我國電信企業財務轉型思路探析

魏榮軍

（中國電信股份有限公司山東分公司，山東 濟南250101）

1　電信企業財務轉型的背景

電信企業是指向用戶提供電信業務的企業，具體電信業務表現為基礎電信業務與增值電信業務［1］。其中，基礎電信業務是指利用互聯網、衛星、移動網和固網，為客戶提供語音通話服務的業務活動，寬帶服務也屬于基礎電信業務。增值電信業務是指提供短信和彩信服務、電子數據和信息的傳輸及應用服務、互聯網接入服務等業務活動。目前中國電信企業處于三足鼎立的局面，3家公司分別為中國電信、中國聯通、中國移動。3家企業正面臨著財務轉型的局面，其財務轉型背景可以分為以下3個方面。

1.1　大數據時代趨勢

繼物聯網、云計算之后，大數據已經成為當前信息技術產業最受關注的概念之一。大數據時代的來臨，使得領域和行業邊界愈加模糊，應用創新超越技術本身，生產模式向服務化轉變，數據作為一種資產為企業帶來新商業價值，數據開放讓企業面臨著機遇和挑戰［2］。電信行業作為一種獨特的行業，其產品與服務有著較強的特殊性，財務核算與一般企業相比也較為復雜。為了提高財務處理效率與質量，僅僅依靠財務共享中心是不夠的，企業還要借助大數據分析的優勢，不斷對財務進行轉型與創新。

1.2　企業發展戰略的要求

企業的發展戰略是企業在充分考慮自身情況并結合未來發展趨勢的基礎上，通過分析與預測，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。新常態下，我國經濟發展方式必然要進行轉變，企業作為經濟發展的重要參與者，其必然要順應國家要求，調整企業的發展戰略［3］。當前，企業發展面臨著從粗放型發展向集約型、精細型方向發展的要求，發展的動力也由傳統的要素驅動轉變為價值驅動、創新驅動，并且越來越多的企業開始“走出去”，這些對企業的財務管理造成了巨大的沖擊。企業要想在轉型過程中始終保持領先地位，就必須要創新企業財務管理模式，促使企業財務管理向集成化、信息化和流程化的價值管理轉型，為企業發展戰略的實現保駕護航。

1.3　傳統財務共享服務模式存在一定缺陷

1）人員能力受限。財務共享中心的建立雖然解放了大量的人力與物力，但是在共享中心從事核算工作的人員卻還是在進行著一些機械性的工作。財務共享模式最大的貢獻就是使財務處理工作標準化與流程化，也正是因為這一點，使得財務人員從事著大量簡單重復的工作。長期下去，會導致員工工作激情逐漸衰減，進而使員工流動性增加，不利于共享中心的穩定；除此之外，簡單、重復性的工作也不利于員工對自身技能的提高，不利于財務人員業務面的拓展和業務能力的提升。

2）財務部門與業務部門脫節。在建立共享中心之前，財務部門都是隸屬于各分公司，這樣便于與本地業務部門及時進行交流與信息共享。建立共享中心以后，分公司的財務核算工作都由共享中心來進行集中統一處理，而且共享中心的派單工作是隨機的，也就是說，不是由固定的財務人員專門負責某個分公司的核算工作，這就使得業務部門與財務人員溝通變得非常困難，財務對業務的有效支撐變得薄弱。

由于傳統財務共享中心存在的這些問題，企業要不斷對其進行優化，借助財務云、云計算等技術，建立以大數據為依托的共享中心2.0模式。

2　電信企業財務管理現狀

近年來，電信企業紛紛加大了對財務管理的重視力度，尤其是對基礎財務工作的重視程度，對財務管理的模式進行升級改造，對財務管理實行集中管理，建立了財務共享服務。以中國電信為例，對其財務管理現狀進行說明。

中國電信作為國有企業，實行財務共享較早。其以省級公司為單位建立財務共享中心，將各省市的財務核算工作集中到共享中心，由共享中心工作人員統一對業務進行處理。財務共享中心在財務輔助系統的基礎上，以接口方式實現了財務輔助系統與影像系統、銀企系統、SAP系統之間的聯系，實現了數據的自動傳送，使分散的系統變為高度集成的系統；并建立了財務輔助系統與OA系統、營收稽核系統、傭金系統之間的接口，打通了業務與財務系統之間的通道。目前中國電信的財務共享中心正朝著標準化、專業化、統一化方向穩步前進。

