綠城房地產集團成本控制研究

王軍浩 李楠楠

（大連財經學院 遼寧省大連市 116622）

前言

房地產行業作為當下國民經濟的重要支柱行業，是經濟變革發展，而來的新型發展產業。房地產作為第三產業中的一部分，能推進城鎮化水平的提升，提升居民住房消費水平，從而改善我國發展的經濟實力，構建良好的城鎮化建設面貌與形象。近年來，房地產市場開發需求不斷增加，要求房地產發展必須依托于市場供需變化具體情況，來實現自身的經濟利益。綠城作為房地產發展的龍頭之一，對其進行研究，便要充分考量成本控制的內容，來分析其存在的優勢與劣勢，并探究當前房地產開發的熱點內容，實現項目的有效跟進。

1 綠城集團概況

1.1 綠城集團基本情況介紹

綠城房地產集團有限公司作為我國較為著名的住宅物業開發商，其所具備的優質的房源與房產質量，是社會公眾與組織較為認可的。綠城，于1995年在浙江杭州進行注冊，并成功地在香港上市。經歷了18年的改革與發展，綠城所具備百家成員企業，五千多名員工，使得其房地產事業囊括50發達城市。如今，綠城具備了3000億元銷售值的土地儲備。

1.2 綠城集團發展戰略

1.2.1 高成長與高負債的發展戰略

綠城的品牌形象、產品質量以及管理模式一直是集團的核心競爭力，綠城以此作為杠杠，撬動并吸引外部資金的流入，從而帶動集團高速成長發展。正在向全國拓展業務的綠城感到“資金鏈”的壓力。為此，綠城便通過海外上市、私募股權投資等方式融資。

1.2.2 工程戰略

綠城集團以近似理想主義的“精品”戰略使其在房地產市場上獲得認可。綠城一直注重于高端高品質的房地產項目建設，平層官邸、別墅、大型社區、城市綜合體等一系列的高品質房產品使其具備了強大的競爭力，使得集團快速發展，并帶來了相應的品牌溢價。

2 綠城集團成本控制現狀及存在的問題

2.1 成本控制概述

成本控制，是企業根據預期成本采取成本管理措施。各部門發揮所具備的部門職能，達到企業控制成本的目的。房地產行業一般都有立項、策劃及后續的施工、竣工等階段，從縱向來看這個過程，基本上每個階段都會產生成本，并且影響下一階段進程的實施，這構成了房地產行業的動態成本。從橫向來說，房地產企業擁有智能成本，主要來自于行政管理部門、人力資源部門等。

2.2 綠城集團成本控制現狀

2.2.1綠城集團成本管理思想的演變

綠城成本管控優化方案總體思路：強化前端、加強中端、完善后端。重點強化目標成本管理，加強動態成本監控、規范戰略采購，落實成本責任。強化前段管理，統一成本科目，新增資源規劃管控體系，并完善前期目標成本的測算方法，規范操作步驟。加強中端管理，新增強控預警體系，完善無效成本的管理流程，規范無效成本的管理方法。完善后期的成本管理體系，完善成本后評估管理流程，優化成本信息庫的管理方法?，F階段綠城集團成本管理框架如圖1所示。在成本管理框架里，主要有項目拓展、定位策劃、圖紙設計、工程管理、銷售管理、售后服務的六方面成本管理內容，貫穿于項目實行過程的各環節。

圖1 綠城集團成本管理框架

2.2.2 綠城集團成本控制體系

（1）成本科目。房地產企業的利潤主要來自于：①土地溢價：低價拿地、等待土地升值，通過多級開發聯動降低土地的成本；②銷售溢價：房地產商品的銷售價格通過策劃得以提高，進而提高銷售收入；③品牌溢價：具有良好的品牌認知的企業一般都具有較高的銷售價格；④管理溢價：企業的內部管理做到規范化、流程清晰，開發成本及管理費用也會降低。

（2）優化目標成本。完善目標成本編制的模型以及方法；設置方案版目標成本為基準版、以便于指導后續的設計與采購。

（3）設計成本管理。在保證產品質量的前提下，進行限額的設計、成本對標分析及設計優化評審等。

（4）合約規劃成本、集團項目的常規做法以及經驗，形成工程合約規劃。

（5）責任成本。完善責任成本的分解及考核機制，由運營管理部負責責任成本指標的分解，促進目標成本管理的實施及有效的執行目標成本。

（6）成本后評估。完善成本評估內容，總結項目成本管理的經驗。

3 綠城集團項目成本控制實例

3.1 確定目標成本

3.1.1 項目概述

綠城-千島湖玫瑰園二期玉華苑組團物業類型為獨棟別墅，位于千島湖鎮南端?；鼐喑鞘兄行?km，離高速公路出口14.6km，具有良好的周邊條件和交通區位。規劃總用地面積為154121m2，規劃總建筑面積199494m2，容積率為0.87，建設規模為12幢花園住宅、9幢高層公寓、32幢排屋和1幢會所（含多層公寓）和1幢幼兒園。

