王斌：出版如何回應時代？

黃璜

作為當今出版業最具影響力的話語領袖之一，王斌體現了核心人物之于出版機構的使命與擔當，而他的認知也決定了中信出版的高度。

執掌帥印16年的王斌，代表著中信出版社的靈魂。在他的帶領下，中信出版社從默默無聞變為中國出版界的一面旗幟，擁有無可爭議的行業影響力。2017年中信出版銷售碼洋突破20億，單體社市場占有率2.39%。新三板掛牌成功的中信出版，正蓄勢登陸A股。

中信出版一直在尋求重塑與進化，表現在業務拓展、組織變革和對市場趨勢的判斷以及大膽的布局。在2018年的合作伙伴大會上，王斌說道，中信出版仍將充滿激情地擁抱時代，從知識和進化兩個角度重新定義出版。

這位曾出版了《杰克·韋爾奇自傳》《史蒂夫·喬布斯傳》等多部超級暢銷書的出版人，也是當下出版業最具關注度和影響力的話語領袖。在王斌身上，體現了核心人物之于出版機構的使命與擔當，而他的認知決定了中信出版的高度。

文化是進化的驅動力

《出版人》：2017年，中信出版集團碼洋超過20億，各條產品線表現都很優異。但是在2018年年初的合作伙伴大會上，您確定的主題卻是“進化”，為什么在這樣一個時間節點選擇這樣一個關鍵詞？

王斌：回顧中信出版的發展歷程，最初我們對自己從事出版的要求，是要對整個時代和社會做相對精準的判斷。一方面我們要把握時代發展的大脈絡，另一方面要思考出版之于這個時代的價值和意義，并堅定地去實現。

2000年之初，中信做財經書，當時的Slogan（口號）是“我們提供知識，以應對變化的世界”。彼時，我們發現中國社會和經濟轉型過程中出現了一些問題，“以應對變化的世界”是我們對自己的要求，也是對社會的承諾。之后，我們也不斷反思審視自己的定位。2015年掛牌新三板時，我們把Slogan改為“從中國看世界，把時間變成歷史”，這是因為過去中國在追趕西方，努力融入世界體系，后來隨著中國經濟的崛起，我們認為中國要有自己的聲音和位置。思想的進步和提升，不是簡單的知識就能解決的，更需要智慧和對時代的超越，這是我們提出“把時間變為歷史”的初衷。

今年，我們提出“進化”，是站在時代的大背景之下反觀自身的發展。當我們重新審視自己所從事的事業，覺得做得還遠遠不夠。不論現在的知識服務還是內容生產，都必須突破傳統產業帶來的局限，必須跨出這一步。就這個意義而言，中信出版應該擁有更大的發展和變化。作為一家國有出版機構，對這個時代的認知和對未來趨勢的判斷都應提升。內容生產的技術要迭代，處理復雜問題的能力要提高，正是基于這些，我們提出“進化”。

《出版人》：從企業發展的角度來看的話，中信出版所提的“進化”是不是跟目前出版業所面臨的外部危機有關？

王斌：還不太一樣，我覺得今天出版業的進化其實不是危機問題。這基于兩個判斷：一是到現在為止，任何外在變化對出版業其實并沒有形成致命的沖擊，即便互聯網信息技術革命，也不足以撼動這個行業的基礎。二是行業的進化和發展不是簡單的生存危機，而應是一種文化提升。我特別強調文化是進化的驅動力，出版人必須不斷刷新對這個時代的認識，同時重新認識自己，更需要具備強烈的自我進化意識。

依個人之見，出版業最大的問題是太過傳統，更冒犯地說，是保守、落后、遲緩和無力。如果繼續這樣下去，再大的外在刺激，都不能解決問題。所以核心問題還是我們自己，如果我們不提升認識，所有的計劃都很難實現。這可能是我們出版人應該反思和省察的地方。

再來看出版業供給側改革的驅動力在哪？我覺得需要重新建立框架，需要一套全新的動力系統。這個系統核心是出版業的使命、責任和價值；同時，要有底層約束，這是我們的行業監管；還要有更高層級的約束，這就是國家戰略和歷史使命。

《出版人》：回顧發展歷程，中信出版社一直都在主動求變主動求新，這種對市場的判斷力從哪而來？

王斌：出版人要對行業有深刻的理解。在我看來，版權制度和定價制度是支撐著行業穩定結構的核心，二者決定了這個行業擁有很好的利益分配機制和商業模型。同時，較之其他行業，出版業的運作邏輯還是很先進的，它使要素轉化成競爭力再轉化成產品，然后再去銷售。我們孜孜不倦地出書，每年產出約20萬種的新書，其實相當于不知道投資結果卻要做出20萬次的風險投資，但也正是這無限分散的品種、成本和風險模式，讓出版業至今生生不息并保持活力。

