研發(fā)投入是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的選擇
——以華為、聯(lián)想為例

當(dāng)今時(shí)代，科技進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉和動(dòng)力，研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)久不衰的核心武器和后續(xù)生命力的象征。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)必須牢牢掌握科技創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)，才能立足行業(yè)，走向市場(chǎng)，謀求生存和發(fā)展。作為資本及技術(shù)密集型行業(yè)的龍頭企業(yè)，華為和聯(lián)想對(duì)研發(fā)投入的態(tài)度卻是天壤之別。

一、華為VS聯(lián)想

近年來，我國(guó)信息技術(shù)行業(yè)發(fā)展迅猛，作為典型的技術(shù)和資本密集型行業(yè)，研發(fā)創(chuàng)新的重要作用也是不言而喻的。華為和聯(lián)想作為該行業(yè)的龍頭企業(yè)，在各自的細(xì)分領(lǐng)域都有著相當(dāng)大的領(lǐng)先地位，但是在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的依賴路線上卻持有截然不同的兩種態(tài)度，華為走的是小領(lǐng)域、高密度和高強(qiáng)度的自主研發(fā)的“技術(shù)派”路線，而聯(lián)想則采用了海外大規(guī)模并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大的“貿(mào)易派”路線。先成立的聯(lián)想雖然占得先機(jī)，規(guī)模和體量均遠(yuǎn)超華為，但是兩家公司經(jīng)過30多年的發(fā)展，實(shí)力已經(jīng)發(fā)生了驚天大逆轉(zhuǎn)，時(shí)至今日華為自主研發(fā)的優(yōu)勢(shì)已充分顯現(xiàn)。

1、銷售收入的比較

聯(lián)想成立較華為早3年，在早期明顯比華為有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。由表1和圖1可知，華為在1992年銷售額才超過1個(gè)億，甚至于因?yàn)殇N售突破1個(gè)億，任正非在年終大會(huì)上，哽咽著說出“我們終于活下來了”。而聯(lián)想1992年銷售額已經(jīng)達(dá)到17.67億元，是華為的17倍多。而從2008年開始，華為的銷售收入正式超過聯(lián)想，到2016年，華為的銷售收入已經(jīng)是聯(lián)想的1.7倍，發(fā)展速度之迅猛讓聯(lián)想望塵莫及。

圖1 1992年-2016年銷售收入變化趨勢(shì)（單位：億元）

表1 1992年-2016年銷售收入（單位：億元）

2、凈利潤(rùn)的比較

圖2 2007年-2016年凈利潤(rùn)變化趨勢(shì)（單位：億元）

表2 2007年-2016年凈利潤(rùn)（單位：億元）

而由表2和圖2可知，2007年以來，華為的凈利潤(rùn)雖然波動(dòng)幅度更大，但是一直在70億元以上，且經(jīng)過2011年的低谷后一直是穩(wěn)定快速的上升。而聯(lián)想10年來最高的凈利潤(rùn)只有51億元，且2008年和2015年出現(xiàn)了虧損。不僅如此，2017年8月18日，聯(lián)想再次傳來虧損的“壞消息”，截至2017年6月30日的第一財(cái)季報(bào)告顯示，營(yíng)收100.12億美元，與去年同期持平；集團(tuán)虧損7200萬美元；毛利率同比減少1.7%至13.6%。

表3 2017/18年度聯(lián)想第一季度財(cái)報(bào)摘要

由表3可知，造成聯(lián)想2017年第一財(cái)季虧損的主要版塊是數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營(yíng)收同比下跌11%至9.71億美元，稅前經(jīng)營(yíng)虧損為1.14億美元。相比之下，一年前該業(yè)務(wù)的營(yíng)收同比增長(zhǎng)1%為11億美元，稅前虧損為6400萬美元。也就是在一年后，數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)虧損大幅加大，甚至虧損額比去年同期擴(kuò)大78%，遠(yuǎn)超營(yíng)收下滑比例。

3、商業(yè)模式的比較

同樣是信息技術(shù)行業(yè)的典型企業(yè)，華為和聯(lián)想?yún)s選擇了截然不同的兩種實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的路徑。

華為和聯(lián)想在誕生之初是有很多相似之處的:創(chuàng)始人任正非和柳傳志同齡；同樣是40多歲才開始創(chuàng)業(yè)；同樣靠“代理”賺取了第一桶金；同樣經(jīng)歷了由野蠻生長(zhǎng)到文明生長(zhǎng)的“蛻變”；同樣取得了令許多企業(yè)難以望其項(xiàng)背的商業(yè)成就；同樣有一位“教父”般的精神領(lǐng)袖；同樣懷有基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想……那么，為何出處如此相似的公司如今的境地卻是天壤之別呢？研發(fā)投入恰恰是這一問題的關(guān)鍵。

