快速裂變增長的奧秘

黃璜

中信出版社快速發展的30年與中國經濟社會的脈動息息相關，也與中國出版業市場化改革進程緊密相扣。如今，它正打破出版的邊界，重塑一家內容生產機構的商業邏輯。

世紀之初的2001年對于中國是一個有著特殊意味的時間節點，加入世貿組織，北京申奧成功，足球沖出亞洲，上海APEC會議成功舉行……改革開放行到此處，中國與世界的互動迎來一個高潮，與此同時，如何向世界展示中國成為接下來很多年政治和商業中的重要議題。

相比于時代的波瀾壯闊，當時的出版業尚處在平靜的湖面之下，但暗流也在悄然涌動，文化體制改革呼之欲出，圖書市場剛從供不應求的狂熱中走出來，如何向世界看齊成為出版業的熱詞，時代前行的大潮下，有人已然看到了機遇和方向。

無疑，中信出版社（以下簡稱“中信出版”）也在2001年迎來了新起點。7月，王斌被正式任命為中信出版社社長，在此之前，他曾在機械工業出版社創建了華章品牌。當年，中信出版推出暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》和《誰動了我的奶酪》，成為市場的一匹黑馬，打造出世紀之初出版史上有名的“中信現象”。此后十余年里，中信出版快速崛起，以經管類書籍為起點，逐步擴展到大眾出版的各個品類，目前成為國內經管類和人文社科類暢銷書最重要的策源地之一。

2018年中信出版建社三十周年，三十而立，回顧中信出版的發展歷程可以看到，作為中國出版業最為市場化的一家出版社，中信出版在近十年里以其獨特的業務模式和自我進化的勇氣不斷裂變擴張，所受到的關注也超乎尋常。但與之相對應的是，中信出版的發展路徑也與眾多國有出版社大相徑庭，也因此屢遭誤解。僅僅用“市場化”來歸結中信出版的成功秘訣是遠遠不夠的，可以說，中信出版迅速發展的十余年是與中國經濟社會的發展脈動息息相關，也與中國出版業市場化和產業化的進程緊密相扣，在這個過程中，中信出版以其獨特的管理理念、組織變革方式以及進化理念重塑了出版機構的商業邏輯，成為當今中國出版業改革發展中的一個標桿。

市場化基因

盡管2001年之前中信出版僅僅是一家名不見經傳的中央在京出版社，但是在十余年的發展歷程中，有些在未來助推中信出版迅速崛起的特質已然初露崢嶸。

1988年，在時任中國國際信托投資公司董事長榮毅仁的支持下，中信籌備建立出版社。榮毅仁說：“為什么中信要辦出版社，并不是為了賺錢，有很多好的學術和專業著作有很重要的作用，但是沒有大眾的閱讀量，得不到出版社支持，形成出書難的現狀。中信公司有責任做一些促進和支持的工作，讓真正有學術價值和有專業水準的書能夠得到出版，在社會上發揮作用?！睆男再|上來看，中信出版社是一家“中央在京出版社”，同時也是中國第一家批準由企業主辦的出版社。

中信出版執行總編肖新明在中信出版工作已有27年，據他回憶，中信出版起步于京城大廈的一個辦公室，最初只有十來個人，每年出版20來本書。1993年之后，中信公司要求出版社市場化運營，自負盈虧。讓肖新明印象猶為深刻的是，“對于中信來說，書印出來入庫了就是產品，就要按商品來對待，必須要消化庫存，這也迫使中信出版在適應這種環境中從一開始就以企業的標準來要求自己?！?/p>

可以說，基因決定了中信出版必須要用市場化的邏輯做事，而王斌的到來則進一步奠定了市場化的方向和理念。

2001年開始，中信出版開始重視對于外版書的引進和品牌形象的建立，為此，中信出版收縮產品線，將精力集中在財經出版上。隨后的幾年中，他們幾乎每年都有大手筆，陸續推出了《基業長青》《水煮三國》《贏》《長尾理論》等一系列引爆市場的產品。

