建設單位在EPC項目中采用全過程工程咨詢模式的管理要點

周鐵漢

深圳市中建達工程項目有限公司 廣東 深圳 518000

正文：

1、EPC工程總承包管理優缺點簡述

我們很多建設單位工程管理人員本不是相關建筑或項目管理專業出身，且沒經過相應的培訓，故對所轄管理范圍的事情概念、內容不清晰，抓不住重點，有的甚至違背建筑業客觀規律瞎指揮，故管理人員的自身培訓必不可少。

EPC總承包模式不同于一般施工總承包的特點就是，實習設計采購施工一體化，只由一方來實施，這樣總承包方就有動能和有條件對設計、施工、采購等工作全面優化，可以實現資源最佳配置，并可以減少管理中間環節，提高管理效率，對優化設計、減少變更、縮短工期、保證質量、投資控制、節約資源等都有直接的效果。一般來說EPC項目管理較施工總承包模式下的管理，甲方省時、省力、省事，但切莫僅看到其優點，而不結合工程現實問題，不知如何管控讓其優點落到實處是不夠的，從甲方角度講這才是重要的。

EPC項目的把控重點就是要控制投資，而往往是這類項目工期由市政府早早定好且工期極緊，甚至還在此基礎不斷壓縮工期，這就逼得項目前期工作草草交差，工程造價概算不明晰、初步設計圖紙太多暫定或待定內容，造成后期因甲方原因導致的變更量大、變更金額大等等。而相對于施工總承包，EPC項目甲方對承包方的監管更不容易到位，故需要一個更專業更強的管理第三方來替代甲方管控，未來EPC項目引入全過程工程咨詢也是大勢所趨。

另外，對EPC總承包合同內容的把關也是甲方一個難點，合同越粗糙對投資控制越不利，主要細節條款對施工方約束不力也為后期結算帶來隱患。

2、全過程工程咨詢的特點及能給甲方帶來哪些好處？

全過程工程咨詢是在原來施工監理的基礎上將范圍拓寬，涉及到可行性研究、投資決策、項目實施總體策劃、報批報建管理、招標代理、勘察設計、施工管理、造價咨詢、工程移交及項目后評價等。這些不同的服務是否僅僅是簡單的相加，還是有機的結合，就要看全過程工程咨詢單位是否有足夠的經驗、組織協調管理能力是否強大、是否投入足夠的資源有相當大的關系。

傳統的建設模式是將建筑項目中的設計、監理、造價咨詢等服務功能分隔開來，各單位分別負責不同環節和不同專業的工作，不能統一目標和調度管理，缺少全產業鏈的整體把控，信息流被切斷，很容易導致建筑項目管理過程中各種問題的出現以及帶來安全和質量的隱患，不僅增加了成本，也分割了建設工程的內在聯系，甲方管理協調內容多、管理難度大，投資難以控制。實行全過程工程咨詢是從可行性研究伊始，就站在投資決策及項目完全控制的管理高度，并由其高度整合各項服務功能，實現安全、進度、質量、投資控制等全方位的管理目標。

目前推行的工程建設建筑師負責制對EPC項目發揮其總承包優勢有很好的促進作用，但如果沒有相應的全過程工程咨詢總工程師（相當于過去的設計監理總工），用同樣豐富的專業規劃、設計與施工管理經驗來與其配合與監督管理，其發揮作用有限，并且甲方也很難對其約束。

3、在EPC項目中采用全過程工程咨詢模式的管理要點

3.1 前期的管理

首先，全過程工程咨詢單位招標應該在EPC總承包招標之前進行，這是因為建設單位需要全過程工程咨詢單位在項目前期做大量的工作，如果建設單位已經完成了EPC總承包的招標工作，那么建設單位對后招的咨詢單位的合同中就可減少一部分咨詢費。

建設單位在可研階段就可請全過程工程咨詢單位提前介入，待時機成熟就可對咨詢進行招標。這時對工程咨詢單位的選擇很重要，應將咨詢單位的設計業績和監理業績的考核放在首位。尤其EPC項目要對選址、工藝方案、設計實施方案在資料不全的情況下把關，故對全過程工程咨詢單位設計專業經驗、施工專業經驗、管理能力、企業資源等要認真考察選擇。如投資方案大致可控的情況下而施工難度大、施工突發未知影響因素多、工期緊的情況下，在選擇聯合體單位是重點考慮其聯合體的核心主題的監理經驗要相當豐富才行。

