核電EPC項目進度風險管理研究

馬亞娟

【摘 要】核電工程項目的特點是高技術、投資大、建設工期長、管理接口多，在EPC總承包模式下實施后續CAP1000核電項目進度管理存在非常大的風險。論文主要介紹了海陽核電項目EPC總承包模式，分析了核電EPC項目總工期與影響進度的主要風險因素，闡述了核電項目EPC總承包進度風險的管理措施。

【關鍵詞】核電EPC項目; 進度控制;風險管理

【Keywords】EPC of unclear power; schedule control; risk management

【中圖分類號】TM623? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2018）12-0030-02

1 引言

風險就是相對于目標的不確定性。一個項目中傾向把能夠給項目既定目標帶來負面消極影響的因素看作風險。核電項目進度風險存在于整個核電項目建設周期內，風險無處不在，風險無時不有。核電項目周期長，前期投資巨大，面臨的風險多種多樣，這些因素對后續CAP1000核電項目的整體經濟性和市場競爭力有很大的影響 。國核工程公司作為核電項目EPC總承包商，要做好后續CAP1000核電項目進度風險管理，就是要在項目建設周期內，通過風險識別、風險分析、風險應對，持續的評估和控制項目風險，將風險降低到可接受的范圍內。

2 海陽核電項目EPC總承包模式介紹

海陽核電3、4號機組工程承包模式為EPC全廠總承包。由國核工程公司作為牽頭方與上海核工院、國核電力院組成國核聯隊承擔全廠總承包任務，負責海陽核電3、4號機組工程設計、采購、施工、調試總承包任務。國核聯隊作為一個總承包方，共同與發包方進行談判并簽署合同，共同承擔總承包責任。

國核工程作為國核聯隊的牽頭方，負責項目部的組建和項目總體協調管理工作，并具體負責總承包合同范圍內的項目管理及采購、建安、調試工作，承擔總承包合同中工作范圍內的安全、質量、進度、費用責任。

3 核電EPC工程項目的總工期分析

計劃與控制是項目管理活動的核心環節。借鑒三門、海陽AP1000核電依托項目建設的經驗，確定后續CAP1000核電工程單臺機組建設目標工期為50個月。

第一，前期準備階段，EPC總承包方全面研究工程建設計劃，確定工程總進度目標和關鍵里程碑，制定工程二級進度計劃。這階段影響進度的主要因素是政府的審批和EPC總承包合同談判。第二，施工前準備階段，EPC總承包方全面開展設計和設備采購。這階段影響進度的主要因素是設計接口資料和土建施工圖的提交。第三，施工階段，包括土建階段、安裝階段。土建施工階段（從核島FCD到屏蔽廠房穹頂完工）的工期一般是36個月，這階段影響進度的主要因素是設計文件的提交和主廠房的土建施工進度。安裝施工階段（從核島CA20吊裝就位到冷試）的工期一般為36個月，安裝階段要完成全部的設計和供貨，大部分系統完成安裝并移交調試，以及核回路沖洗和冷試準備。安裝階段影響進度的主要因素是主設備和輔助管道及電氣儀表的供貨和安裝。第四，調試啟動階段。調試啟動階段（從冷試（CFT）開始到性能試驗結束（EPT）并投入商業運行）的工期為12個月，其中從冷試（CFT）開始至裝料約7個月。迅速排除解決調試中的問題是保證調試進度的關鍵。因此，對于CAP1000型壓水堆核電項目，如果不考慮施工前的工作，項目單機組建造總工期從第一罐混凝土算起為50個月。

4 影響核電EPC項目進度的主要風險因素分析

作為三代核電技術，后續CAP1000核電項目有其優越性，但從進度管理角度來看存在巨大風險。EPC總包模式下項目進度主要包括設計、采購和施工進度風險，尤其是關鍵路徑上的進度延遲風險。

設計方面的進度風險主要來源于設計失誤、錯誤、上游輸入條件不充分、重大設計修改等。采購進度風險主要在于目前國內核電設備供應商生產能力，尤其是重大設備能否按期供貨存在一定程度的風險。施工進度風險主要在于核電建安單位工程動員不足，缺乏足夠的資源保證。承包商管理缺乏經驗，協調不力。

