創業四年，未讀的成功與失敗

楊帆

作為移動互聯時代民營出版機構的典型樣本，未讀無疑正在為這個行業指出某種前進的方向和路徑，從這一角度去看，他們的探索值得整個書業關注。

從某種意義上講，未讀是一個肇自于中年危機的品牌。

作為其創始人和CEO的韓志一直自認為是一個“不太安分”的人， “一旦一個工作讓我感覺失去了挑戰性，我就會覺得興趣索然”。同時他又有著強烈的生存危機感，始終覺得一旦生活和工作進入一種無憂的狀態，接下來就會發生很多讓人措手不及的狀況。

2001年，湖北宜昌第一中學語文教師韓志開啟了自己的“北漂”生涯，此后他一直活躍于出版一線，輾轉于多家民營出版機構的不同崗位，期間也曾自己創業，摸爬滾打十余載，是業內不折不扣的“老司機”。

2014年，38歲的韓志離開供職多年的磨鐵，開始了自己的第二次創業之旅。這一次他準備做一些“前十幾年沒有做過的事情”，于是出版領域就多了一個嶄新的品牌——未讀。四年過去，未讀從規模上講或許仍稱不上大，但碼洋的增速卻十分驚人，而就其市場認同的程度而言，如今的未讀也足以和任何一家老牌出版商一較高下。

饒是如此，在韓志眼中，未讀在過去的四年中仍走了太多彎路。作為移動互聯時代民營出版機構的典型樣本，韓志和未讀一直在用新的思維和方法為行業探路，從這一角度去看，他們過去四年的成功和失敗，都值得整個書業關注。

一

2014年的出版業在關心什么？電子書的光環正在褪去，IP只是一個方興未艾的概念，羅振宇還在大談“U盤式生存”……但對于一個新興的民營出版品牌而言，在新世紀的第二個十年開局無疑相當于選擇了“困難模式”。這份不易首先源于空間的狹小：新書品種數逐年攀升，支撐民營出版在過去十年間壟斷大眾暢銷書市場的兩大核心支柱——外版文學和網絡文學市場無一不面臨著激烈的競爭，民營巨頭的崛起之路無從復制，更多機構走上了一條“小而美”的發展道路。

而韓志始終認為，就圖書出版業務而言，出版業自身的規律無法繞開，而這其中很重要的一條就是集聚效應，“如果你太小，你很難美起來，甚至有可能活都活不下去”。

因此在未讀，規模的突破始終是貫穿始終的任務。從數據上看，未讀確實實現了這一點：2015年未讀全年凈發貨碼洋超過5000萬元；這一數字在2016年翻了一番，達到了一個億；2017年，在諸多外部環境的影響下，未讀仍實現了1.3億元的發貨碼洋。

從歷史來看，一家圖書公司規模的擴張往往依托兩點：品種數量的持續增長或是超級爆款產品的出現。而縱觀未讀的成長史，品種數量和頭部產品似乎都不是這家公司的絕對強項。未讀的擴張更多依靠的是整體品效的快速提升，這一現象在業內并不多見。那么未讀究竟是靠什么實現了這一點，成功從選題的紅海中突圍？韓志向《出版人》分享了他的方法論。

“未讀做書的第一個原則是用‘非主流的選題快速切入小眾市場，然后把這個市場撐大。”韓志表示。在創立之初，未讀沒有選擇在文學、社科、少兒等領域和眾多強手“死磕”，而是另辟蹊徑，從科普、藝術、生活等門類切入市場。

在未讀入局之前，科普在中國的圖書市場上還頗為冷門，除了幾家老牌的科技社在做之外，沒有多少人愿意將其當作一個門類去開發。而從2014年出版第一批科普圖書至今，未讀快速地建立了在這一領域的競爭地位。“今天任何一個電商的科普書排行榜，前十名至少有三本是未讀的。”韓志說。

那么未讀究竟是如何用極短的時間“撐大”國內的一個甚至幾個圖書門類的？這和韓志的第二個方法論密不可分：用全球高質量的選題盡速建立內容的標準。

雖然韓志本人外語并不太好，但在他的堅持下，未讀成立至今始終選擇外版書作為出版的主要品種。韓志始終認為，整個行業的心態應該更加開放。“所謂開放是指，不要認為大量做引進就是對自身文化的不自信。”韓志表示，“因為只有引進了更好的東西，確立了更好的標準，你才可以知道自己可以做出怎樣的東西。”