聯(lián)想選擇走“貿(mào)易派”路線，側(cè)重于營(yíng)銷推廣、渠道和國(guó)際化并購(gòu)，而華為則注重創(chuàng)新意識(shí)，埋頭自主研發(fā)，雖然聯(lián)想的策略讓其在短期內(nèi)快速甩開了華為，但是隨著時(shí)間的推移，華為注重研發(fā)投入的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。

在歐盟發(fā)布2017全球企業(yè)研發(fā)排行榜中，華為是唯一進(jìn)入TOP50的中國(guó)企業(yè)，從2004年至2017年，華為保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，在該榜單中的排名上升超過200個(gè)名次。此次參評(píng)的中國(guó)企業(yè)達(dá)375家，其中前5名企業(yè)[有具體所指么]占據(jù)了中國(guó)總研發(fā)投入的28.6%，而華為一家公司則占據(jù)了總投入的16.8%，其投入之巨可見一斑。華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，近年來這一比例已上升至15%左右。過去10年，華為研發(fā)投入高達(dá)3100億元人民幣，2016年就投入了764億元人民幣，2017年其更是以811億元人民幣超過蘋果。

表4 2007-2016年華為研發(fā)人員和專利情況統(tǒng)計(jì)

由表4可知，過去的10年里華為的研發(fā)人員一直保持在公司員工總數(shù)的40%以上，2016年華為從事研究與開發(fā)的人員約80，000名，約占公司總?cè)藬?shù)45%。華為在全球設(shè)立了15個(gè)研究所/院、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，研究領(lǐng)域包括云專項(xiàng)、通訊專項(xiàng)、5G專項(xiàng)、人工智能、材料專項(xiàng)等領(lǐng)先技術(shù)，與世界各地人才共同推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步。而這些努力都讓華為取得了可喜的成績(jī)，截至2016年，華為累計(jì)申請(qǐng)的專利數(shù)已經(jīng)達(dá)到106，479件，累計(jì)獲得的專利數(shù)達(dá)到62，519件，這一成就在世界上都是令人矚目的。

圖3 2007年-2016年研發(fā)投入變化趨勢(shì)（單位：億元）

表5 2007-2016年研發(fā)投入（單位：億元）

表6 2007-2016年研發(fā)費(fèi)用率（單位：%）

而相比之下，聯(lián)想的研發(fā)投入則相形見絀。在過去10年中，聯(lián)想在研發(fā)方面的總投入不及華為的1/7，華為的研發(fā)投入無論是從絕對(duì)數(shù)還是相對(duì)數(shù)（研發(fā)費(fèi)用率）上，各年一直遠(yuǎn)高于聯(lián)想。從絕對(duì)數(shù)上看，由圖3和表5可知，2007年，華為的研發(fā)投入是79億元，是聯(lián)想的5.6倍，而到2016年這一比例已經(jīng)擴(kuò)大到8.7倍，且至今聯(lián)想的研發(fā)投入沒有破百億元。從相對(duì)數(shù)上看，由表6可知，華為的研發(fā)費(fèi)用率至少是聯(lián)想的5倍，2011年甚至達(dá)到了19.3倍。

聯(lián)想作為信息技術(shù)這種高新技術(shù)的龍頭企業(yè)，不僅研發(fā)投入很低，而且銷售費(fèi)用占比很高。2017年聯(lián)想的一季報(bào)顯示，當(dāng)期的研發(fā)費(fèi)用同比下降18%，至2.92億美元，占營(yíng)業(yè)收入比重為2.92%，而當(dāng)期的銷售費(fèi)用同比增加13%至6.65億美元，占營(yíng)業(yè)收入比重為6.64%，是研發(fā)費(fèi)用的3倍左右，聯(lián)想公司表示，銷售費(fèi)用的提高是增加廣告和宣傳費(fèi)用導(dǎo)致的。此外，聯(lián)想的當(dāng)期存貨同比上升18.91%至31.78億美元，占資產(chǎn)比例同比上升近10%至37.07%，這表明，銷售費(fèi)用快速增加的同時(shí)，銷售量并沒有同比增加，存貨反而大幅上升。以上數(shù)據(jù)都表明，聯(lián)想的運(yùn)營(yíng)并沒有形成良性循環(huán)，偏銷售而廢研發(fā)的策略并不能讓聯(lián)想從中獲益，長(zhǎng)期來看還會(huì)大大削減企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。