知名財經作家吳曉波的話或許能從一個側面說明中信出版在財經領域的成功，“中信出版社是我認為中國最好的出版機構，《激蕩十年》中有差不多2/3的資料都引自于中信曾經出版的書，這完全是無意識的行為。這也是中信出版受人尊重，并且我們愿意把最好的作品拜托給他們出版的原因?！眳菚圆ㄕf。

市場的成功其實來自于中信出版對時代脈絡的把握?！拔覀兲峁┲R，以應對變化的世界”，這句口號成為那個時間點王斌對中信出版的產品定位、市場策略、出版理念以及自我要求的闡述。在王斌眼中，中信出版做出版最根本的要求，就是要對整個時代和社會做出一個判斷，給出一個回應。

“一方面我們要找到整個時代發展大的脈絡，把握住這個時代的脈搏。另一方面就是要找準出版之于這個時代的價值和定位?！蓖醣髮Α冻霭嫒恕氛f。

2015年，中信出版成功在新三板掛牌，同時，他們也提出新的口號——“從中國看世界，把時間變成歷史”。這句口號其背后的邏輯就在于隨著經濟的崛起，中國要有自己的聲音進而重新建立出版的話語體系。王斌在內部信中說道，“在發生深刻變革的今天，科技的發展不斷顛覆傳統的商業邏輯，改變著人們的生產生活方式，如果我們不能與時代融合、保持持續的創新，那么我們也將見棄于時代。”

實際上，中信出版產品線擴張的底層邏輯始終是基于中國社會轉型和經濟轉型的節奏變化。在過去十余年里，中信出版以一本本圖書，一個個項目參與到了中國新商業環境的構建中，對中國的商業啟蒙和發展產生了有目共睹的影響。同時，在新一輪的財富擴張后，中信出版也看到了原先所服務的商務精英人群對思想、知識以及教育等方面的需求變化，所以，從2005年開始，中信出版逐步進行產品方向和重心的調整，開始布局社科、文學和少兒各條產品線，完成了從財經出版向大眾出版的蛻變。

無邊界公司

在《杰克·韋爾奇自傳》一書當中，商界傳奇韋爾奇描述了無邊界公司的概念，“將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門能夠自由流通，完全透明?！边@本書在中國出版十年之后，它的出版商在運作《史蒂夫·喬布斯傳》一書的過程中隱約顯露出了這一特質。

2011年10月5日，喬布斯猝然離世。當天，美國出版商西蒙&舒斯特公司決定將原定于2011年11月21日的出版時間提前至10月24日。為了保證簡體中文版也能全球同步推出，中信出版社打了一場硬仗。

作為親歷者之一，中信出版副總編輯李英洪將《史蒂夫·喬布斯傳》的出版過程形容為“中信出版有史以來最大規模的一次出版事件?！?/p>

在這本書的運作中，中信出版第一次做到了體系協同，用專業化體系為專業化的內容機制配套，從版權的協調到文本翻譯，再到生產投入以及營銷宣傳，公司前前后后參與這一項目的人數超過150人。同時，中信出版還跟外部資源合作創造了很多營銷新模式，首創了出版商即“自媒體”的營銷模式，并與銀行、凡客以及快書包等機構跨界合作，吸引了全國媒體和讀者的注意力，同時也讓同行們真正意識到了“品牌”與“營銷”的價值。

“這本書對于我們來說是一次極大的經驗提升。”李英洪說，“這本書是體系運作的結果，不是單純依賴某一個人能做得到的，在這個過程當中體現了中信出版的協同體系和市場運作能力?！?/p>

不為外人所知的是，拿下《史蒂夫·喬布斯傳》版權后，中信出版內部也有不同的分社對整個出版項目進行方案競爭。這源于公司內部一直以來強調的競爭機制，巧合的是，蘋果公司內部本身也有類似互相競價的機制，“用喬布斯管理的方法來講，我與其跟外部對手競爭，不如內部先來一輪競爭，做到更好。”李英洪認為，這也成為中信出版非常重要的一種企業文化。

