“領時”電商數字化轉型

陳川 彭向暉 許嘉偉 廖忠濤

摘要

為了在競爭日益激烈的航空市場中持續提升效益和服務水平，數字化轉型成為眾多航司航企的必然選擇。本文對航司航企的數字化轉型從電商的角度進行了充分詳細的探討，明確提出了轉型的戰略學術理論，也給出了訴諸于實際行動和確定場景的操作實施方法。航司航企的數字化轉型必須跟具體的市場、企業戰略、自身電商特點等充分融合，構建綜合及全面的數字化持續服務能力，為旅客提供更“近”的持續服務，將數據智能及智慧服務投放在“領時”的旅客場景。

【關鍵詞】數字化轉型 電商 智慧服務

面對日益激烈的市場競爭和成本壓力，數字化轉型成為眾多企業提升效益和服務水平的必由之路。航司航企的數字化轉型必須跟具體的市場、企業戰略、自身電商特點等充分融合，構建一條持續和敏捷的轉型之路。眾多專家學者和業內人士對航空數字化做了一定量的研究。數字化技術首先被應用于航空制造和航空維修保障。另一方面，航司的數字化運行控制平臺也吸引了眾多專家學者的研究。盡管航司航企的數字化轉型在國內外得到了普遍的關注，但著眼于電商角度的數字化轉型，從理論到實踐、從戰略到實施、從整體到局部的綜合性論述還較為匱乏。

本文對航司航企的數字化轉型從電商的角度進行了充分詳細的探討。不但明確提出了轉型的戰略學術理論，也給出了訴諸于實際行動和確定場景的操作實施方法。更為具體的，討論了如何將全新的IT理念和成果有機地融合于數字化轉型之中，給出了經過實踐驗證的最佳實踐參考及個性化的總結。這些有益的理論總結和實踐經驗為航司航企的數字化轉型提供了高價值的參考，指出了一條持續化的、定制化的數字化轉型革新之路。

1 數字化轉型

數字化轉型是指通過采用數字技術對業務策略或數字策略、模型、操作、產品、營銷方法、目標等進行改造轉換的行為，從而加速端到端的業務的銷售和增長。其是基于IT技術所提供一切所需要的支持，讓業務和技術真正產生交互而誕生的。

（1）“轉換”——從傳統的信息技術承載的數字轉變成“新一代IT技術”的數字，實現技術應用的升級;

（2）“融合”——從實體狀態的過程轉變成信息系統中的數字、從物理形態的數字轉變成虛擬形態的數字，打通全方位、全過程、全領域的數據實時流動與共享，實現信息技術與業務管理的真正融合;

（3）“重構”——適應互聯網時代和智能時代的需要，基于數字化實現精準運營的基礎上，加快傳統業態下的設計、研發、生產、運營、管理、商業等的變革與重構。

1.1 傳統企業級實體經濟的領悟

全球知名調研機構IDC此前曾對2000位跨國企業CEO做過一項調查，結果顯示到2018年，全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都將把數字化轉型作為企業的戰略核心。對于傳統企業尤其是傳統的中小企業而言，數字化轉型已經不再是一道選擇題，而是一道生存命題。

（1）海爾，通過對傳統生產模式的顛覆與升級，打造按需設計、按需制造、按需配送的互聯工廠體系，使整個制造過程實現高度的柔性，滿足個性化定制的需求。

（2）紅領服飾，打造智能工廠，進行數字化運營使其能夠快速完成從設計、成衣制造、人工熨燙、折裝、吊掛，甚至是自動化分類及裝箱的整個流程，讓一周新貨上架兩次成可能，極大降低產品庫存量。

越來越多的企業將“數字”視為核心資產、新資源和新財富。究其根源，數字化轉型無非是產業轉型升級，搶占新的競爭制高點的有效助力。而這背后的驅動力，一方面是技術，即新一代IT技術的發展;另一方面則是產業驅動，即全球性產能過剩。

在工業時代，中國處于后發地位，很多中國企業通常處于產業鏈下游，核心技術和專利積累薄弱，最終只能依靠規模效應和低價競爭來取勝。而如今，企業發展的重心早已發生變化，規模與成本不再是制勝的法寶，產能過剩問題集中爆發。過去的商業模式，是企業生產什么消費者就得買什么，但未來有可能則會變為消費者需求什么企業生產什么，這對于企業的業務模式和流程，將帶來顛覆式的改變。

