大型房地產集團選擇矩陣式組織結構探討

何花

（廣東嶺南職業技術學院 廣東廣州510663）

隨著房地產開發的深入發展和企業擴張，各級別城市中的大型房地產企業迫于形勢所逼，被迫向次一級地區轉移發展，從而形成多項目開發模式，企業管理幅度增寬，信息傳遞通道增長，原有單項目開發的職能型組織結構已不能適應多項目開發模式下的企業管理需求，在群雄逐鹿的市場環境下，為了生存發展需要，該類企業需要重構新的企業組織結構和模式，以適應新形勢下的企業發展需要。

一、組織重構的客觀需要和必要性

組織是指為了實現既定的目標，按一定規則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。系統的目標決定了組織，組織是項目目標能否實現的決定性因素，一個工程項目時間長，涉及面廣，信息處理、關系復雜，只有通過建立良好的組織，理順系統內各種關系和信息通道，才能順利開展項目管理工作，實現既定目標。

項目管理首先帶來的是企業管理的組織變革，當傳統、固定的組織結構阻礙企業的進一步發展，企業需要將公司運作重復性活動的職能性結構轉變為能夠更靈活、更能激發創造性的、更具有彈性的組織結構。因此，基于組織的系統定義、目標以及項目管理對組織變革的促進和需求，多項目開發環境的變化是組織結構變革及重構對組織系統內部的要求，亦是項目正常運行的必要條件。

二、適合大型房地產企業多項目開發管理的二元矩陣式PMO組織模式探討

（一）多項目開發模式下大型房地產企業特點

企業規模中等，人員在30～80人，在集團當地或異地同時運作項目不多于3個。企業資金狀況偏緊，無法與大型地產公司競爭，土地資源獲取能力不足。企業發展已轉向三、四級城市，現今開發類型多元化，正向專業化經營轉換。

（二）大型房地產企業組織模式選擇分析

基于大型房地產開發企業上述特點限制，該類企業既沒有資金優勢、品牌等資本優勢，又沒有管理和人力資源優勢，因此，為尋求生存和發展，一方面應加快項目開發力度和進度，盡快實現原始資本的積累，避免被大型競爭企業追趕式擠壓生存空間，應主動尋求掌控企業發展方向，這是對執行項目“效率”的要求，可對項目部實行分權式項目型組織管理；另一方面，因企業自身資金實力、管理水平、人力資源等方面的不足，帶來項目管理水平的欠缺，同時多項目的開發，對公司組織、計劃、控制和領導的能力是一種考驗，為保證公司和項目安全，應加強多項目開發和公司管理的風險識別、控制和管理，避免盲目擴張造成資金鏈斷裂和管理失控對公司全局的負面影響，因此，應加強集團職能部門對各項目部的監督、檢查、風險管控，這是對“規范”的要求，可對項目部實行集團職能部門管控、監督下的職能型組織管理。

三、基于多項目開發的大型房地產企業組織模式模型建構

根據多項目開發大型房地產企業自身特點和矩陣組織結構模式理論，結合項目管理辦公室對項目管理能力提升的貢獻，嘗試建構了在集團財務合約管控下，以項目部橫向職能式管理指令為主、以G-PMO和P-PMO雙PMO集體智囊團為后盾的集團公司、項目部二元強矩陣組織結構，供類似企業建立組織模式參考、借鑒及為各學者探討研究組織結構提供方向建議。用一個非恰當的形象比喻描述該模型的G-PMO，相當于我國政治體制組織中，黨委領導下的政府組織模式中的“四套班子”或“黨委常委會”，其財務、行政、工程、營銷、技術5大管理中心類同于“常委”，制訂項目管理規則、監督項目執行、考核項目績效、檢查工作執行等。該模型中，最重要的是各職能部門的分工、規則的制定、監督檢查落實、溝通信任機制的建立、權力的制衡等。對項目部而言，對項目經理的授權及部門授權分級、績效考核、約束與激勵機制等是非常重要的一環。

授權的大小和管理方式應與項目經理的等級、個人能力、團隊狀況等保持協調和一致，實行動態管理，既有利于調動項目經理的主觀能動性、提高項目決策的效率和項目管理水平，又能有利于項目進行過程監控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。績效考核、約束與激勵機制則與項目經理的責任、權力相匹配，以目標和結果管理為依據，兼顧過程管理，實行透明化的即時激勵和長遠激勵相結合，以合理績效激勵項目團隊做好項目管理執行。

結束語：

如今，房地產開發已進入群雄逐鹿的大盤時代，相對實力較弱的大型房地產開發企業應通過組織和流程改良，實行差異化、專業化、風險有效控制的戰略，逐漸建立適合自身發展的核心競爭力，以適應房地產發展之需要。大型房地產開發企業實行二元強矩陣式雙PMO組織模式，應逐漸形成可復制的、具有個性化的專業特色產品，建立穩定的供應鏈，走集成項目管理和強強合作之道，轉變房地產開發和運營組合模式，以信息化技術為載體，建立可持續發展的企業項目管理組織和經營模式。