而在前三年的快速發展之后，未讀也開始對自身的戰略做出調整。在“小眾領域”有了一定的沉淀與收獲之后，未讀也開始將目光投向市場承載力更大的門類。在2017年，未讀全面發力文學、社科領域，推出了《葡萄牙的高山》《醒來的女性》《存在主義咖啡館》等力作，引起了行業的關注。而在少兒領域，未讀亦創立子品牌“未小讀”，以凱迪克獲獎繪本《他們都看見一只貓》打響了進軍童書市場的第一槍。

另一方面，通過大量優質引進選題的積累，韓志也自信找到了判斷內容標準的那條金線。他告訴《出版人》，2018年未讀會嘗試更多原創的選題。“書稿我都看了，個個都拿得出手，和我們引進的外版圖書相比絲毫都不遜色。”韓志說。

二

韓志希望在未來三年里把未讀的圖書業務做到五億規模，而對他個人而言，這個目標雖然遙遠，卻 “并不是一個特別有想象空間的事情”。在未讀身上，他更關注的是能否在非出版的業務上趟出更多的路來。

韓志并不希望像做壽司一樣做書，與之相反的，他覺得如果所有的人都是匠人，出版行業的消亡恐怕為期不遠。“既然身處內容行業，就勢必要具有前瞻性，就要比讀者先一步了解這個世界的變化。總要有些善于空想，善于挑戰，去做一些自我革命的事情。”韓志說。

因此在創業的時候，韓志準備留下一個通往未來的接口。在他看來，傳統出版只是對歷史的繼承和延續，只有新技術及其引發的相關內容的變革，才是這個行業面向未來的通路，“所以一開始我就把希望寄托在了新媒體上面”。

基于這樣的思考，韓志在未讀創立之初就把新媒體平臺的建設提到了戰略層面上，而未讀在微信公眾平臺上的表現也沒有辜負他的期待。2015年，未讀微信公眾號粉絲數達到30萬，在出版行業中一騎絕塵。這讓韓志生發了更多美妙的想象，但他也不曾料到的是，在前方等待未讀公眾號的，是一段長達兩年之久的迷茫期。

“未讀成立到現在最令我感到遺憾的、或者說最失敗的一件事情是，沒有在公眾號具備那么好基礎的情況下通過引入資金、擴充團隊，快速地尋找到更好的發展和變現的通道。”韓志說。

2015年初，未讀第一次對外宣布戰略規劃，宣布將打造基于平臺的會員服務，并預計將于年終上線App。事實上開發App、向電商導流、開拓廣告營收——微信公眾號變現的這三種主要形式當時未讀都有過嘗試，但事實證明出版從業者追求內容獨立性、講求盡善盡美的既有思路可能并不適合互聯網新產品的開發，而此時圖書出版的業務還牽扯著公司主要的資金和精力，這使韓志最終沒有下定決心，像一家純粹的互聯網企業那樣全力投入新內容平臺。

時機稍縱即逝。在未讀公眾號啟動之際，微信公眾平臺的主流還是機構營銷號，而在短短兩年間，當年被視作草根的自媒體們占據了絕對的優勢。在未讀做到30萬粉絲的時候，“六神磊磊讀金庸”的平均點擊量還只有幾千，咪蒙距離寫出第一篇10萬+也還有很長的時間，但是當資本開始介入新媒體行業，韓志看到了無數小號搖身一變成為百萬級的大號，同期的未讀雖然也積累了60萬粉絲，但無論是在業內還是業外，先發優勢已經蕩然無存。

“當時我對新媒體的理解還比較初級，以為靠內容、靠運營就夠了，這是一個內容行業從業者根深蒂固的一種思路。”韓志表示。但事實上在互聯網行業，有大量的案例正在表明，內容并不能決定一切，資本、速度、商業模式反倒可能更重要。從始至終就沒有在新媒體上花過錢的未讀嘗到了“苦果”。這也讓韓志開始重新思考，新媒體對未讀究竟意味著什么。