數字化轉型正因此應運而生，發展數字經濟“數字經濟”也因此被我國政府確認一種重要的經濟形態和創新增長的新動能，也是推動供給側結構性改革的重要支撐。（數字經濟的構成包括信息技術產業的產值、建立在信息技術支撐和應用上的傳統產業增值部分和基于信息技術催生的新業態、新經濟和新模式所創造的價值。）

1.2 航司航企的抉擇

作為世界上最不可預測的行業之一，航空業經歷過一段時間的蓬勃發展。2017年，航空運輸業連續三年實現了超過其資金成本的回報率，而據IATA預測及事實證明，在2018年，這一良好勢頭將繼續延續下去。但是繁榮的表象之下，尤其是亞太區航司，仍然暗流涌動。各個利益相關方如果不解決基礎設施局限性的問題，則可能會阻礙行業發展，緊張的競爭局勢將進一步壓縮利潤，不斷上漲的燃料價格趨勢也將繼續升溫。

數字化轉型、營銷管理和不正常航班管理己然成為最重要的議題。在提高競爭力以及改善客戶體驗的迫切驅動下，許多航司和相關行業企業開始著手實施轉型計劃及實施：

（1）Amadeus：其專注于交互、整合數據并積極開發數據時幫助客戶了解實時影響因素。航空IT解決方案總監Jonathan Tong一“航司擁有的數據是充足的、技術是成熟的，它們都可以隨時被開發并加以利用。”Amadcus的定位是利用最新科技比如機器學習技術實現個性化的客戶互動。且近期引入了“產品一服務一便利性”為軸線的概念。

（2）中國南方航空：在近期航空營銷峰會上，明確其在打造數字化與精準營銷方面的思考、行動與愿景。以“南航。行”為突破點，實現“一機在手，全程無憂;實現旅客出行一站式全流程服務”。

（3）德國漢莎航空：以5億歐元的資金來推動“數字化與創新”的重大投資。CEOCarsten Spohr一漢莎集團的目標是成為“最數字化的航空集團”。與Amadeus推出基于云端的動態庫存解決方案Amadeus Airline CloudAvailability深度合作，提升用戶搜索量和購買量的增長，并應用動態收益管理。

（4）香港國泰航空：數次強調以客為尊的核心理念，與阿里巴巴集團展開的數字化轉型探索。“遵循利用數碼化和大數據分析來洞察消費者習性，‘以客為尊的轉型核心理念。”

（5）英國航空：CEO Alex CruxL-“我們的四大占領支柱：客戶、運營、效率和人員，都依靠數字化和技術力量支撐。”

（6）亞洲航空：CEO Tony Fernandes-“我們正在數字化上大力投入，并一直在豐富我們的數字化服務。”

（7）易捷航空：如其2017業績報告所述：其一直站在航空業數字化創新的前沿，而且數字化戰略也是易捷整體戰略的核心部分。”

（8）瑞安航空：CTO John HURLey-“我以為瑞安航空未來將成為數字化旅訊的領導者，只是恰好也同時經營著一家航空公司而已。”

航司已經迎來了“第四次工業革命”，數字化轉型不是一種趨勢，這是一個數據化、連接持久化和勞動力數字化的時代，是航司在第四次工業革命浪潮下以及在數據化、持續連接和數字化勞動力時代的應對策略和必經之路”。航司所面臨的事實是，他們并不是在相互競爭，也不是在與過去競爭，而是在與客戶不斷接觸的新興事物相競爭。要想充分發揮第四次工業革命的潛力，就必須進行數字化轉型。然而數字化轉型不是最終目的，也不是改造某些孤立功能的手段，而是航空公司克服挑戰徹底重塑業務的過程。

事實上，許多航空公司已經對未來客戶體驗有了清晰的愿景和設計規劃，而他們所缺少的可能是將其付諸實踐的技術、流程或合適的技能。文化抵制、傳統技術和運營孤島等障礙在所難免，但變革勢在必行。只有打破這些孤島，所有航空公司職能部門才能實現更高水平的數據驅動型協作，同時促進人員、流程、技術和文化協同發展。只有當他們能夠達到信息互通，并為實現同一目標而共同合作時，市場營銷、飛行和地勤操作、銷售和客戶服務等所有航空業務部門才能齊心協力提供更加獨特和無縫的客戶體驗。