《史蒂夫·喬布斯傳》是中信出版的一個經典案例，它不僅證明了“品牌”和“營銷”的價值，也體現了一家出版機構在協同和管控方面的能力。

中信出版常務副總裁盧俊認為，中信出版開始從“手工業時代”步入“工業化時代”的時間點也正是在2010年前后，這種轉變的核心標志是財務邏輯下企業運營管控能力的加強。

據盧俊介紹，在對重要門店和渠道日銷監測的數據基礎上，中信出版的發行公司研發了一套數據決策工具，利用數據驅動來決定所有產品的首印量、加印量以及加印頻次，保證庫存量約等于主要網店渠道四周的銷量之和，而編輯和發行部門共同對市場的預期最終決定了首印量。透明的信息機制使得中信出版的庫存積壓風險較小，存貨周轉率在行業中也屬于比較健康的。

裂變式組織

隨著管理水平的提升和產品線的擴張，中信出版的規模持續擴大。2013年，中信出版社升級成為中信出版集團，與此伴生而來的是很多企業都會遭遇到的成長煩惱，如何在企業規模擴大后保持效率和創造力。在這方面，中信出版極富勇氣和創造性地在行業里探索出了一條組織裂變的路徑。2014年，中信出版實行舉手制，鼓勵有想法、有渠道、有業務及管理能力的個人成立工作室分社，依托平臺的策劃方法論、品牌價值和管理優勢，不斷創造新的價值。

前沿分社社長蔣永軍是舉手制后第一個報名的出版人，在此之前，他是中信出版第一分社的主編之一。在他看來，舉手制的核心是能者上庸者下，用成效作為考核的重要指標。舉手制徹底激發了他作為一個出版人的自主創新能力?！斑^去的環境里，我并沒有百分百發揮自己的潛能。而現在，從內容策劃、到封面設計乃至整體的營銷方案，我都會全面參與協調。”如今，前沿分社已經壯大成10多人的隊伍，打造了《第三次工業革命》《爆裂》《原則》等一系列爆品，塑造了分社子品牌的知名度和影響力。

中信出版童書業務的崛起更能說明中信出版裂變的邏輯。2015年，盧俊從過去的經管分社舉手創立童書部門，此舉對盧俊自己也是一次顛覆式革命。他帶領“小中信”迅速崛起，年碼洋超過5億，而在2017年年底，這個團隊則再次裂變出“如果童書”、“知學園”以及“IP夢工場”三個規模過億的子品牌。

在中信出版內部有一個基本的共識，一個出版團隊的最佳人數是9～20人。盧俊闡述道，當一個出版人管理的人數超過這個范圍，就會出現負責人對很多細節失控的問題，負責人的認知經驗也會不能有效傳遞到一線去。很顯然，中信出版非?？粗刂袑訂T工作為傳幫帶連接點的價值，“他們的經驗和能力，都要有效地傳遞到每一位新員工身上，這樣才能保證整個體系更高效?！?/p>

出版人平臺的出現也讓中信出版對于行業優秀人才的吸引力大大增強。據灰犀牛主編李亞婷介紹，灰犀牛正是在舉手制之后，由中國經濟出版社原副社長喬衛兵到中信出版后從無到有建立起來的。這個部門也在《灰犀牛》一書引爆了市場之后更名，并在金融領域成功建立了品牌認知?！捌放埔庾R是中信出版與其他出版社非常重要的區別?！崩顏嗘谜f。

可以說，中信出版正在從一家出版社往平臺型企業進化，平臺上聚合了相當數量的優秀出版人，他們利用中信出版的品牌優勢和渠道優勢，實現產品創新和自我價值實現，而中信出版也相應獲得了創造力、積極性以及增長動力。

從某種意義上，中信出版更像一個內生增長的賦能有機體，平臺上的出版人保持了對于中信出版的文化聚合和價值認同。

而這一切的改變源于掌門人王斌的認知，在他看來，所有的要素和創意是這個行業最珍貴的東西，這是個體身上的加速器，而運營的效率精準，以及品牌和市場優勢，則是企業的生命中樞。