3.1.2 市場分析

杭州市作為近幾年興起的房地產熱點，加上古城的特殊身份，住房的需求一直呈上升的勢頭，居住的群體具備多層性，在購房群體中的高層數量方面具備優勢，被杭州千島湖良好的養生環境及清凈等優勢吸引，針對這些人，千島湖在定價以及銷量方面具有優勢。

3.1.3 經濟估算

結合上述配套設施方面的不足，為提高利潤，本項目適當增加可售商鋪的面積；成本預算：經預算，本項目的完全成本按中面積分攤為14650元/m2，單位定價均在17000元/m2左右，估算依據是根據-地面水泥沙、廚廁瓷磚以及室內智能化等。

3.2 綠城集團成本控制存在的問題

3.2.1 目標成本的制定缺乏合理性

在前期的策劃階段，不能清晰闡明所開發產品的特色，且對銷售的面積不敏感，進行指標分析時未能協調經濟與技術兩個指標的關系。導致綠城集團目標成本的制定缺乏合理性的原因如下：

①資金的回收壓力及公司利潤指標的壓力下，項目進度縮緊導致低質管理。②目標測算體系規范性有待提高。③銷售費用下達到營銷部的時點與項目達到可銷售狀態時間間隔大，導致目標成本與最終的情況不統一。

3.2.2 成本變動與國家政策調控不同步

從2017年下半年開始，國家的宏觀調控側重于金融調控，比如提高房貸首付、限價房、經濟適用房等政策出臺。由此，預示著2018年房價顛覆性的出現下跌的情況。

綠城集團作為民營房地產企業，受到國家宏觀調控影響，市場份額逐年萎縮。但是，其成本控制核心圍繞擴大市場份額，加速資金流動。加之，擁有雄厚資金實力的外業集團進入本行業，導致同行競爭日益激烈，綠城的成本變動更應迎合國家的宏觀調控。

3.2.3 成本電算化實施效果不夠理想

綠城集團電算化的起步比較晚，尚未成熟，目前比較突出的問題如下：

（1）會計電算化的基礎工作比較薄弱，業務的處理以及單位的科目設置、賬簿登記都不規范，在電算化的完善過程中，企業不重視原始憑證的審核；

（2）操作人員的水平參差不齊，與其他企業一樣，面對成本控制的電算化過程，綠城集團欠缺人才。再加上，成本電算化控制是集團剛興起職能部門，人員福利有很大提升空間，要想吸引人才涌入，應提高職工待遇；

（3）電算化制度不全面，管理不嚴格，應完善電算化崗位制、操作方面的制度、系統維護以及人員管理等方面的制度。

4 綠城集團成本控制的對策及相應措施

4.1 合理制定目標成本

目標成本的制定是對擬開發項目采取市場預測、銷售量預測、成本預測和利潤預測。綠城集團的成本只有滿足市場所決定的價格，才能獲得經濟效益，否則面臨損失的局面。綠城制定市場成本，應考慮企業利潤目標，諸如生產階段的目標成本、設計階段目標成本及營銷階段目標成本，實現建設項目最佳效益的目標。

4.2 及時關注國家政策以便進行成本調整

在經濟危機的沖擊下，我國政府接連出臺了宏觀調控政策，促使整個房地產企業受到巨大波動。從2016年，開始我國房地產行業的銷售業績節節下滑，這點在二、三線城市表現得更為突出。在國家的成本控制政策下，自2017年，市場出現了回升，房地產行業業績調整還在持續，具體到綠城集團，則更應該市場大趨勢制定發展戰略，應對風險。綜上所述，綠城集團應加大成本管控與管理資金，應對國家調控政策所到來的風險。

4.3 加強信息化建設

綠城應當引進電算化，借助成本管理信息化系統精細管理項目，使成本控制更為嚴密高效，提升企業核心競爭力。在日常管理活動中，引入計算機技術，協調管理企業建設項目各環節，讓動態管理變成現實，做到辦公自動化，完善成本信息管理系統。同時，建立客戶、產品數據庫，讓企業在更大的范圍內去管理業務流程。

5 結束語

通過對綠城集團當前成本控制系統的研究以及相關問題的分析，得到的結論如下：目標成本管理在房地產企業中具有很好的發展潛能，而前提是企業具有相應的電算化管理信息系統，其他房地產行業也應該像綠城集團一樣，積極吸取先進的成本管理觀念、引進目標成本管理的控制模式、健全成本的測算流程、建立合理可行的目標成本控制系統、并相應的改進考核機制。

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