1.3 航司航企的轉型建議

數字化轉型對于傳統企業信息化建設而言，不僅僅是企業自身的狀況、數字化轉型實施環境和成熟度，包括人、投入產出、知識與能力、財務、企業文化是否能接受或適應轉型等進行分析和考慮，對標行業標竿，制定每一個階段的目標和終極目標。更是一種思維方式的轉型、甚至顛覆：

1.3.1 發展理念轉型

數字化轉型的精髓是以客戶需求為“主導者”，從外部需求“倒逼”內部變革，深入貫徹“互聯網+”戰略實施;相應，企業發展的價值觀和戰略導向要從過去產能驅動型轉變為數據驅動。

1.3.2 領導力轉型

企業決策者要成為數字化轉型的“引領者”，決策觀念要從經驗判斷向“數據說話”、“智慧決策”轉變。

1.3.3 組織結構轉型

要盡快破除傳統上業務與信息技術之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的數字化機構，作為企業數字化轉型的“推動者”，實現“融合創新”，重構企業的業務組合、協同方式和管理層級。

1.3.4 運營管理轉型

要比照工業4.0的理念，以推動核心業務的數字化轉型為目標，打通“橫向、縱向和端到端”三大數據流，實現從設計到服務，從客戶到生產、從前端到后端的“數據互聯互通”能力。

1.3.5 技術能力轉型

要加快推進新一代信息技術的應用，實現“云計算”作為重要的基礎設施，為數字化轉型提供強有力的“支撐著”角色。

1.3.6 外部合作轉型

要從控制和占有物質資源（股權、資金、技術和市場）轉變到共享“數字”、共創“數字生態”

其中航司，尤其是電商部分，最適合且容易見效的方式是從“技術能力轉型”為基礎，配合“發展理念轉型”。

2 戰略

數字化轉型不僅僅是航司實現技術革新，互聯網接軌，直通客戶的縮寫，更關鍵的是給航司這種特殊的行業企業，帶來了前無古人的創新發展的機遇和諸多挑戰。航司電商需要明確數字化轉型要素，從而構建數字化能力：

（1）感知能力強，敏捷度高的顛覆力量。

（2）迅速試驗，建立并推行新的理念。

（3）充分理解和利用數據。

（4）建立并維護高“數商”團隊。

（5）尋找合作伙伴并投資與所有非核心業務。

（6）為提升速度變革組織。

（7）設計令人愉悅的客戶體驗。

所以航司需要在生數轉型要素中，結合自身特點，尤其是所在市場、旅客組成、電商及旅客服務投放方向等，定義個性化的轉型戰略，并投放到真正的直銷渠道和產品服務中。

2.1 方針一內在能力提升

在傳統業務及系統之上，南航很明確的認識到：航司面臨的最大挑戰是在面向旅客時在機票和附加服務銷售之外，如何全面的精準的乃至智慧的服務于旅客、如何以互聯網的思維及模式、手機等移動設備作為平臺、更多的全新數字化觸點為窗口、將航司的內容更優更準更快更智慧更持續的投放給航司所服務的旅客，從而提升航司品牌化和旅客粘度。所以航司數字化轉型的工作重心及在航旅領域的保持“領時”地位的關鍵應該是電商中后臺革新。

數字化轉型是己成熟和必然的趨勢，尤其是任何大型傳統企業使然的工作重點和構造全新的價值增長點的不二之選。作為特殊的B端企業一航空公司，電商在這其中起到不同與一般企業的至關重要的作用：其上通C端市場，且下達生產等底層。如何將數字化轉型順利及成功的完成，且需要在激烈的市場競爭的環境下，保持先進性的“領時”航旅領域的排頭兵，是航司電商中后臺團隊的關鍵命題。

