童裝第一股的管理進階

文/本刊記者　鄭　偉

對于市場分散的童裝行業(yè)來說，搶先登陸資本市場可以借力圈占更多市場份額。尚未成熟的童裝市場留給安奈兒的想象空間仍然很大。

童裝業(yè)務(wù)幾乎是服裝行業(yè)中惟一向上的板塊。不少服飾品牌伴隨著二孩政策的放開都在布局或者加大童裝業(yè)務(wù)，運動品牌和休閑品牌皆是如此。服裝行業(yè)也是被互聯(lián)網(wǎng)滲透最徹底的領(lǐng)域之一。每年“雙十一”等網(wǎng)購季，服裝品類都是最受歡迎的銷售品類。作為服裝行業(yè)的一個細分市場，童裝市場競爭異常激烈，并且大品牌爭相涌入。在行業(yè)競爭加劇、庫存壓力難破的重壓之下，深圳市安奈兒股份有限公司（簡稱“安奈兒”）通過對線下、線上渠道的穩(wěn)步調(diào)整，實現(xiàn)了互聯(lián)互通、相互引流，使旗下品牌“Annil安奈兒”（股票代碼：002875）在童裝品牌中脫穎而出，成為“A股童裝第一股”。

創(chuàng)新思變則通

童裝是一個較為分散的市場。在這個年銷售額1700億元的市場內(nèi)，年銷售額最大的森馬服飾旗下童裝品牌巴拉巴拉也只占據(jù)略高于5%的市場份額，排名第二和第三的阿迪達斯童裝和安奈兒童裝的市場占有率都只有1%，前十大公司加起來的份額也只占了整體的10%，這一數(shù)字在成熟市場一般會達到30%～50%。對此，安奈兒財務(wù)總監(jiān)兼董秘廖智剛認為，雖然童裝相對于整個服裝行業(yè)而言更值得期待，每年有6～8%的增長率，且品牌消費占比會進一步提升，但距離成熟市場的形成還有很長的路要走。“市場存在廣闊的增長空間，而且從資本市場這兩年的布局來看，很多成人服裝企業(yè)開始布局童裝市場，整個業(yè)態(tài)就處在看似散亂走向整合的階段。對于企業(yè)來說，這意味著巨大的機會。”但同時，廖智剛強調(diào)，童裝行業(yè)面臨的機會大，但挑戰(zhàn)更大。“服裝行業(yè)有很多特性，一是連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營模式要在全國鋪設(shè)店面，二是產(chǎn)品的SKU特別多，款式、顏色、尺碼，一年有2萬多個SKU，這也是童裝行業(yè)的一個通病，甚至比服裝行業(yè)整體水平更為突出，這就對企業(yè)的庫存和供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。”

目前，安奈兒在全國范圍內(nèi)共有約1500家直營店，這一模式對供應(yīng)鏈和遠程管理能力來說意味著更大的挑戰(zhàn)和更高的運營成本。廖智剛談到，國內(nèi)企業(yè)普遍在管理能力上存在不足。“為了提高管理效率、確保管理質(zhì)量，安奈兒所有的系統(tǒng)都是打通的，并且實現(xiàn)了商品庫存和財務(wù)的共享。”廖智剛同時坦陳，這樣的模式對企業(yè)的管理人員也提出了非常高的要求。“雖然安奈兒專注于童裝行業(yè)，并且已經(jīng)有了21年的積淀，但是整個人才結(jié)構(gòu)和公司的治理結(jié)構(gòu)還相對落后，公司上市后的募投將在信息化建設(shè)中加大投入，希望提高公司治理的水平。”

跨越成長臨界值

由于實體店面數(shù)量多，廖智剛在2009年加入安奈兒之后，做的第一件大事就是從財務(wù)角度把好內(nèi)控關(guān)，改變重盈利、輕管理的思維。

有趣的是，雖然安奈兒不是第一家申報IPO材料的童裝企業(yè)，但最終成為了童裝第一股。2017年6月登陸深交所之后，公司積極推進戰(zhàn)略層面的思考。廖智剛指出，“缺乏戰(zhàn)略思考是國內(nèi)民營企業(yè)存在的通病。以服裝行業(yè)為例，過去，只要產(chǎn)品質(zhì)量做好就能得到野蠻式生長，企業(yè)就不會有太多的戰(zhàn)略思考。”廖智剛強調(diào)，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，戰(zhàn)略制定將決定著企業(yè)能否邁向成長的下一個臨界值。安奈兒2017年營收超過10億元，廖智剛認為，當(dāng)企業(yè)銷售規(guī)模超過10億元，單純依靠簡單疊加的打法就不再奏效，而是要強調(diào)企業(yè)發(fā)展整體的協(xié)同，這對民營企業(yè)尤其重要。“首先是目標(biāo)要統(tǒng)一，其次是資源匹配要一致，然后是研究客戶，整個產(chǎn)品的設(shè)計和營銷都要以客戶需求為導(dǎo)向，遵循一條完整的思路，最終形成一個閉環(huán)。”登陸資本市場之后，安奈兒已經(jīng)找到了新的出發(fā)點。

>> 廖智剛強調(diào)，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，戰(zhàn)略制定將決定著企業(yè)能否邁向成長的下一個臨界值。

在強化戰(zhàn)略思維之外，信息系統(tǒng)建設(shè)也是廖智剛重點關(guān)注的方面。服裝企業(yè)有兩個顯著特點，一是庫存數(shù)據(jù)量大，二是店鋪數(shù)量多，再加上全渠道打通帶來的店鋪形態(tài)各異，僅會計核算就很復(fù)雜，業(yè)務(wù)和財務(wù)很難打通。因此，安奈兒在2012年實施了SAP系統(tǒng)，執(zhí)行層面通過SAP上線梳理了超過100個流程，2018年還將進一步改進，完善業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化。“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的目的是為了解決可視化管理的問題，而戰(zhàn)略思維不清晰，戰(zhàn)略層次需求不明確，就不能在SAP系統(tǒng)上提供與其相匹配的支撐。因此，我們今年的一個項目就要解決可視化問題。前提是先把戰(zhàn)略梳理清楚，再優(yōu)化IT。”

