關于“水大魚大”

□ 郭廣昌

要堅持做對的事情、做難的事情、做需要長時間積累的事情。因為容易做的事情已經做完了。如果不能早點下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經不是那個別人了。所以，一定要舍得在技術上投入。

2007年，復星國際在香港上市并開始全球化。10年來，越在海外發展，就越感覺國家經濟的強大是企業發展的根本動力。這10年，我國的經濟總量增長了2.5倍，超越日本成為全球第二大經濟體，但這不值得我們驕傲停頓，長三角的經濟總量相當于日本的經濟總量才是真正值得我們驕傲的時候。

大水養大魚

為什么有阿里巴巴、騰訊這么大的企業？為什么汽車業增長了很多？為什么技術的發展非常快？讓我想起周其仁教授(北京大學國家發展研究院經濟學教授、前任院長，著名經濟學家)講的一個詞“水大魚大”。為什么有那么多“大魚”，為什么有那么大的發展，主要是中國的“水”已經足夠大。

在我所處的浙商中，除了像馬云這樣的“大魚”以外，鄭永剛(杉杉控股董事局主席)的杉杉，王均金(均瑤集團董事長)的均瑤，還有李書福(吉利集團董事長)的吉利等，都是這樣的“大魚”。

我們迎來了一個新時代。在歷史中，企業家群體第一次被如此重視，提高到要弘揚企業家精神了；“親”和“清”的新型政商關系掃清了企業家心中的霧霾；尤其對產權保護的重視，有恒產者有恒心，更是加大對企業家人身權和產權的保護，對我們每一個人來說都是非常重要的。

中國經濟變化最大的是零售業，經歷了零售革命，尤其是電商對零售業的沖擊。零售業的進步是前10年商業發展中最大的，不創造價值的中間環節被消滅，商業效率大大提升。

我和周成建(美特斯邦威董事長)探討時曾說過，最明顯的一點是以前零售業出廠價和銷售價間基本有5～10倍的差距，但電商出來后，一般差距縮小到3倍。當時很多傳統的零售業犯了一個錯誤，線下還是按5～10倍賣，而線上卻按3倍的價格賣。所以大家感覺，線上特別便宜，線下特別貴。

他們給出的理由是線下成本高。但天下哪有這種事情，成本高就得賣得貴？客戶不會因為成本高就接受更高的價格，而是你做更好的東西，接受更高的價格。但這種邏輯居然還能堅持很長時間。很多線下做得好的零售企業是在線上把自己打敗了，還自欺欺人地告訴自己，沒有關系，線上線下的商品雖然一樣，但型號有點小變化，完全把消費者當傻瓜。當然，結果就是消費者把你當傻瓜，他遠離你而去。最終，線下的價格和線上價格不得不逐步統一、完全融合，效率大大提升。

電商崛起后，在淘寶上賣的同一款杯子，至少有100多個廠家在做，東西都差不多。同樣是鞋，別人可能賣100多元，耐克就可以賣300多元。但賣低價的逐漸死了，因為利潤低，沒有錢投入改造，只有死路一條。耐克這樣的企業，卻越做越好。

所以，當電商非常發達、零售業經過10年改革效率大大提升后，好的產品、好的制造、好的產業，面臨那么多同質競爭的情況下，未來一定會勝出。好的產業是稀缺的，能沉下心變化、進化，做更好的產品，這樣的企業一定不會受制于電商、銷售商等渠道，會在未來贏得一片天地。

我們特別鼓勵那些有好產品、有創新能力的“小巨人”。比如錢江機器人、天通控股、三思電子、龍旗科技等等，不要怕小，在中國這樣一方“大水”里，你占領一塊小小的垂直的產品，就可以做得很大。