2.2 規劃一取長補短

航司電商人以明確和個性的方針及規劃，構建自身特質的新數字化能力;投放于數字化革新平臺的創新及跨界建設。并融合IT界成功案例及經驗，優秀產品和服務，先進理念和思維，以期支撐數字化轉型的投入及產出重點。匯聚并突出云計算，大數據，移動互聯網及社交媒體的轉型特征，從而將豐富及動態且智能的產品和服務，直達更精準的客戶群體，乃至個體。

2.3 戰略一全局協同

全球航司及航旅電商平臺沒有放諸四海而皆準的數字化轉型標準。這勢必要求航司，尤其航司電商走自身的革新之路、轉型之路和數字化敏捷之路，從大腦、骨架、心臟、神經、血液、肌肉構建“應時”及“全時”數字化革新中后臺。

（1）在戰略方向和直達旅客的全局規劃的大腦指揮下，協同全部可用資源步調一致的投放在航司電商及旅客服務的專項產品組成的肌肉。

例如“一機在手，全程無憂”的【南航e行】：實現旅客出行一站式全流程服務”，突出近期投放的航班動態、航班社交、我的行程、精準營銷、機上娛樂查詢、e行會員、旅游度假、售后服務（電子發票、非自愿改簽、急速退票退款）、增值服務、網上商城、粉絲經濟等，以及技術創新方面云計算應用、智能化（智能機器人、人臉識別、語音識別）等一系列應用。

（2）電商中后臺則提供分層分布式健壯的骨架，以及電商銷售的業務引擎般的心臟;并為電商的全渠道構建集中的交易及事務神經中樞，將電商的核心數據像血液一樣運達到各個環節，并讓血液在流通中創造更多生產力養分和智能化的產出。

2.4 思路一打基礎建平臺

雖然一個技術平臺需要架構體系，技術框架，高質量的代碼和敏捷的團隊等等。但是其最核心的“協同”。而最關鍵的就是構建各類數據標準模型、交互標準模型，層次標準模型，開發標準模型，運維標準模型。以期從標準化的革新和質變，提升體系的透明性、靈活性、敏捷性、延展性、及全球性。

2.4.1 持續服務化

一個技術平臺最核心的是“協同”和“持續”，讓人、財、物、時間有機的融合在一起協同完成一系列的動作，并能夠持續不間斷的服務于旅客即時訴求、和應時的場景。

2.4.2 數據智能化

勢必要將數據視為航司最珍貴的資產，使其升值且產生巨大的生產力，真正讓數據精準的服務于南航每一位旅客。

2.4.3 架構微模塊化

在現有航司電商SOA的基礎上，按微模塊化及領域驅動思路，構建“蜂巢”微服務生態體系，從而支持敏捷響應、動態編排、全面集成，以及應時的服務及豐富產品。

2.5 根基一標準化之路

在標準化的道路上，不僅僅是軟件能力的投入，更多的是技術領域的投入。所以航司電商中后臺在面向領域的微服務技術體系、基于IATA規范（IADM和NDC，及ONE Order）的數據及契約規范體系、水平動態延展的服務中臺體系、融合切面化層次部署體系等自省、梳理、借鑒、融合、創新的凝聚核心戰斗力，重塑創新血液，構建敏捷數字化生產力及引擎。

3 實施

3.1 目標

傳統的航司企業IT以數據中心、普遍開發、煙囪式架構，IT開銷，過程驅動，運營為其特質，關心業務及系統的自動化、操作及功能的獨立、關注數據模型，數據的記錄、預計的變化，強調服務交付，集中的IT等等。

數字化的航司需要大力利用云計算，敏捷及DevOps，生態系統理念，IT作為新的收益來源，以數據驅動，試錯式迭代來實現業務的敏捷化，無邊界的協同，關注業務領域，持續中持續，數字化體驗，分散解耦的IT等等。