“把這件事想明白之后，中信出版更愿意做出一種價值體系，把所有員工變成合作伙伴來投資，而不是把人力當成一種成本。我們就是要把出版社的墻推倒，讓出版人來分享我的企業價值，這個過程中中信出版更像咨詢者、培訓者、孵化者、投資者、品牌提供者和市場整合者。”王斌說。

舉手制也相應塑造了一批極具特色的出版品牌，一個企鵝-蘭登式的品牌矩陣已經初現雛形。在過去很長一段時間里，中國出版業品牌的概念和意識比較淡泊。而中信出版恰恰用裂變的方式塑造了20余個具有市場規模和專業影響力的子品牌，其中超過10個子品牌碼洋過億。而在舉手制實行前的2014年，中信出版僅有7個分社，整體碼洋7.6億。無疑，這是一次質的跨越。

進化的邏輯

“優秀是偉大的敵人?！边@是王斌非常欣賞的一句話。

如今來看，中信出版已然成為中國大眾出版商的標桿之一，但是王斌依舊保持危機感，“移動互聯網帶來的這一輪的權力轉移中，我們怎么能夠抓住時代的脈搏，在這個時代重生，這是我們行業面臨的共同話題?！蓖醣筇寡?，在移動互聯網顛覆性技術所帶來的幾次市場浪潮，中信出版都錯失了機會。

“在這個時間重新審視我們對時代的回應，其實還遠遠不夠。你必須超越傳統產業帶給你的局限，必須跨出這一步，不論是知識服務還是內容生產?！?/p>

王斌的反思或許能從一些關鍵詞中看到端倪。2018年年初，中信出版集團合作伙伴大會的主題是“進化”，王斌認為，這個詞準確地表達了中信出版對時代的判斷。

事實上，中信出版對于進化的渴求從未停止。

2010年，中信出版布局書店，從以內容為中心的出版業跨界到以SKU為中心的零售業。中信書店總經理方希將此舉形容為，“中信出版在文化產業布局上必走的一步?！痹诜较Ｑ壑校行艜昕梢砸曌髦行懦霭婢竦难由?，成為觸達讀者的文化場景。

經過數年的迭代升級，中信書店呈現出了更大的格局，中信書店以及由中信書店機場店升級而來的品牌中信理想家CITICPORT、和泰國正大聯合成立的正信咖啡公司，共同構成了王斌眼中的“文化新零售”。

“我們認為，文化新零售可以用生活的路由器來定義，如果我們的新零售可以變成物質生活、精神生活和社會生活的路由器，那么這個邏輯對于用戶來說就是最大的價值?！蓖醣笳f。

而如今，如何回應知識服務浪潮成為中信出版在進化中無法回避的問題。中信出版選擇通過以“中信書院”為核心的數字出版、信息和知識服務實現自我的迭代重生。在過去一年里，超過300萬讀者通過“中信書院”App接受了中信出版提供的各種知識服務?！皵底殖霭婧椭R服務在崛起，但出版業所做的回應太虛弱了，中信出版不能坐以待斃，必須用自己的方式做出體面的回應，并且要做出一個專業的知識服務者應該拿出來的專業范兒?！北R俊如是說。

2018年年初，中信出版的合作伙伴大會被業界視為引領出版業進化的一次發布會，會上中信出版不僅秀了自己在傳統圖書領域的肌肉，也發布了數字閱讀、信息和知識服務戰略，文化新零售戰略，以及教育和培訓戰略。

顯然，這些已經不再是一個傳統意義上的出版商做的事情。而對于中信出版這家擁有300萬付費用戶和近5億直接終端付費收入，基于移動互聯網收入接近公司總收入40%的企業，這個財務數據已經遠超傳統出版業的范疇。

三十而立，中信出版正在打破出版社的邊界，重新定義出版業知識提供商的形象。而再往前，或許將是如何穿越“無人區”的挑戰。面向未來，王斌說：“無論世界怎樣變化，去擁抱它。”