不過，因為效率低下和產業鏈結構復雜，出版業在實際運行層面也存在不少問題。比如，要素的配置機制不合理、人才不能順暢流動等等，這就導致了較高的摩擦成本。因為有摩擦成本在，出版業就有優化的空間。

如要總結，第一，我們理解這個行業本身的運作邏輯和體系。第二，我們知道在不完美的狀況下，它有優化的可能性。而且出版業是供給側驅動的行業，創造力和創意尤為重要。這就意味著我們一定要去改變，解決機制問題和效率問題，才能釋放人的創造力和活力。

同樣重要的是，中信集團也賦予中信出版求變的基因。中信集團本身就是改革開放的產物，是當時中國改革開放的窗口，中信出版很自然地傳承了這種基因。

出版業說到底依靠的是人

《出版人》：近幾年來，我們看到很多優秀人才流向了中信出版社，請問你們是如何吸納人才的？

王斌：做出版說到底依靠的是人。然而，出版業長期以來并沒有形成人才市場，人才缺乏橫向流動，都是從編輯到高級編輯，從主任到副社長再到社長這樣縱向流動。縱向流動本質是官本位，要求人才必須全面，但有些時候對專業人才反而可能是種壓抑。所以，當我們把這事想明白，就發現人才需要橫向流動，需要打破行業內藩籬和門檻。

人才為什么愿意到中信來？我想，最重要的是“用事業吸引人”。他（她）是不是被中信出版的理念和精神所感染、激勵并得以自我提升。

在圖書出版上，中信出版一直是引領行業的風向標；在內容市場，甚至話語體系中，中信出版也是先鋒。加入這個體系就意味著站在了時代的潮頭，這對人才同樣具有強大的吸引力。

其次是激勵。舊的印象中，說到激勵就是簡單地給多少錢。而我覺得，出版業人才的激勵核心在于單位時間和時間單位。

“單位時間”就是效率，公司的效率高就意味著員工的回報大，這解決了基本的紀律問題；“時間單位”則是個人成長，很多從中信離開的員工被行業認可，也是由于在這里的訓練讓他們具備了更好的素質和能力，而這種訓練也是一種激勵。

總體來說，中信出版的價值觀和發展理念具有魅力。現實意義上，保證一個基本面，使他（她）覺得受到激勵，還有一個中層的面，使之獲得成長。我覺得達到這些層面，便可成為吸引人才的一個關鍵。

中信出版采用的管理體系是扁平化的，而不是金字塔式的。我們鼓勵員工開創自己的事業，公司也愿意去幫忙孵化。幾年前我們做出版人平臺時，我就曾提過這個理念，希望有想法、有渠道、有業務及管理能力的人都離開，然后中信出版以合作伙伴的身份來投資他們。

《出版人》：您覺得未來理想狀態的員工培養方向是“合伙人”嗎？

王斌：這是行業的特點決定的。創意是出版業中最珍貴的一種能力，這個能力屬于個體。而運營的效率精準、品牌的市場兌現乃至形成競爭優勢，這是企業的能力。

當把這些想清楚，我們就會發現個人的能力是不能拿過來的，而公司的核心能力是帶不走的。所以，我們更愿意做出一種獨特的價值體系，其中有投資機制、孵化機制、市場機制、變現機制，等等。剩下的就靠合伙人，他們有個體性，承擔獨立的智力工作。如果能形成這樣一種模式，我認為中信出版會達到另一種高度。

《出版人》：您執掌中信出版已有十六年，您自己給這家企業帶來了什么？

王斌：無論是時代，還是個人，都有其歷史使命和印記。 必須承認的是，我本人和中信出版的精神已高度融合，目前來說，算得上是對企業文化影響最持久和深入的一個人，包括它的品牌形象、企業文化、經營理念、價值觀和行為原則。但從一方面來說，這也正是我作為領頭人的責任。任何一個最高管理者，都應該把企業帶到一個高度，在這個過程中，企業的提升要可視，要給市場和員工以正向的反饋。在這個總體目標之下，所做的就是不犯顛覆性的錯誤，不可失去賴以依存的陣地。

做企業的人都知道，經營一家百年老店是很難的。我們不是創業者，是管理者，有時是改革者，因此不同的階段要有不同的追求。企業跟人的生命一樣，年輕的時候要學習成長，壯年的時候要成就事業，老年的時候要享受智慧。