高維打擊低維

現在競爭越來越激烈了，我們一定要飛到比別人都高的地方，一定要看到比別人都寬的地方，一定要組合成別人沒有辦法組合的資源，一定要找到別人請不來的人才，你才有希望。

要高維打擊低維，在空間、技術等各個區域，創造或者看到別人沒有的維度。比如技術維度、品牌維度、資金維度，能不能比別人積累得更深、儲備得更強？能不能在全球化、跨界、C2M比別人做得更徹底？每個因素的提升，哪怕比別人快0.01秒，哪怕視野寬那么1米，你就不一樣。

首先說全球化。深圳企業比浙商更有全球化的視野，但浙商有一點比深圳企業做得好。深圳企業更多地是做一樣東西跟全球競爭、對比；我們浙商這10～20年做得好的，就是整合全球資源為我所用。想在中國加快發展，一定要具有全球視野，因為中國現在已經非常全球化。想在全球加大布局，一定要深耕中國，因為中國對世界來說非常重要。

像魯冠球很早就在美國投資了很多企業，美國每兩部車里就有一個萬向的零部件。再比如李書福，他大膽收購了沃爾沃。可以說，沒有這次收購，今天的李書福在全球汽車業的地位是完全不一樣的，他敢于在那種時機整合全球資源。所以，大家要相信，從自身產業提升需求出發，只要我們的交易真實有效，能做好風險控制，相信政府還是會支持的。

把投資作為發展的手段、方式。很多人說，復星是做投資的。但我很清楚，復星是把投資作為發展的手段、方式。在此基礎上，我們更多通過產業的深度積累、運營、整合，釋放更多的價值。

產業不斷轉型、不斷整合全球資源。你有這種眼光和整合全球資源的能力，別人沒有，你就跟別人不是生活在一個維度里，你就可以降維攻擊，你就比別人強。

技術。技術太重要了，發展也很快，一定不能只看眼前。因為創新很大的一個問題就是別人很容易模仿。你造一輛車，我也造；你在電梯里放視頻，我也放。但有一種創新，別人很難模仿，就是你的堅持。復星最自豪的是，9年前在硅谷投資了3個華人團隊進行醫藥研發，只有投入，沒有產出，但到明年我們全球第一個創新產品就將真正投放了。這樣一個產品，別人很難模仿。因為你今天跟著我學，至少5年以后才能跟上。

我們要堅持做對的事情、做難的事情、做需要長時間積累的事情。因為容易做的事情已經做完了。如果你不能早點下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經不是那個別人了。所以，一定要舍得在技術上投入。

客戶和產品是核心

周成建這10年對互聯網的態度，值得我們反思。他有3個階段。第一階段，不屑。10年前，周成建覺得，電商沒有什么了不起的。第二階段，盲目跟風。不就是把東西放到網上去賣嗎？我有錢，我買流量到網上賣。最后發現，投了不少錢，客戶的確來了，但停止投入的時候客戶沒了，錢也沒了。

浙商了不起的是會學習，吸取教訓。周成建自己總結：“我曾經犯了一些錯誤，花了很多錢買流量，那些流量是留不住的，但把互聯網作為工具還是有價值的。”今天的美邦就處于新的階段，能夠很好地利用互聯網，但不亂花錢，不被別人忽悠，線上線下的價格是完全打通的，只靠提高成效、提高產品本身的吸引力來賺錢。

所以，復星提出一定要做C2M的模式，一定要跟C端徹底打通。零售本身就是從M端到C端，C端的渠道更多、效率更高，這是第一步。第二步的制造一定要重塑，未來，要能根據C端的需求非常靈活地進行生產。第三步是整個供應鏈應該重構，這是我看到的整個產業的未來。

復星這么多年的投資都是這種思路。未來，我們會有C端平臺，并且復星所有的技術會在OEN FOSUN智慧平臺里。未來，復星值錢的是C2M完全打通的平臺系統。只要你有全球化的實力、更懂技術、愿意花更多的技術在產品上，用C2M的手段不斷地服務客戶，并且根據客戶的需求迅速做出生產上的變革，那么機會還是巨大的。