為了實現從“航母型航司”轉變為“品牌化航司”，其將采取4個關鍵戰略，推動不同于任何航司的個性化創新轉型之路：

（1）盡量穩定核心系統和核心業務的前提下逐步轉型的迭代策略。

（2）緊跟業界及市場，尤其IT領域的技術前沿，且認清自身特質，去粗存精的、辯證的將新技術新理念融合于自身體系之內融合策略。

（3）取人之長補己之短的合作伙伴共贏策略。

（4）領導行業的前瞻戰略。

3.2 藍圖

“南航e行”為例，航司必須將自己優勢及外部資源融合在一起，協調一致的在此潮流中構建創新及力量凝聚的突破點。其以云計算為基礎和平臺，大數據策略為引擎，移動互聯網為導向，創新的社交媒體為吸引力來全方位的構建基于數字化革新平臺的航司智能應用集市和旅客體驗及中心的數字化航司理念的落地。不僅僅提升傳統業務的銷售量，同時的從數字觸點，數據價值，全渠道，數據智能等若干領域構建直通客戶的數字化渠道，為客戶與航司的反向交互提供了堅實的基礎。更關鍵的摸索出一條適應自身特點和航司IT平臺基礎的數字化轉型技術架構。

3.3 戰略

人工智能、區塊鏈、云計算、大數據，以及物聯網是現階段航司必須跟進，且尋找快速及真切的業務及場景融合的即刻使命。以期通過技術爆炸的助推力，全面提升自身的新數字化能力，為全方位旅客服務及持續服務提供基礎，即ABCDI戰略：

“A”I人工智能-從智能互動系統、智能實體機器人、Svc智能識別升級三方面發展智能化業務，通過智能客服、刷臉登機、刷臉支付、智能機器人等和實際業務場景的深度融合，為旅客提供智能化的航空出行體驗。

“B”LOCKCITAIN區塊鏈一利用區塊鏈安全的分布式賬本技術，作為南航優惠券系統、旅客頭像圖片分布式安全存儲系統，保證數據安全存儲且不可篡改，為打造"DT航空”提供開放和安全的信息數據共享平臺，引領數字化航空新業態。

“C”LOUD云計算一基于互聯網架構的電商云平臺搭建，實現電商平臺在互聯網公有云和本地數據中心同時對外服務，保障南航電商平臺的7*24不間斷業務連續性。

“D”ATA大數據一基于南航大數據平臺的數據挖掘，對旅客查詢、購票、出行行為進行深度分析，建立旅客全方位畫像，支撐營銷模式轉型，實現精準營銷，保持競爭優勢。

“I”OT物聯網-在旅客接觸環節通過物聯網設備以及技術，包括藍牙、Wi-Fi探針等，實現旅客行為數據收集，并建立數據監控、分析和應用平臺，實現快速響應以及再營銷，挖掘旅客價格，提升旅客體驗。

3.4 挑戰

如何在保障傳統核心業務及系統的穩定性的前提下，融合業界及市場領域全新技術和理念，構建新時代之下的“數字化革新平臺”，為航司整體數字化轉型提供源動力和永不停歇的核子引擎至關重要。然而隨之而來的是訪問量及高峰峰值的幾何增長，客戶可個性化訴求的強烈挑戰，數字化智能應用對中后臺核心引擎的巨大壓力及沖擊，海量且凌亂的多元數據，敏捷迭代開發管理對于市場動態的敏捷支撐等諸多壓力和訴求。其面臨的不是單純的技術與時共進的壓力，更受限于傳統國內航司及航空體系的特殊基礎。同時如何摸索數據增值，業務協同，敏捷精準市場應對等方面都是其轉型的強烈訴求。

3.5 革新

作為數字化轉型的若干關鍵要素之一的技術革新，不僅僅體現在技術與業界同步，與時俱進的技術嗅覺及魄力。更關鍵的是規劃理性及平穩的技術革新戰略，錘煉健壯且彈性的架構體系，梳理并“微”模塊化技術及應用組件，注入并融合“互聯網+”技術和理念，建立敏捷的技術及管理開發團隊。同時勇于嘗試跨界思維，勇于試錯，通過不斷的迭代，實現技術的沉淀，團隊的歷練。

3.6 行動

成功的產品在于好的項目管理，優秀的項目管理關注“人/財/物/時間”。將數字化轉型作為一個全局協同的項目來看待，則需要首先打好“人/財/物/時間”的基礎。在具有高凝聚力和高執行力的團隊的前提下，提升其敏捷性和數字化能力，強化復合型人才建設，以期打好“人”的動力。“互聯網+”及“數據十”的核心價值是數據，在辯證的學習國內互聯網企業的相關經驗下，逐步將前沿數據處理及存儲的技術與航司實績相融合，創新及安全構建“財”的基礎。

