上，通過整合優質文化要素，去除不良企業文化因素，逐步建立起統一的價值觀，使每個員工能夠把自己的思想行為同公司的經營業務與宗旨結合起來，從而形成多元性和完整性的新企業文化。

第三，積極推進屬地管理模式。在跨文化融合過程中，保持開放心態，注重對當地人才的培育，推行屬地管理，也越來越成為我國企業進行跨文化管理的有效方式。例如，中國建筑在“一帶一路”倡議的過程中，以企業文化為驅動力，以文化建設和融合為支撐，堅持平等雇傭、尊重當地文化、推行屬地管理。一方面，有針對性地對當地員工進行專業技能培訓，確保員工能夠勝任本職工作，幫助員工實現自我價值。中建阿爾及利亞公司招聘了當地的畢業生，并推動其與法語基礎好的外派員工結成伙伴，進行聯動培養。另一方面，開放重要管理崗，為當地培養管理人才，不斷提升屬地管理人員的層次，推進公司管理人員的融合，實現屬地化管理。同時，還注重發揮中籍和外籍員工的各自優勢，取長補短：用管理團隊中歐美籍和新加坡籍員工對接監理，發揮其熟悉和了解對國際項目運作方式、項目實施規范等優勢；用管理團隊中的阿拉伯人主要對接政府和業主，發揮其熟識阿拉伯文化和商務技巧等優勢；用管理團隊中的中方骨干負責施工管理和商務合約等工作，發展中方員工工作高效，責任感強，且善于現場管理和成本控制等優勢。使跨文化管理與企業的經營管理充分有效融合，為中國其他企業推行跨文化管理提供了借鑒。