實施財務共享以后，大量的財務人員從繁雜的會計核算工作中解放出來，將更多的精力放在了財務數據分析與運用上。中國電信成立了專門的分析組，由專人從事財務價值創造的工作。分析組的工作人員運用人工智能技術，解決了更多的財務分析等問題，直觀呈現企業運營狀況和經營成果。除此之外，還通過分析企業積累的數據，對未來經營決策做出更好的評估和預判。

財務共享服務的實施，在一定程度上提高了企業財務效率，降低了成本費用，但任何事物都不是十全十美的，財務共享服務也不例外。

財務共享服務實施之后，由于將分公司的資金都收繳到了財務共享中心，導致電信企業的眾多分公司、子公司的業務開展情況受到一定的影響。分公司失去了財務資金的使用與分配權利，在受到財務共享中心的約束后，可能會產生厭煩情緒，失去了工作的主動性與積極性，使分公司、子公司的工作難以開展。除此之外，對分支機構的管理難度也加大了。

實施財務共享后，雖然企業加強了總公司的財務保障能力，也在一定意義上鞏固了總公司的整體權利，但是卻在一定程度上不利于對分公司的管理。由于在實施共享之前，分公司獨立對本地的財務管理情況負責，對資金的管理也比較隨意，可以在必要時對財務數據進行“美化”。但是實施財務共享服務以后，分公司會因為權利的受制而不自覺的對財務共享中心的工作存有抵觸，也會影響集團公司各項制度的執行力度。

3　電信企業財務轉型與創新的思路

對于電信企業來說，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經使得轉型成為其發展的必然［4］。技術以及業務轉型帶來的管理轉型，對企業的財務管理能力提出了更高的要求。為了順應信息網絡產業的發展趨勢，實現企業持續、健康、穩定發展，電信企業必須緊跟大數據時代的步伐，實施財務轉型。

3.1　價值引領優化資源配置

1）堅持以“眼光向外、分類預算、四位一體、強化資產負債預算”為原則優化預算閉環管理。電信企業要想發展，不能只是站在自身的角度上，要將眼光放在整個行業中，建立以戰略為導向、績效考評為目標、全面預算管理為平臺、標準成本管理為手段的全面預算管理體系，還可以對各項資金支出按一定的標準（項目、使用時間、金額大小等）進行分類，對不同類別實行不同的預算管理。除此之外，還要探索資產負債表預算，引入資產投入產出效益系數，形成具有符合本企業特色的投入產出系數模型，差異化配置資源。

2）進行全視圖資源拓展和激勵，為業務發展籌措資源。所謂全視圖資源拓展就是指企業要全方位、多角度地探索資源，盡可能多的挖掘資源，從而為企業業務的拓展打下堅實的基礎。

3）實現對資源多維度、可穿透的管理與評價，完善業績考核體系，發揮資源配置的價值牽引作用。資源是有限的，如何讓有限的資源發揮更大的作用是企業財務管理必須要加強重視的地方。財務管理部門可以建立專門的績效評價體系，定期對資源的利用情況進行評價，并根據評價結果決定是否要改進資源用途。由于電信的資源多為客戶資源，因此電信運行商企業就要改變傳統的要素配置觀念，轉向價值配置觀念，為客戶提供更優質的服務，提高客戶滿意度，從而在留住老客戶的基礎上發展新的客戶。

3.2　打通管理邊界加強業財融合

1）財務部門要有主動參與項目的意識，并做到事前參與。要想做到業財融合，首先就要有主動參與業務的意識。財務人員應當要跳出會計圈子，不能只是在財務出現問題時，才想到與業務部門進行溝通交流，要做到事前參與。

2）財務人員要不斷提高自身能力。僅看財務數據，是無法為企業創造價值的，只有財務數據與業務情況結合起來，才能為企業的發展提供可行性建議。財務人員要能夠從財務報表中提取出有價值的信息，并結合當期業務情況，對這些財務數據進行分析、預測，為管理者決定企業未來業務開展情況提供建議。這就需要財務人員掌握一些數據分析的軟件，并且要培養自己的邏輯分析能力。