通過華為與聯(lián)想的比較，結(jié)論不言而喻，只有腳踏實(shí)地、與時(shí)俱進(jìn)、研發(fā)創(chuàng)造、不斷革新才是當(dāng)代企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的重要保證，才是提升價(jià)值的有力武器。

二、中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的后勁不足

雖然近年來我國(guó)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的意識(shí)逐漸覺醒，但是對(duì)很多企業(yè)來說，加大研發(fā)創(chuàng)新力度還是只停留在口號(hào)層面，眾多中國(guó)企業(yè)依然較為忽視研發(fā)創(chuàng)新能力，在國(guó)際市場(chǎng)上多以“模仿者”的角色出現(xiàn)，然而這種“N+1”的復(fù)制模式也使得中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中后勁不足，備受制約。

根據(jù)歐盟委員會(huì)(EU)最新公布的2017年工業(yè)研發(fā)投入(R&D)排行榜顯示，大眾汽車研發(fā)投入高達(dá)137億歐元，全球居首，隨后依次是谷歌母公司Alphabet、微軟、三星電子、英特爾、華為，這些世界知名企業(yè)在研發(fā)投入上均超過了百億歐元。其中，排名前100位的企業(yè)按國(guó)家和地區(qū)來看，美國(guó)占36家，位居首位，接下來是日本14家，德國(guó)13家，而中國(guó)只占10家(含臺(tái)灣3家)。可以看出，中國(guó)企業(yè)整體的研發(fā)投入水平與國(guó)際相比是有很大差距的。

表7 信息技術(shù)、醫(yī)療保健和汽車與汽車零部件行業(yè)研發(fā)費(fèi)用率分布情況

由表7可知，即便是中國(guó)的高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)投入力度不足也是常態(tài)。比如，信息技術(shù)行業(yè)半數(shù)以上上市公司研發(fā)費(fèi)用率都在10%及以下，將近有40%的企業(yè)和聯(lián)想類似，研發(fā)投入費(fèi)用率是5%及以下。而醫(yī)療保健行業(yè)和汽車與汽車零部件行業(yè)就更加嚴(yán)重，過半數(shù)的上市公司研發(fā)費(fèi)用率都在5%及以下。這說明這三個(gè)行業(yè)的很多上市公司并不注重研發(fā)創(chuàng)新，這三類典型的高新技術(shù)企業(yè)尚且如此，其他傳統(tǒng)行業(yè)更是有過之而無不及。

究其原因，一方面，對(duì)于研發(fā)創(chuàng)新，我國(guó)缺乏系統(tǒng)的持續(xù)性的政策制度支持，缺乏一個(gè)有效的促進(jìn)創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化的制度環(huán)境，長(zhǎng)期以來我國(guó)科技成果的轉(zhuǎn)化率平均僅為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家60%的水平，一大批科研成果只是在大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教室和實(shí)驗(yàn)室里循環(huán)，淪為評(píng)職稱和獲取經(jīng)費(fèi)的工具，缺少切實(shí)有效的政策手段推動(dòng)創(chuàng)新成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，眾多科研成果無法從實(shí)驗(yàn)室及時(shí)走向生產(chǎn)線；同時(shí)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不完善，沒有形成公平競(jìng)爭(zhēng)、誠(chéng)實(shí)守信的市場(chǎng)環(huán)境；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度不完善，尚未建立起合理有效的有利于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的法制環(huán)境。

另一方面，廣大企業(yè)本身缺乏研發(fā)的文化傳承、缺少創(chuàng)新精神，尊重個(gè)性、公平競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)探索、提倡冒尖、寬容失敗的良好的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新環(huán)境還沒有形成；缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏發(fā)展眼光，許多企業(yè)的管理者整天忙于事務(wù)性繁瑣的管理工作，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)定位等大政方針的考慮，或者由于經(jīng)營(yíng)者本身的素質(zhì)局限，沒有能力去把握企業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)，在考慮制定戰(zhàn)略時(shí)，不是建立在對(duì)外部環(huán)境機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面科學(xué)的分析的基礎(chǔ)上，而是喜歡跟隨市場(chǎng)熱點(diǎn)；另外，缺乏對(duì)研發(fā)人才篩選、培養(yǎng)激勵(lì)和儲(chǔ)備也是限制我國(guó)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力的重要原因，在人才篩選過程中，并沒有全面認(rèn)識(shí)人才培養(yǎng)的本質(zhì)，一味的強(qiáng)調(diào)數(shù)量，忽視了質(zhì)量，盲目擴(kuò)張人才數(shù)量，導(dǎo)致在職人員的能力和崗位需求并不匹配，在人才培養(yǎng)過程中，缺乏有效的考核體系和合理的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致對(duì)員工的激勵(lì)不足，在后續(xù)儲(chǔ)備中，沒有構(gòu)建完善的人才儲(chǔ)備庫，導(dǎo)致人員銜接過程中的脫節(jié)。

