組織不轉(zhuǎn)型，企業(yè)沒(méi)未來(lái)

吳之

對(duì)于處在VUCA時(shí)代的（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性）的企業(yè)來(lái)講，轉(zhuǎn)型可能是一個(gè)最最重要的關(guān)鍵詞。而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，或者更確切地來(lái)說(shuō)，對(duì)于前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成立，并從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的那些企業(yè)來(lái)講，“如何轉(zhuǎn)型”是關(guān)乎生死存亡的問(wèn)題。

好在，我們有全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)和最不成熟最不理性的消費(fèi)者，所以企業(yè)的轉(zhuǎn)型就從先跟上消費(fèi)者的消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)型開(kāi)始。

作為十幾年以來(lái)為企業(yè)提供品牌戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)策劃服務(wù)的顧問(wèn)，對(duì)于很多企業(yè)“知道應(yīng)該轉(zhuǎn)型”但是“不知如何轉(zhuǎn)型”，我感覺(jué)心有余而力不為。我在拙著《中小企業(yè)如何打造區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌》中，曾把這些傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型分為以下四個(gè)級(jí)別：第一級(jí)“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，第二級(jí)“產(chǎn)品轉(zhuǎn)型”，第三級(jí)“管理轉(zhuǎn)型”，第四級(jí)“流程轉(zhuǎn)型”。可是，當(dāng)讀過(guò)著名互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專(zhuān)家穆勝博士的全新力作——《釋放潛能——平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》后，我才知道我上面說(shuō)的那四個(gè)層級(jí)的轉(zhuǎn)型根本不叫轉(zhuǎn)型，而只能叫“轉(zhuǎn)形”：形式上和形象上“轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)”而已。

因?yàn)椤夺尫艥撃堋犯嬖V你的是，企業(yè)要從“根兒上”解決“轉(zhuǎn)型的問(wèn)題”，就要從傳統(tǒng)的金字塔組織進(jìn)化為“平臺(tái)型組織”。按照我上面總結(jié)的企業(yè)轉(zhuǎn)型級(jí)別來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)的第五級(jí)轉(zhuǎn)型，即“終極轉(zhuǎn)型”，也可以叫“組織的平臺(tái)轉(zhuǎn)型”。就像彼得·德魯克說(shuō)過(guò)的那樣：如果組織形式無(wú)法轉(zhuǎn)型，企業(yè)就無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

《釋放潛能》是組織轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的一部接地氣之作。書(shū)中第一篇章告訴讀者“為何要轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織”。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的金字塔型組織已經(jīng)成為一顆阻礙企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的“毒瘤”。難道就沒(méi)有想辦法通過(guò)“改革”“改良”，讓這樣的組織形式脫胎換骨嗎？有！然而，從“流程再造”“KPI管理”“中國(guó)式管理”，到時(shí)下仍然流行的“阿米巴”，這些“改良”都不能解決一個(gè)問(wèn)題——“金字塔組織都得聽(tīng)老板的”問(wèn)題。穆博士認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該聽(tīng)“用戶”的。而聽(tīng)“用戶”的組織就肯定不是金字塔型組織了。

如何進(jìn)化成平臺(tái)型組織？《釋放潛能》第二篇章首先定義了“什么是平臺(tái)型組織”。總結(jié)起來(lái)，就是“用戶有需求，資源有規(guī)模，自身有優(yōu)勢(shì)，短期有精力”。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被改變的不僅是商業(yè)的邏輯，組織的邏輯也被徹底改變了，用傳統(tǒng)的組織邏輯去匹配互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯，結(jié)果是行不通的，就像陳春花教授所言，“用舊地圖，是找不到新大陸的”。

怪不得，“改良和改革”是進(jìn)入不了新時(shí)代的！

只有“革命”！

而這個(gè)被稱(chēng)為“平臺(tái)型組織”的革命，其實(shí)可以理解為把“給企業(yè)打工的員工”改變成“在企業(yè)平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者”——就是依托企業(yè)的平臺(tái)、資源，在企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從打工到創(chuàng)業(yè)的最大變化就是從“執(zhí)行思維”和“完成任務(wù)思維”，變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)思維”和“設(shè)計(jì)任務(wù)思維”。

此書(shū)的第三個(gè)篇章“如何從平臺(tái)走向生態(tài)”，其中特別一提的是，在“打造平臺(tái)型組織的七大陷阱與解法”部分，作者用通俗易懂的語(yǔ)言，將整體方法論拆解成“工具箱”，讓讀者一看就懂。

我們這個(gè)時(shí)代，盛產(chǎn)“熱點(diǎn)話題”，而所謂的“熱點(diǎn)”都是很快就會(huì)降溫的“麻辣燙”。我們只有研究那些從“根兒上”解決問(wèn)題的方法的時(shí)候，才能擺脫“總是治標(biāo)”而“不能治本”的怪圈。

豆瓣讀書(shū)上，有讀者評(píng)論，乍看書(shū)名《釋放潛能》還以為是“成功學(xué)或勵(lì)志雞湯類(lèi)書(shū)呢”，不過(guò)當(dāng)你真正理解了這本書(shū)和組織進(jìn)步的“本質(zhì)”后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，未來(lái)要讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，還真是需要“釋放組織本身和每個(gè)人的潛能”，而不是像金字塔型組織那樣，采用“控制”。

就像我的微信簽名寫(xiě)的那樣：被人革命絕無(wú)復(fù)活可能，自我革命尚有重生機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)型是生死攸關(guān)的事。正在謀求轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)這個(gè)混沌的世界的企業(yè)，不能只轉(zhuǎn)型產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、管理……而要從組織轉(zhuǎn)型開(kāi)始。