其次，在EPC總承包單位招標階段，重點把控招標范圍、要求及合同內容。這時全過程工程咨詢單位對總承包投標的初步設計方案、圖紙，以及招標控制價的把關就非常重要，甲方應要求咨詢單位提供詳細的論證、明細清單、概算指標及重要設備價格的多方詢價對比等。而且，全過程工程咨詢單位還要站在專業角度，努力在前期就盡量挖掘甲方需求，使之能用可描述化、可視化、成本化的方式展現出來，便于減少后期變更。

前期的把控是項目投資控制的關鍵，前期做的不到位后期不僅影響大，而且風險不可控。筆者經歷過幾個大項目的經驗就是，項目前期及EPC總承包招投標階段同時引入第三方投資咨詢、全過程工程咨詢及建設單位內部合約風險審計，并對總包招標控制價的依據性、價格與指標的合理性進行了第三方復審，這樣通過多方碰撞、論證，對避免內部腐敗的產生，化解投資風險及項目自身風險都是不錯的選擇。

3.2 設計與施工階段的管理

1）長期以來，設計始終是影響施工進度的主要因素。傳統施工總承包模型設計與施工配合度較差，變更流程管理長，溝通不順暢。EPC總承包模式二者因統一在一個目標的管理下基本緩解了這一問題，雖然如此，但設計的好壞在很大程度上決定了全過程工程咨詢的結果，故對設計的監理必不可少，全過程工程咨詢單位要以設計進度為主線，以BIM技術為手段把控設計深度，提前發現“錯、漏、碰、缺”等問題，并從設計、施工、材料和設備采購、甲方資金使用計劃等多方面考慮，每個階段要向甲方匯報，必要時在編制總進度計劃時提出優化設計方案及總工期如何分解落實和加快的建議。

2）常規施工階段的安全、進度、質量、造價等管理，全過程工程咨詢的管理與在傳統施工總承包模式下監理區別不大，只是全過程工程咨詢對各單項管理的結合更緊密，不是單純的“1+1“，要能有機結合，提前介入成本控制、縮短管理路徑、減少溝通障礙及管理鏈條上的冗余，實現整個項目一盤棋的高效管理效果。筆者參與的深圳某大型項目采用了咨詢單位建立項目全流程“網絡建管平臺”，通過建管平臺，不僅實現施工現場信息可視化，還可將項目管理的每一個安全細節事項責任到人、施工進度及計劃、管理與勞務人員配置、材料及機械設備的信息及時更新、檢查記錄可追索、問題反饋后狀態及時提醒，變更立項與完成預結算的全過程審批流程規范化管理、施工管理的OA化跟蹤、安全文明措施不到位的及時獎罰等等，既提高到了管理效率，同時也節約大量隱形的管理成本，甲方真正體會到了省時、省心。

3）結算的管理

結算管理的重點是過程管理，不是要等竣工后一大推資料來清理，對于一些工期長的項目，往往由于部分相關施工、造價參與人員的離職，或資料丟失，或當時現場情況無法再次確認等，致使結算造價審核中往往產生諸多爭議。如果強調過程變更的審核、資料及時的存檔、施工中間按階段完成提前審核并鎖定結算，就不會出現前面所提到的隱患，這也是全過程咨詢由一家單位來從頭到尾多方面管控造價的好處體現。

3.3 竣工決算審計及項目后評價的咨詢配合

全過程工程咨詢單位還應配合建設單位做竣工決算審計及項目后評價。未來全過程工程咨詢單位也是建設主體責任方，對所有的建設檔案資料完整性要負責，對投資超概算或超可研情況要有分析報告，對項目管理好的方面也要總結。

4、結語

全過程工程咨詢的重點是管控項目前期，目的就是尋求高效、高質量、安全、節約等超附加價值效益，建設單位管理人員要了解其特點，依據項目實際來多方面監控，而不是近似“放羊”，只有通過不斷學習和摸索，逐漸提高管理水平。