現階段，我把中信出版從零帶到上市，是認真履行了一個重要的歷史使命。

出版業的未來是萬億規模

《出版人》：您之前在演講中提到說數據規模是沒有價值的，那您認為近幾年來出版業在數據上的增長是否健康？

王斌：出版業這些年來一直在進步，數據在增長，定價在上漲，也有資本進入，但總體來說不是非常良性的。我之前提出要做一個行業的資產負債表，看一下行業的資本結構，這樣就可以發現我們存在的問題。如果要提速增效，就要重新配置資源，做垂直細分的專業體系，在觸達用戶的時候，要把讀者變成用戶。

所以站在更高的角度來評判今天出版業的發展，我個人覺得沒有大的進步，效率沒有得到更好的提升，對這個時代的回應也是緩慢且有限的。同時，我們缺乏國際競爭力，對很多事物缺乏理解力，人才的儲備也令人擔憂。

但是出版業依舊在往前走，無論是規模和品種數都在上升。問題在于在此基礎上能不能升級，能不能重新配置資產，能不能調整資本結構，能不能改變投資預期機制和激勵機制。如果能建立這種機制，解決成本效率就是一件很小的事，更關鍵是如何通過供給去激發需求，做出一個更大的市場。那時，我認為評判出版業的標準就是我們能不能做到1萬億的規模。

《出版人》：您認為出版業通往萬億規模的路徑是什么？

王斌：首先，產業的外延要發生根本改變。如果我們今天不用印刷機來界定我們的行業，那版權產業的外延就會擴大。互聯網企業做了知識付費，就能切出一大塊市場，那就是百億的規模。

還有，出版業的內核也要發生變化，過去我們簡單的劃分教育出版、專業出版和大眾出版，其實這種劃分把市場看小了，比如針對少兒的成長服務和教育服務，這是萬億市場，而如果僅僅局限在童書市場那就頂多200多億規模。

今天我們看到的各種智庫、知識服務類的產品，其實還都只是Message（資訊），不是 Information（信息），更不是Knowledge（知識）。現在各個行業大大小小的決策依據還是Information（信息），要形成框架系統才是Knowledge（知識），而一旦這套決策體系建立起來的話，何止是萬億市場？

還有一塊就是娛樂創意，可能是電影，可能是游戲，也可能是一本書，這個市場也不僅僅是萬億。

站在內容原點，以版權產業這個邏輯看過去，至少是5萬億以上的市場，但哪些是在我們的能力范疇內的，是從業者需要思考的。

我覺得如果我們努力，做到1萬億沒問題。出版人不應該把事業局限在自己的一畝三分地里，不要被幾本書的碼洋蒙住眼睛，碼洋有一天會被重新定義，誰能直接找到持續閱讀的人，并構建起一套內容生產體系，這個行業就會被誰顛覆。

在今天，訂閱模式已經被互聯網淘汰了，行業升級的下一步應該是精準地找到并激發讀者的需求。這個過程并不容易，但我覺得書店可以承擔這個功能，這也是我們為什么要做中信書店的原因，而不是在出版環節去折騰。未來，出版社就應該是眾多的出版人和工作室，書店則成為了觸達用戶的界面。這種生態一旦建立，中信出版要解決的其實就是資源的高效配置，建立有影響力的品牌體系，保證產品的創意和品質。

《出版人》：中信出版未來會成為一個品牌分發平臺嗎？

王斌：我覺得會的。因為內容生產是個性化的，但個體還要存活，那核心就是成本和效率問題，誰能解決這個問題誰就是平臺。

我們現在希望讓更多的出版人來分享中信的品牌價值，我們推出的出版人舉手制本質上是一個出版人平臺，就是要把出版社的墻推倒，讓大家來分享我們的企業價值。在這個過程中，中信出版扮演的角色更像是咨詢者、培訓者、孵化者、投資者、品牌提供者和市場整合者。

《出版人》：從新三板轉板沖擊A股，中信出版希望在資本市場樹立怎樣的形象？

王斌：因為目前在靜默期，所以我只能說說概念。

一是和主業相關的。現在整個社會的認知提升是非常迫切的事，并不是簡單的學習、教育、閱讀或者知識服務。資源需要重組，終端服務方式需要創新，新的商業模式和業務體系還沒出現，所以在這是一個想象空間很大的領域，意味著我們大有可為。

二是IP的產業化運營。現在對于IP的運營產業界更多關注如何變現，我們的關注點則是IP的產業化，這也正是未來文化產業的根基。

三是文化消費。消費升級的核心是生活方式的提升，而提升的基礎在于生活態度和生活認知。從這個角度而言，我覺得中信出版作為文化消費的引領者，應該在新零售的風口中去創造消費升級。

因此，我認為我們應該突破圖書出版的概念局限，去嘗試做策展、做藝術運營、做內容付費，甚至涉足教育產業。

把出版的外延打開，我們就會看到一個新的世界。