核電項目進度計劃管理方面的風險主要在于進度計劃編制不夠科學，計劃工期預估不足，計劃工期安排太緊缺乏彈性，計劃作業有遺漏甚至邏輯判斷失誤，資源配置不合理。進度控制階段的風險主要在于進度偏差分析不全面不及時 、根本原因分析和責任落實不到位 、估計未來工程趨勢過于樂觀、不能客觀地進行計劃的升級 。

5 核電EPC項目進度風險的管理措施

核電項目EPC全廠總承包進度控制的目標就是要項目進度受控，采取各種有效措施保證核電工程按照合同進度計劃順利執行和核電機組商運日期按計劃實現[1]。

5.1 完善項目風險管理組織機構，建立項目風險管理體系

國核工程公司作為核電項目EPC全廠總承包商，完善項目風險管理組織機構，明確風險管理職責分工，有助于項目管理人員分析和解決項目實施過程中的困難。海陽項目風險管理組織體系分為三個管理層級：第一，風險管理委員會，負責項目層風險的整體管控和決策， 主要對項目4級以上的重大風險，組織和督促風險所有者制定處理方案并執行。 第二，項目部相關業務部門，作為風險因素的所有者，負責識別風險，制定具體的應對方案，并根據風險路線圖執行風險處理方案。第三，工作層人員，負責維護風險登記冊，監控和分析項目重大風險的狀態。

5.2 做好依托項目經驗反饋，全面開展EPC項目全周期風險識別

為了提高項目風險管理能力，在后續項目充分依托項目的管理經驗，加強在項目初期的風險管理規劃。項目初期是風險管理的黃金時期，為了充分發揮風險管理的特點，項目部總結依托項目的管理經驗，對AP1000依托項目的風險登記冊、風險雙周會議和風險報告進行梳理研究，風險管理部門組織依托項目相關專家一同總結依托項目中遇到的潛在風險，取共性部分，匯總成為CAP1000后續項目基準風險庫。

5.3 建立重大項目風險管理制度

項目部對重大項目風險實行TOP10風險項管理制度，對重大風險項實施動態管理。項目部每月梳理出項目TOP 10風險項，組織召開風險會議討論TOP10項目風險，跟蹤風險進展，制定風險緩解措施。同時，在項目月度工作會議上匯報管理層，提交公司管理層審議。

5.4 做好EPC項目工期優化，促進核電工程進度控制

為滿足后續CAP1000核電項目50個月總工期實現，項目部對施工三級進度計劃進行優化研究，通過梳理核島主關鍵路徑、優化施工工序、匹配上下游需求，進行工程量資源加載核實，對50個月總工期進度計劃的可行性進行科學論證，提前落實連續施工先決條件及風險，提出應對措施，將優化方案真正落到實處。

先決條件梳理分階段進行識別， FCD前先決條件梳理圍繞底板砼澆筑為前提，分析存在的問題及應對措施;FCD+6/12先決條件梳理按照施工三級計劃土建、安裝作業條目為準，展開梳理各項先決條件，羅列存在風險、技術保障措施、優化項以及應對措施[2]。

5.5 建立核電EPC項目進度風險預警機制

風險監控就是對工程項目風險的監視和控制，是對風險的動態管理過程。在風險監控過程中做好進度預警管理，有利于控制工程進度。工程進度預警管理中，主要針對各級計劃中設置的控制點進行分析和預警。針對關鍵路徑上的進度滯后，工程進度預警等級分為三個等級，分別為紅色、黃色、藍色。

責任部門對進度計劃評估進度偏差，根據偏差情況發出進度預警單。預警部門收到進度預警單后，應在五個工作日內回復處理意見，進度預警單處理意見應包括主要影響因素的處理措施、相關工作安排、承諾的完成時間等內容，并將進度預警單返回預警發出部門。預警發出部門在收到被預警部門回復后，經評估回復符合關閉要求的，進度預警關閉。

6 結論

風險貫穿于項目全壽命周期的各個階段，做好項目風險管理有利于提升核電項目整體管理水平。在后續CAP1000核電項目進度風險管理中要注重進度計劃編制的科學性和權威性，培養各方的進度風險管理意識。在進度計劃管理過程中，要做好EPC進度計劃的匹配性，分析各個管理接口之間的相互影響，制定有針對性的風險管控措施 。

【參考文獻】

【1】馬新朝.EPC模式下核電工程進度管理的難點及措施[J].中國核電，2015，8（4）：345-350.

【2】殷繼承.EPC總承包模式下風險管理分析[J].房地產導刊，2013（19）：313.