山西省建筑企業全面成本控制初探

鄔 海 升

(山西五建集團有限公司，山西 太原 030013)

山西省建筑企業常年來處于微利行業，產值利潤率維持在1%～1.5%之間。現階段建筑企業都在爭相謀求轉型發展，尋找突圍方向，通過走差異化的轉型道路實現市場定位。但是，建企的轉型是建立在有原始資本積累的基礎上，以投資帶動市場，加大技術研發投入，實現專業化重組，搭建整合資源的管理平臺，這些都需要建企處于良性的經營狀態，擁有較強的盈利能力和資本實力，實現這些的前提最終歸集到全面成本控制這個落腳點。

1 全面成本控制的概念理論

1.1 成本控制宏觀層面的概念

建筑工程施工企業成本控制是企業開展生產經營并獲取利潤所損耗全部資源的統籌管理，是決定企業產值利潤率高低的基礎管理部分，包括人力資源成本、日常辦公成本、科技開發成本、項目建設成本、市場營銷及宣傳成本、投融資成本、戰略機會成本等。宏觀層面的成本管理應該以戰略成本的角度進行分析，是對整個企業運行制度、科技實力、戰略選擇、人才建設、項目管理、企業文化的優化和改良，是頂層設計的重要組成部分。

1.2 成本控制微觀層面的定義

建筑工程施工企業成本控制主要集中在項目建設的全過程成本管理。這是一個復雜的系統管理，包括項目建設前期的成本策劃、項目建設期間的成本動態控制、項目竣工后的成本分析和考核，是一種成本投入和資源消耗的信息反饋和使用監管的科學監管，最終達到項目資源集約利用和合理調配的目的。項目成本管理貫穿投標、設計、施工、竣工、維護等環節，涉及投標報價、合同評審、施工組織設計、進度控制、質量保障、技術交底等內容。任何一個環節的疏忽大意，都會造成建設成本超出既定范圍，給項目盈利帶來隱患。

2 成本流失過程中的突出問題

2.1 應對外部市場的能力不足

山西省建筑市場是競爭開放的，隨著中字頭央企和南方實力建企的沖擊，市場競爭空前激烈。清單招標規則下建企中標承擔著成本控制風險，乙方事先工程墊資與甲方不能按期撥付工程款的疊加造成資金斷裂風險，竣工、驗收、試運行后移交甲方使用，工程回款不到位或長期拖欠觸發一連串的資金風險問題。“稅務局”式的承包模式使建企負有質量安全事故連帶責任，有合同履約風險。周期長的項目易受到大宗材料價格漲幅影響，項目遭受不可控力造成的盈利風險。山西省建企參與PPP項目因政府換屆或財政赤字產生政企合作風險。

2.2 內部管理存在的不規范

項目承包制是山西建企項目管理的主要方式，企業與項目經理簽訂管理責任書，企業對項目的建設過程監管較少，項目成功與否主要取決于項目經理的履約能力。這種方式在一定程度上調動了管理者的積極性，但也造成施工過程中的“跑、冒、滴、漏”，項目盈利水平低下。再加上有些建企規模龐大，分子公司眾多，部門分類明晰，在公司—部門—分子公司—項目—班組的管理流程中，層級越多越減緩對項目的把控程度，總部對項目的服務周期被拉長，市場反應速度變慢。項目經理隊伍是建企的核心人才，但省內建企的項目經理人員普遍短缺，施工任務飽滿時往往一個項目經理兼顧幾個項目，或者外聘有建造師證但施工管理經驗缺乏的人充當，無形中造成項目管理空虛，更談不上精細化管理。

2.3 責權利的成本管理體系不完善

山西省建企雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環節加以重視，成本管理大都以傳統粗放型為主，沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，員工工作積極性不高，工作效率低下。項目責任考核滯后，大部分基層單位在達到責任書約定考核節點后，不能及時啟動過程節點考核，導致項目抵押金返還、兌現不及時，負面影響大。特別是國有企業，長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員，意思一下就算了；對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種虎頭蛇尾的做法，嚴重挫傷了員工的積極性，給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

3 加強全面成本控制的措施和方法

3.1 建立全面成本控制的總體框架

以問題為導向，建立全面成本控制體系，包括成本目標設定、成本過程控制、成本優化平臺、成本激勵機制、成本風險化解五大組成部分，是全要素集成、全系統聯動、全環節管控的融合互通的綜合體系，是對生產經營活動橫向到邊、縱向到底的成本控制全覆蓋，在尋求企業多元價值實現的均衡中獲取最大利潤。

3.2 優化完善項目全過程成本控制

3.2.1源頭把控項目成本

嚴格控制承諾墊資項目、付款比例的項目。在競標過程中深入研究招標文件，精心組織，科學報價。特別是以價格競爭為主的競標項目，要充分做好成本預測、分析，結合項目的特點報價，做到心中有數，提高中標率。

3.2.2精準施策創新項目管理模式

根據項目規模、盈利條件和目標效果，全面落實項目經理責任制，推廣股份制經營、抵押兌現、費用包干等有效模式，實施項目差異化管理，從而調動項目團隊創造超額利潤的積極性。對于超大體量、技術復雜和意義重大的標志性項目，探索實行項目兩級管理模式，由建企選派精兵強將成立直管項目部，強化統籌管理，發揮集采優勢，整合優質資源，保證高端項目“名利雙收”。