廖智剛強調(diào)，IT的重要性體現(xiàn)在多方面。“無論是日常的采購、未來的戰(zhàn)略和管理還是能力的提升，最核心的點都集中在IT。運用IT收集最真實的信息，為決策提供依據(jù)和支持，這是IT最大的價值體現(xiàn)。”以庫存管理為例，庫存高企是國內(nèi)服裝行業(yè)常見的問題，安奈兒直營渠道占比較高，商品鋪貨推高了其庫存商品規(guī)模。為了提高庫存管理效率、確保管理質(zhì)量，系統(tǒng)打通和商品共享使庫存實現(xiàn)了集中管理，大大減輕了庫存壓力。

廖智剛表示，民營企業(yè)都要推動改革，但是大多數(shù)企業(yè)管理都存在慣性思維，而通過外部強大的系統(tǒng)性支撐，改革會更容易推動。

展示財務(wù)能力

隨著企業(yè)的發(fā)展，單純的財務(wù)工作所能發(fā)揮的作用正越來越弱化。企業(yè)發(fā)展靠的不是會計思維，而是戰(zhàn)略思維。因此，在技術(shù)基礎(chǔ)夯實之后，CFO要轉(zhuǎn)向?qū)?zhàn)略問題的思考。擁有20年財務(wù)工作經(jīng)驗的廖智剛職業(yè)生涯覆蓋了從出納、會計、到財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，做過上市，主導(dǎo)過并購，對CFO如何發(fā)揮決策作用深有體會。

“以前的財務(wù)只有一個夢想，就是把報表做好。而事實上，對于一家企業(yè)而言，財務(wù)工作的重要性是可以通過價值創(chuàng)造來體現(xiàn)的。做報表只是扮演了信息的提供者，如何通過把信息進行分類和歸總，來支持決策的制定，這才是最重要的。”廖智剛認為，CFO首先要解決的問題是提供信息的有效性和及時性，特別是在可視化管理中，這是具有決定性的先決條件。“CFO能做的事情很多，如何幫助公司看得更遠，這關(guān)系到公司未來能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。CFO可以用自己的核心能力打造比競爭對手更強的團隊，這決定了企業(yè)的視野能否更開闊。”

廖智剛建議，民營企業(yè)在經(jīng)營過程中過于關(guān)注自身發(fā)展，而忽視整個行業(yè)的競爭格局。CFO作為企業(yè)主的搭檔、伙伴和智囊，能夠幫助企業(yè)認清自己在行業(yè)中的位置，了解自身有哪些能力，未來能去向哪里。“企業(yè)發(fā)展需要價值觀的導(dǎo)向，并且能根據(jù)遠景制定每個階段的目標(biāo)，每一個當(dāng)下都要看到未來的市場份額在哪里，影響力在哪里，產(chǎn)品的賣點是什么，如何讓客戶為產(chǎn)品買單，并轉(zhuǎn)化成利潤，最終反映到企業(yè)的市值中。這些方面都需要企業(yè)內(nèi)部通過大量驅(qū)動來加以改善。”

從企業(yè)外部來說，可以通過并購在戰(zhàn)略層次上解決問題，做到兩條腿走路。并購對企業(yè)的整合能力要求非常嚴格。先要評估企業(yè)的文化、管理風(fēng)格和管理架構(gòu)，據(jù)此選擇適合的融合方式。“融合中最大的沖突是利益和權(quán)力的沖突，不解決這種沖突，企業(yè)不可能走得長遠。對于安奈兒自身來說，第一步整合更傾向于整合國外的品牌。因為國外企業(yè)思想更為成熟，職業(yè)經(jīng)理人機制比較完善，有利于企業(yè)的共同做大。我們追求的目標(biāo)其實就是共識的問題，只要打成了共識，很多問題就可迎刃而解。”

在廖智剛看來，國內(nèi)企業(yè)存在的最大問題是內(nèi)部管理問題，一方面缺少專業(yè)人才，另一方面缺乏完善的管理機制。“對此，未來CFO可以在這兩方面承擔(dān)起更大的責(zé)任，特別是針對資本市場未來的走向，經(jīng)濟越發(fā)展，要求的資本力量會越強。CFO有責(zé)任為企業(yè)搭建起資本平臺，而且通過這個平臺把優(yōu)秀的企業(yè)做出來。”

最后，廖智剛補充說，上市可以幫助企業(yè)解決很多上市之前無法解決的問題。“但我國的資本市場的規(guī)則仍有待完善，職業(yè)經(jīng)理人體系也需要逐步建立，從這兩方面來說，國內(nèi)市場還有很長的路要走。”對于CFO來說，面對強大的資本力量和規(guī)則力量，如何展示財務(wù)的能力是一門需要潛心修煉的學(xué)問。“國內(nèi)很多企業(yè)認為財務(wù)的角色就是管好錢，做好賬。我作為公司CFO的第一條主張就是，管好錢，做好賬只是財務(wù)工作的1%。真正的財務(wù)工作是一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造對于CFO來說是更為突出的要求，CFO能夠幫助企業(yè)把已經(jīng)取得的‘1’合力做成更大的倍數(shù)。當(dāng)然，這需要CFO能夠不斷更新知識體系，靈活應(yīng)對隨時出現(xiàn)的變化。”