產品的精髓在于理念，理念的支撐在于架構。基于全局性及前瞻性的架構體系建設思維，通過LEGO式“微模塊”化面向領域構建，錘煉工欲善其事必先利其器的“物”之利器。時間就是生命，將有限資源投放在關鍵環節。通過融合性且針對性的技術架構革新，以空間、經驗、維度、智能換時間，以強大及彈性的數字化計算能力換取“時間”的生命。數字化轉型的行動要素：

（1）“人”的動力一數商高、復合型人才組成的高凝聚力和強執行力的敏捷數字化團隊。

（2）“財”的基礎一辨證的吸收精華，例行的與實際相融合，創新與安全共建。

（3）“物”之利器一合理及茁壯的骨架，模塊化插拔的血肉，敏銳及健全的神經網絡。

（4）“時間”的生命一有限資源投入關鍵環節，平衡影響時間的因素，提升數字化計算能力。

4 應用

4.1 持續服務的基石一云計算

創新的想法、精準的產品、豐富的內容、智慧的服務都依賴于穩定和即時的服務平臺及持續的服務能力支撐。傳統航司On-Premise部署，不僅僅在物理網絡連結下不能給予客戶最“近”的服務、更匱乏響應系統和客戶即時訴求等最“近”的狀況的能力。

例如南航澳新韓官網的案例：

（1）過往澳新韓地區的電商用戶經常在搜索到滿意的機票和行程之后，經常出現預訂和支付失敗問題，造成不良的用戶體驗。升級之后，例如航班搜索性能提升10倍以上，可以在毫秒級響應電商用戶的搜索請求。

（2）一些短期促銷和諸如南航會員日等秒殺類活動，該地區的旅客和用戶幾乎無法參與和真正完成后續訂單流程。升級之后，帶寬大大增加，會員日活動高峰可以達到是平時流量的5倍。

（3）也曾比較頻繁出現搜索與最終訂單報價出現不一致的情況，即國際查詢差錯數。升級之后，已經把國際查詢差錯數降低到原來的2%，查詢成功率提升到99.9%。

（4）該地區投放和支持的支付方式較少且不穩定，影響到最后查詢與訂單的轉化及成功率。升級之后，不僅僅新增本地外卡支付的支持，更關鍵將國際外卡支付成功率提升約42%。

然而南航在2018年伊始完成的（澳新韓）國際官網基于云計算服務的混合切面遷移和功能升級，切實解決了上述關鍵用戶場景和體驗頑疾，更關鍵的為后續智能化全流程全渠道的應時智慧服務提供了持續服務的基礎和技術儲備。

On-Premise與混合云部署方式的比較如表1所示。云計算的使用不僅僅體現了航司，尤其是電商中后臺團隊在DevOps理念的轉變、核心價值及生產力的明確定位，更關鍵的是將產品和服務更貼近的投放于客戶、更高響應低延時的服務于客戶、更敏捷及高可靠的提升用戶體驗。數字化轉型在實施過程中，尤其對于技術為主的研發團隊，最關鍵的是自身核心價值的認定，和開放性敏捷思路的轉變。從全局規劃，到實施過程都映證了電商中后臺對于任務本質的充分理解及準備。

4.2 持續服務的未來一智慧航空云

以革新的思路及創新的理念，全方位、深層次、多融合、立足自身的與各世界前列云計算技術及服務廠商合作，逐步迭代的對航司中后臺引擎及資產進行云計算轉型，最終實現高可用及彈性、非平臺及技術綁定、滿足航司自身訴求的“智慧航空云”，為“應時”及“全時”的第一時間就近響應航司旅客的訴求，且持續優質及精準服務旅客構建全新的航司數字化轉型之路及成果。

4.3 數據智能

數據是資產，數據更會產生價值。創新及個性化的數據藍圖是數據升值的第一步。基于數據的閉環數字化精準營銷將是形勢所趨，更需要不斷的迭代創新。智能的源泉只能來自于數據，通過數據的洞察，發掘特定場景下旅客及旅客服務的特征和真實訴求。