3.2.3成本管理貫穿項目全生命周期

做實做細成本前期策劃，使項目管理人員充分認識到成本管理風險點和薄弱環節；強化“過程控制”主線，從規范各類成本支出管理入手，以責任成本為最低控制線，控制各類費用的支出；落實項目成本封口管理辦法，規避各單位、項目部應進未進成本的發生，確保各級成本核算的真實、可靠。

3.2.4充分釋放集采平臺的規模效應

積極參與更大范圍的集中采購平臺建設，共享更大范圍的集采紅利；同時建立大宗材料需求統計團隊，合理規劃采購節奏，完善與大平臺兼容的采購統籌、資金支付、材料出入庫等制度，做到材料流、資金流、合同流和發票流的“四流合一”。嚴格執行對材料、機械和勞務的招議標和合同評審制度。對周轉料具、大型設備采購租賃進行集中管理，保障貨源供應及時充足。

3.2.5縱深推進勞務規范高效管理

完善以勞務分包和專業分包為主體，以自有作業隊和外部勞務班組為支撐，以合法工程分包為補充的作業層管理體系。逐步建立完善外部勞務作業層的成本統計及摸底方法，抓好成本終端控制。在勞務招標階段，摸清摸實勞務隊伍的資質、實力、業績、設備資源及投標單價成本分析，擇優選擇；施工過程中，督查履約能力，合理劃分核算單元，按月度進行成本核算；竣工后，對勞務隊伍進行評價考核。建立勞務工人實名制管理制度，對進入施工現場建筑工人實行實名制管理，包括記錄農民工的身份信息、培訓情況、職業技能、從業記錄等信息，擴大農民工工資銀行代發制度的覆蓋面。

3.3 多措并舉強化轉型業務成本控制

3.3.1挖掘轉型業務的盈利能力

提高PPP業務經營管理水平，建立健全涵蓋事前可研決策、事中項目實施、事后投資評價的全過程管控體系。尤其是嚴把PPP項目準入關，認真評估合作各方的履約能力，堅持“事前算贏”原則，細化PPP項目選擇標準，優中選優，規范有序參與市場競爭。要緊跟潮流，在政府投資項目、國有資金控股項目、應用建筑信息模型技術項目和裝配式建筑項目等市場競爭中占據主動。嚴格把控招采環節中的技術和商務條件，加快積累項目設計、采購、施工深度融合交叉的管理能力，真正實現工程總承包的總集成、總協調和總管控，獲取產業價值鏈高度協同的規模效益。

3.3.2拓展融資渠道和優化融資結構

在鞏固傳統融資合作基礎上，建企不斷創新融資方式，嘗試開展應收賬款保理融資、質押融資、委托貸款等多種方式從非銀行金融機構籌資，不斷擴大融資規模。優化融資結構，擴大中長期融資比例，降低融資利率。拓寬融資渠道，積極開展項目融資、供應鏈融資、企業債等業務。綜合運用銀行保函或擔保公司保函等方式，取代以現金繳納各類保證金，緩解資金壓力。打通多元化的融資渠道，利用省財政廳各類基金、融資租賃、聯合投資等手段破解項目融資困局，探索以收益權、合同債權和股權作為基礎資產開展PPP資產證券化，通過盤活存量資產確保項目投資到位。

3.4 提高科技創新和信息化應用水平

3.4.1聚焦成本扎實推進業財一體化

推進項目信息化建設，緊扣項目成本管理思路，逐步實現“業財一體化”。以重點項目信息化建設為試點，統一項目工作分解結構WBS和費用分解結構CBS，用業務預算成本控制財務在建月報量(收入)，用業務資源需求控制支出類合同(支出)；以信息化管理為手段，實現山西省建企業務、財務、金融管理流程重建，用財務開票控制項目收入，用金融付款控制項目支出，用項目管理模塊數據生成財務核算憑證為手段，確保項目模塊數據的完整性和真實性；以項目管理軟件二次開發為契機，實現業務系統與財務系統之間的數據無縫對接，使項目成本數據信息共享，逐步實現“財務業務一體化”，達到項目全過程成本“可視化”管理。

3.4.2以技術實力打造成本控制優勢

將現有的專利、工法和先進工藝進行總結提煉，形成建筑企業的自有知識產權。加速技術創新和工藝改進，并被科技廳定期發布的建設科技成果目錄中收錄，為企業爭取稅收優惠和經費支持。建立裝配式產業工人培訓示范基地，參與編制我省工程建設標準體系的編制。

4 結語

成本控制是建企常抓不懈的競爭策略，是企業轉型升級量變過程的深挖潛能和內功修煉。項目成本控制是一個宏大的敘事，既需要技術支撐、財稅減負和要素集成，又依賴成本意識、執行文化和責任保障。項目成本只是建筑企業成本管理的一部分，還有人力培養、業務招待、投融資、科技研發等成本，這些成本的管理對企業效益也起著重要的補充作用，需要企業全盤考慮成本控制，爭取整體效益取得最大化。