三、“華為”經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)以及政府的作為

靠模仿、山寨和低成本致勝的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，當(dāng)今時(shí)代是科技創(chuàng)新的時(shí)代，研發(fā)投入對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)具有戰(zhàn)略性意義，對(duì)企業(yè)績(jī)效和企業(yè)價(jià)值的提升有重要影響。無數(shù)的證據(jù)已經(jīng)證明，對(duì)于當(dāng)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)來說，研發(fā)投入已經(jīng)是企業(yè)脫穎而出、經(jīng)久不衰的重要利器。

回顧華為發(fā)展的歷程，其成功的關(guān)鍵因素可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

（1）明晰的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略落地

華為的戰(zhàn)略定位非常明確，在技術(shù)方面一直貫徹“領(lǐng)先半步”的策略，持之以恒的進(jìn)行戰(zhàn)略性研發(fā)投入，堅(jiān)持走技術(shù)獨(dú)立的路線，反對(duì)直接購(gòu)買技術(shù)和合作開發(fā)，從而確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。并且華為將該戰(zhàn)略細(xì)化落實(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。在研發(fā)投入金額上，華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研；在研究機(jī)構(gòu)建立上，華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了15個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，共同推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步；在產(chǎn)學(xué)研結(jié)合上，2016年，華為創(chuàng)新研究計(jì)劃（HIRP）資助超過200個(gè)創(chuàng)新研究項(xiàng)目，通過資助數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)等基礎(chǔ)理論的研究，探索理論突破對(duì)ICT行業(yè)技術(shù)發(fā)展的重大創(chuàng)新，并與全球高校在數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)中心能耗、分布式技術(shù)等領(lǐng)域展開長(zhǎng)期深度合作，并解決了在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，如何利用有限資源，來提升并行查詢響應(yīng)時(shí)間慢的業(yè)界難題；在員工的培養(yǎng)上，華為在海外建立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員。

（2）有效的研發(fā)績(jī)效考核及激勵(lì)

對(duì)于研發(fā)人員的激勵(lì)，華為在不同的職業(yè)生涯階段采取不同的手段。在第一階段實(shí)現(xiàn)期，首先激勵(lì)策略是薪酬激勵(lì)，同時(shí)還為研發(fā)人員提供有助于個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃，從而最大程度上挖掘新員工的潛力；第二階段過渡期中，華為首選能夠大力推動(dòng)員工個(gè)人快速成長(zhǎng)與發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)策略，派駐研發(fā)人員在美國(guó)硅谷、達(dá)拉斯、印度班加羅等地進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且還建立了完善的華為認(rèn)證培訓(xùn)體系，與此同時(shí)，華為還采用了帶薪學(xué)習(xí)的激勵(lì)策略，從而極大地調(diào)動(dòng)了處在過渡期階段研發(fā)人員的工作積極性與學(xué)習(xí)動(dòng)力；第三階段發(fā)展期中，華為公司首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略，成立了“華為科技基金”，大力鼓勵(lì)和引導(dǎo)發(fā)展期階段的研發(fā)人員開展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，而且還成立了技術(shù)等級(jí)晉升制度；第四階段穩(wěn)定期中，華為公司創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)這些研發(fā)人員參與公司決策，以提高員工的士氣和歸屬感。

（3）研發(fā)與業(yè)務(wù)及市場(chǎng)的有效對(duì)接

華為在產(chǎn)品研發(fā)之前會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)的需求，然后基于自己的業(yè)務(wù)能力，確定研發(fā)方向，保障研發(fā)結(jié)果能迅速變成銷售額。

華為推出的第一款帶有華為品牌的產(chǎn)品名為“BH01”，是一款從國(guó)營(yíng)單位買來配件自行組裝的小交換機(jī)。1990年火爆的交換機(jī)市場(chǎng)使得華為的產(chǎn)品供不應(yīng)求，華為就以此為機(jī)會(huì)開始了第一次自主研發(fā)。憑借當(dāng)時(shí)僅有的6位工程師，負(fù)責(zé)全部的電路設(shè)計(jì)、軟件編寫、整機(jī)調(diào)試，整整花了一年時(shí)間，終于研發(fā)出了具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的用戶交換機(jī)，被命名為“BH03”。這一次自主研發(fā)的成功，不僅立刻為公司帶來800萬的銷售收入，解決了當(dāng)時(shí)華為配件供應(yīng)被卡脖子，一度難以生存的危機(jī)，也奠定了華為先市場(chǎng)后技術(shù)，依靠自主資金滾動(dòng)發(fā)展的研發(fā)策略。