從大數據的收集、平臺化應用基礎建設、旅客特征及洞察實現、場景化數據使用分析、生物識別及語音和圖像等的人工智能介入等，都是一個按部就班、外部資源和內部資源融合共建的過程。其關鍵是將大數據應用到合理的場景及服務于精準的個人。

4.4 “應時”智慧旅客服務

通過航前、航中、航后不同時間及空間區間，旅客期望被服務的不同訴求，在已有航司物理觸點的支撐下，擴展數字化觸點，投放航司為旅客量身制作的各類產品和服務，努力打通全渠道的服務體驗，以期實現更優的服務，更好的航司，更高的忠誠，以及最終的更多的收益。而這無疑增加了航司服務的時間和空間，以及連貫性及不間斷的要求，即持續服務的要求。在現有觸點下更優的服務旅客，同時在不間斷的持續服務能力支撐下，挖掘更多的數字化觸點，不斷通過服務的連貫性和持續性，提升旅客更完美的服務體驗。其關鍵環節就是如何讓服務更“貼近”客戶，即從服務的邏輯和物理距離上貼近客戶。

5 技術實現

5.1 云計算實施

5.1.1 遷移方法

從傳統的On-Premise部署方式到全新的混合切面部署方式，不是簡單個別軟件和服務的重新發布，而是完整的具有生命周期的系統工程，將人、財、物、時間四個關鍵要素與南航實際情況及未來發展戰略相融合，定制化的一個系統遷移生命周期實現。并通過此過程梳理全局體系架構、界定垂直甬道型微模塊體系、實現水平切面化系統層級;于此同時萃取個性化遷移標準和最優實踐。

從全局規劃、針對性建設、持續運營三個階段將實施工作拆解為任務環和狀態鏈（圖1）。

根據實際情況，選擇性的合理甄別和個性化區別對待不同的組件和模塊。以期在清晰的事前規劃的基礎上，針對性的實現遷移的建設和實施，最終實現完整的且高質量及平穩的全新混合部署體系。

5.1.2 遷移計劃

為切實高效的推進整體遷移，并期望將遷移生命周期的過程標準化（圖2），南航中后臺團隊在項目初期就針對業界慣例和最佳實踐，與包括百度、阿里巴巴、京東、華為、AWS、騰訊等專業廠商進行了深入交流，且投入自己專業的負責人，以期構建一整套標準化的遷移項目實施計劃，輔以對應的標準化交付物，尤其標準化交付文檔，作為后續相關遷移和類似任務在南航統一的計劃藍本規范。

5.1.3 遷移模式

然而航司即有On-Premise部署由其固有的優勢，同時由于相關組件建設的歷史步調和大環境，勢必對于全新的云化部署，必須規劃和制定更全面和精細化的遷移模式及路徑（圖3）。在前期充分調研和評估的指導下，明確相關組件的遷移路徑：保留、淘汰、重新托管、重構平臺、重新購置、重構應用等6個關鍵決策路徑。針對每個關鍵路徑和不同的個性化組件，指定逐一細化的生命周期環節。

其結果不僅僅將整個遷移工程工作有理可據，更關鍵的是為了其他未來相關或類似遷移，提供了標準化的遷移模式，及遷移關鍵路徑和環節標準。

5.1.4 遷移設計

成功的實施，在于合理的設計;合理的設計，在于充分全面的分析。在有限的人財物及時間范圍內，如何實現自身特點的遷移設計，需要從諸多方面進行分析：

（1）物理分析：對于即有軟硬件資源進行充分梳理、分析、歸納。明確其使用范圍，資源分布，依存關系等等。

（2）邏輯分析：對于即有軟硬件資源和現時用戶量等效能指標進行多維度數據收集和分析，以匹配最合適的云化軟硬件資源，同時在考慮未來水平及垂直延展的基礎上，評估成熟度和相應后的后續運維等服務體系。

5.2 智慧航空云建設

5.2.1 建設規劃

云計算的應用，最終目標是為航司的傳統基礎設施及平臺建設和使用，提供最佳實踐和操作藍本。之后在現有航司相關領域，逐步推進云計算的遷移、規劃及設計、應用及平臺化使用，以期改變傳統企業基礎設施的不足等弊端，和互聯網+敏捷迭代特征相匹配的能力。