3）財務人員要提高溝通能力，掌握一些溝通技巧。業財融合意味著財務部門與業務部門之間打交道的機會增加了，財務人員如何將財務數據轉化為業務部門需要的建議，并在理解業務的基礎上回應業務部門的質疑成為一個重要的問題。要想解決這一問題，財務人員必然要加強溝通能力，還要對業務有著深刻的了解。

4）引入新鮮血液，打破部門墻。實現業財融合，需要不斷引入新鮮血液，一方面企業可以通過校園招聘擴充財務隊伍，一方面也需要非財務專業的人才引入，新加入的非財務專業人才，要充分發揮其業務專業優勢特長；同時，企業也要加大部門間協作力度。

3.3　系統優化升級推進智慧核算

應用財務機器人具有諸多優勢：1）開發成本低，上線快。財務機器人無需改變當前任何應用和技術，可在現有系統基礎上低成本集成，數周即可開發上線，投資回收期短。2）高效、精準，運行可視。財務機器人可精準定位，高效識別轉換信息，無縫銜接實現跨系統操作，每個步驟可監控和記錄。3）自動運行，全天工作。總控制臺掌握進度流程服務器部署，可24 h不間斷工作。可見，如果企業引進財務機器人，勢必會大大提高財務核算的速度與準確性，并將解放大量的會計核算人員從事財務管理工作。財務機器人的應用使得財務管理進入了一個新的階段。

電信企業要緊跟時代的步伐，對原有的系統進行優化升級，引進財務機器人，實現智慧核算。所謂智慧核算實際上就是借助財務機器人來從事企業的一些較為簡單的且重復性高的會計核算、票據審核等工作。企業可以通過引進審核制證機器人，應用于報賬發起、發票真偽驗真、會計審核校驗及會計制證環節，實現審核制證的自動化處理。此外，銀行對賬、稅務申報、薪酬過賬這3個財務機器人也是十分有必要引進的。

3.4　運用大數據分析強化決策指導作用

1）構建以IT系統為基礎，以數據應用分析為統領的財務基礎能力平臺，持續提升數據展示和實時共享水平，支撐管理決策。大數據技術的應用，使得企業大大提高了會計工作的效率，并且采用大數據分析技術處理過的會計信息更加準確、可靠，可以讓企業的財務數據更好的幫助企業管理層做出決策，也可以為業務部門提供參考。

2）利用數據中心平臺，企業價值視圖和財務數據集市，通過系統搭建實時的常規、專題分析模型，建立決策支撐案例庫，提升財務分析的數據整合能力、分析洞察能力。電信企業要充分利用好數據中心平臺，繪制各個分公司、子公司以及營業網點的企業價值視圖，實現對其的動態管理與實時管理，及時發現問題并解決。

3.5　打破能力恐慌提升人員能力

要想順利實現財務轉型，除了制定合理的轉型措施外，還要提升財務人員的能力素質，打破能力恐慌。

1）加強財務人員的業務培訓，把關注點從事后轉移到事前、事中，充分結合業務，協調業財關系。新形勢下，業財融合已經成為企業的發展趨勢，既懂財務又懂業務的人才不會被企業所淘汰，這就需要財務人員將眼光放長遠，不斷加強自身對業務知識的學習，還要結合大數據應用，掌握必要的分析技能，積極參與到企業的財務管理工作中。

2）財務人員要透過財務數字實時掌握公司盈利能力、資產效率及經營風險，發現經營管理問題和價值增長點，提升公司價值管理水平。財務人員除了會編制報表之外，還要會分析財務報表，并結合業務情況，從財務數據中提煉出有價值的信息，并對這些信息進行分析、預測，將其轉化為對管理層決策有用的建議。

4　結語

在大數據時代的趨勢下，企業財務轉型與創新已經成為必然，企業要想在未來發展中始終處于領先地位，就必須改革財務管理模式。對電信企業財務轉型的背景進行了詳細敘述，發現電信企業實施財務轉型的原因是多方面的，除了經濟形勢的驅動外，企業所實施的發展戰略以及財務管理模式的弊端也是重要的驅動因素。電信企業應從優化資源配置、加強業財融合、實現智慧核算、應用大數據分析、提高財務人員技能5個方面進行管理創新，推動企業財務轉型。