三

韓志并不害怕失敗。他微信朋友圈的封面上寫著一句來自美劇《新聞編輯室》的經典臺詞：Except for what we did wrong， we did everything right.（除了我們做錯的之外，我們做的每一件事都是對的）。對他而言，不那么成功的嘗試背后正揭示著更好的方向。步入2018年，韓志仍在腦洞大開，但對于公司圖書和新媒體產品之間的關系，他也重新進行了梳理。

“對我而言，做書、做公眾號、做任何事情都是在做品牌。”韓志告訴出版人。他希望無論是書還是新媒體，抑或是開展的各種文化活動，都能以服務“未讀”這兩個字為出發點，“想盡一切辦法露出我們的品牌”。

韓志尤其看好品牌效益在文化消費領域的前景。他覺得文化產品和奢侈品很像，根本原因在于其定價并非一成不變，“當一個品牌能夠成功植入到用戶的頭腦中，它就能產生一種強大的化學反應，給文化產品帶來巨大的溢價空間”。

“為什么未讀圖書的定價可以達到80多甚至過百元，讀者拿到手了以后依然覺得是超值的？這跟讀者對我們的品牌認同感很有關系。”韓志表示，“而如果沒有這個品牌，讀者可能就會以重量、以頁數、以開本大小去衡量一本書值多少錢。”

品牌正在成為一件可以影響到文化企業未來乃至終身的一件事情，而看到這一點的也不獨韓志一人。當品牌化的大勢正在洗禮整個行業之際，未讀將賦予自己怎樣的品牌屬性？多元業態并舉的獨特模式又將帶給這家企業哪些新的機遇？

在韓志看來，圖書是未讀品牌的基石，對此他有一條堅定的原則：不能只做暢銷的書。“做出版沒有暢銷書是活不下去的。”韓志說，“但如果本本書都是奔著銷量去，我相信也做不出品牌來。”在他看來，如果要以品牌為前提，就得做好一種準備：有一些書，明知它不暢銷，但如果認為它有價值，那就還是要做。“你選擇的是它的價值認同感。”韓志告訴《出版人》。

而除了選題，作為一個圖書品牌的未讀的另外一大亮點在于一流的裝幀和高定價。 “未讀定價高的原因是我們投入了更多的成本，這些成本在版權、譯稿、編輯上，也在材質、設計上。” 韓志表示。未讀做書不計成本，這也是韓志頗為自豪的地方：“2017年，全公司沒有用過一噸國產輕型紙，用的全是挪威的；再舉個例子，有哪個公司的編輯可以不經過老板批準，去請設計費5000起步的設計師來做封面？未讀就可以。”

在建成了極具特色的圖書產品線之后，未讀涵蓋新媒體等領域的其他業態的定位也浮上水面。“我覺得微信公眾號首先得是品牌的窗口，他要不斷向外傳遞我們品牌的主張和態度。同時它還是流量的入口，未來當我們有了自己的內容平臺之后，微信肯定是第一個導流的入口。”對此韓志表示。如此一來，未讀對新媒體的價值和定位就更加清晰了：它本身不需要去創收，但是要扮演好它該做的角色。

正如“未讀”二字所呈現出的感覺一般，在韓志看來，成立將滿四年的未讀還處于“一種很任性的狀態”，充滿了不確定性。而在未讀剛剛制定的戰略規劃中，未來幾年內，對這個品牌的描述會越來越具體、越來越清晰。

“未讀將從一種初生的狀態進入到成熟期，從一個趣味性閱讀內容的提供方轉型為綜合型的內容出品方。”韓志說，“以前我們做了太多探索性的嘗試，現在需要的是做減法，進行一些針對性的突破。”

“我是誰？我該如何生活？”在未讀新書《存在主義咖啡館》中，一眾存在主義哲學家反復探討的正是這兩個問題。而在韓志看來，這組哲學問題也是未來幾年中未讀所需要給出答案的。“這些東西我腦子里有，但是光說沒用，得做出來。”韓志對《出版人》記者說，“可能我們下一次坐在一起聊的時候，我就能板上釘釘地告訴你，未讀到底是什么了。”