從器件云化構造、原生實踐錘煉、混合云融合、萃取通用化的第一步“探索錘煉期”之后，進入復用加速期;經過若干迭代，逐步且最終實現成果收獲期，即智慧航空業的構建。

而關鍵的探索錘煉期，必須認真及務實的推進如下步驟：

（1）器件云化改造一必要的應用器件改造及微服務重構。

（2）原生實踐錘煉一基于原生云服務快速實現云部署，并歷練及積累實踐經驗。

（3）混合云融合一完成體系化混合云架構健身。

（4）萃取通用化一實現通用云架構，萃取及提煉規范化嘴賤實踐，以期可復用。

5.2.2 建設決策路徑

但是對于傳統企業，尤其是航司的若干系統及應用等，必須根據系統、數據、安全、管理、運行訴求等等，逐一定義其遷移策略和方案。同時充分考慮后續應用、系統及服務的運維方式和航司資源投入，進行適當的升級和必要的重度改造。讓系統在遷移之后能夠在云計算的平臺之上能夠相對長期的運行，且能夠支持未來的業務，尤其是系統集成的需求。

5.2.3 擇云因素

在選擇遷移路徑之后，則需要考慮哪些云計算服務廠商能夠提供適合航司自身訴求，尤其是后續使用要求。然后通常情況下，價格不是根本因素，但是同時航司也會往往考慮避免云計算服務廠商的綁定。航司需要根據數字化業務訴求，結合自身即有產品能力、以及當前航司所處階段，尤其是自身使用管理等，針對性的在云計算或技術廠商中考慮其可用性及易用性、技術棧、DevOps支持能力、云計算廠商所處生態系統等情況，綜合評估云技術廠商的能力。同時對于云計算服務廠商所提供服務的物理及邏輯位置等，進行評估及篩選：

（1）航司數字化業務訴求。

（2）航司優化即有產品能力。

（3）應用階段（Dev/Prod）。

（4）可用性及易用性，航司開發使用慣例。

（5）技術棧及組成。

（6）避免廠商鎖定。

（7）整套業務方案，成熟的技術。

（8）DevOps的支持。

（9）生態體系。

（10）部署區域（國際&國內）。

（11）價格及服務，培訓及推廣。

5.2.4 針對性管理

建設過程中及日后使用過程中，關鍵是在人財物時間四個要素中平衡資源，且不斷迭代和優化相關管理環節。但是關鍵一點是航司必須在此起到主導地位，能夠將自身特點和使用的特征，融入到云計算服務廠商提供的管理平臺和服務中。不僅僅提高自身的管理規范及水平，同時將航司及轉型的計劃及進度，與現在及未來的管理、資源使用、質量管理相結合，并且制定動態的管理體系：

（1）資源建檔治理。

（2）專人專責專項。

（3）一體化監控。

（4）自動化運維。

（5）流程規范文檔化。

（6）資源隔離管控。

（7）評估及退役體系。

5.3 微服務體系

云計算及智慧航空云一個提供了基礎的平臺能力，一個是最終的應用承載。但是處于中間的交叉業務層，需要以適應潮流和變革的形式進行轉變。所以微服務架構體系及相關技術領域是必須放在航司轉型任務列表中的關鍵一環。并且需要投入資深的業務人員進行分析、拆解、梳理、編排及優化：

（1）基于Domain-Driven Design的思想設計全流程微模塊及微服務化再造。

（2）持續推進微服務開發及技術標準體系，和管理規范、微服務治理及運維體系構建。

（3）持續優化及萃取非功能性技術體系及支撐平臺建設，完成分布式消息、緩存、數據庫三大中間件平臺建設。

（4）最終打造微服務運行平臺“蜂巢”。

從而實現更敏捷的響應、更靈活的編排、更應時的服務、更全面的集成、更豐富的產品。6總結

航司的數字化轉型跟任何傳統企業一樣，都是一個相對漫長且需要不斷迭代的過程。在此過程中，航司尤其電商中后臺很明確的規劃自身要走一條持續的革新之路、持續的迭代之路、和持續服務之路。更關鍵的是構建綜合及全面的數字化持續服務能力，為旅客提供更“近”的持續服務，將數據智能及智慧服務投放在“應時”的旅客場景。

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