華為的成功絕對(duì)不是偶然，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新上可以借鑒參考“華為模式”，而政府部門應(yīng)該從頂層設(shè)計(jì)上在創(chuàng)新上給予企業(yè)更多的支持和引導(dǎo)。

（1）營(yíng)造濃厚的科技創(chuàng)新氛圍

政府應(yīng)該更加重視和關(guān)注科技創(chuàng)新工作，使企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)科技創(chuàng)新意識(shí)，更好地發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主體作用，切實(shí)加大財(cái)政支持力度，充分發(fā)揮政府的引導(dǎo)和支持作用；廣大企業(yè)應(yīng)該汲取優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷史中的精華，積極提升自主創(chuàng)新意識(shí)，培養(yǎng)注重創(chuàng)新的企業(yè)文化，同時(shí)綜合全面的分析本企業(yè)的情況，制定合理有效的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并加以細(xì)化，落實(shí)到實(shí)際執(zhí)行的方方面面。

（2）強(qiáng)化政府支持企業(yè)研發(fā)的配套政策

營(yíng)造良好的政策環(huán)境，從稅收激勵(lì)、金融扶持、政府采購(gòu)、項(xiàng)目安排等方面，采取有力措施，支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；加快科技企業(yè)孵化器、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及科技成果轉(zhuǎn)化等公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，為中小企業(yè)提供研發(fā)設(shè)計(jì)、孵化、檢測(cè)、融資、信息、技術(shù)、管理、培訓(xùn)等服務(wù)。

（3）加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合

借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，將大學(xué)與企業(yè)對(duì)接，讓大學(xué)為科技型企業(yè)的發(fā)展提供技術(shù)的源泉，加快科技成果的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。鼓勵(lì)由重點(diǎn)企業(yè)、高校或科研機(jī)構(gòu)牽頭，圍繞重大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域組建產(chǎn)學(xué)研結(jié)合創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開展產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、共性技術(shù)的研究和攻關(guān)，共同承接重大研發(fā)課題；鼓勵(lì)共建創(chuàng)新平臺(tái)，由企業(yè)出資到高校、科研機(jī)構(gòu)建立研發(fā)平臺(tái)，引導(dǎo)高校、科研機(jī)構(gòu)到重點(diǎn)企業(yè)共建研發(fā)中心，支持企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)根據(jù)市場(chǎng)需求共同出資或技術(shù)入股聯(lián)合建設(shè)創(chuàng)新基地；鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)融入企業(yè)、直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)，鼓勵(lì)高校、科研機(jī)構(gòu)依托技術(shù)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)辦公司；鼓勵(lì)以項(xiàng)目為紐帶，以委托研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合攻關(guān)等形式開展技術(shù)合作等。

（4）加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

政府要完善相關(guān)的法律法規(guī)，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，綜合協(xié)調(diào)立法、執(zhí)法、普法建設(shè)，持續(xù)推動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)合力的形成；在完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律和政策體系的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)司法和行政執(zhí)法體系建設(shè)，有效利用執(zhí)法資源，嚴(yán)厲打擊各種形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)行為；要加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)長(zhǎng)效機(jī)制的建設(shè)。同時(shí)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際，應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)司法與行政執(zhí)法保護(hù)并行運(yùn)作的保護(hù)模式，積極推進(jìn)跨地區(qū)跨部門協(xié)調(diào)、合作的知識(shí)產(chǎn)權(quán)執(zhí)法保護(hù)，加強(qiáng)行政執(zhí)法與刑事司法銜接等機(jī)制的建設(shè)工作。企業(yè)要提高維權(quán)意識(shí)，積極使用法律武器保護(hù)本企業(yè)的專利成果。

（5）加強(qiáng)研發(fā)人員人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備

科學(xué)設(shè)計(jì)規(guī)劃人才招聘方案，優(yōu)化員工人才培訓(xùn)系統(tǒng)、提高人員的素質(zhì)，制定完善的人才考核培訓(xùn)以及激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)研發(fā)人員人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，完善相關(guān)的人力資源體系，減少人才的流失。