關(guān)于“水大魚大”

□ 郭廣昌

要堅持做對的事情、做難的事情、做需要長時間積累的事情。因為容易做的事情已經(jīng)做完了。如果不能早點下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經(jīng)不是那個別人了。所以，一定要舍得在技術(shù)上投入。

2007年，復(fù)星國際在香港上市并開始全球化。10年來，越在海外發(fā)展，就越感覺國家經(jīng)濟的強大是企業(yè)發(fā)展的根本動力。這10年，我國的經(jīng)濟總量增長了2.5倍，超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體，但這不值得我們驕傲停頓，長三角的經(jīng)濟總量相當(dāng)于日本的經(jīng)濟總量才是真正值得我們驕傲的時候。

大水養(yǎng)大魚

為什么有阿里巴巴、騰訊這么大的企業(yè)？為什么汽車業(yè)增長了很多？為什么技術(shù)的發(fā)展非常快？讓我想起周其仁教授(北京大學(xué)國家發(fā)展研究院經(jīng)濟學(xué)教授、前任院長，著名經(jīng)濟學(xué)家)講的一個詞“水大魚大”。為什么有那么多“大魚”，為什么有那么大的發(fā)展，主要是中國的“水”已經(jīng)足夠大。

在我所處的浙商中，除了像馬云這樣的“大魚”以外，鄭永剛(杉杉控股董事局主席)的杉杉，王均金(均瑤集團董事長)的均瑤，還有李書福(吉利集團董事長)的吉利等，都是這樣的“大魚”。

我們迎來了一個新時代。在歷史中，企業(yè)家群體第一次被如此重視，提高到要弘揚企業(yè)家精神了；“親”和“清”的新型政商關(guān)系掃清了企業(yè)家心中的霧霾；尤其對產(chǎn)權(quán)保護的重視，有恒產(chǎn)者有恒心，更是加大對企業(yè)家人身權(quán)和產(chǎn)權(quán)的保護，對我們每一個人來說都是非常重要的。

中國經(jīng)濟變化最大的是零售業(yè)，經(jīng)歷了零售革命，尤其是電商對零售業(yè)的沖擊。零售業(yè)的進步是前10年商業(yè)發(fā)展中最大的，不創(chuàng)造價值的中間環(huán)節(jié)被消滅，商業(yè)效率大大提升。

我和周成建(美特斯邦威董事長)探討時曾說過，最明顯的一點是以前零售業(yè)出廠價和銷售價間基本有5～10倍的差距，但電商出來后，一般差距縮小到3倍。當(dāng)時很多傳統(tǒng)的零售業(yè)犯了一個錯誤，線下還是按5～10倍賣，而線上卻按3倍的價格賣。所以大家感覺，線上特別便宜，線下特別貴。

他們給出的理由是線下成本高。但天下哪有這種事情，成本高就得賣得貴？客戶不會因為成本高就接受更高的價格，而是你做更好的東西，接受更高的價格。但這種邏輯居然還能堅持很長時間。很多線下做得好的零售企業(yè)是在線上把自己打敗了，還自欺欺人地告訴自己，沒有關(guān)系，線上線下的商品雖然一樣，但型號有點小變化，完全把消費者當(dāng)傻瓜。當(dāng)然，結(jié)果就是消費者把你當(dāng)傻瓜，他遠離你而去。最終，線下的價格和線上價格不得不逐步統(tǒng)一、完全融合，效率大大提升。

電商崛起后，在淘寶上賣的同一款杯子，至少有100多個廠家在做，東西都差不多。同樣是鞋，別人可能賣100多元，耐克就可以賣300多元。但賣低價的逐漸死了，因為利潤低，沒有錢投入改造，只有死路一條。耐克這樣的企業(yè)，卻越做越好。

所以，當(dāng)電商非常發(fā)達、零售業(yè)經(jīng)過10年改革效率大大提升后，好的產(chǎn)品、好的制造、好的產(chǎn)業(yè)，面臨那么多同質(zhì)競爭的情況下，未來一定會勝出。好的產(chǎn)業(yè)是稀缺的，能沉下心變化、進化，做更好的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)一定不會受制于電商、銷售商等渠道，會在未來贏得一片天地。

我們特別鼓勵那些有好產(chǎn)品、有創(chuàng)新能力的“小巨人”。比如錢江機器人、天通控股、三思電子、龍旗科技等等，不要怕小，在中國這樣一方“大水”里，你占領(lǐng)一塊小小的垂直的產(chǎn)品，就可以做得很大。

高維打擊低維

現(xiàn)在競爭越來越激烈了，我們一定要飛到比別人都高的地方，一定要看到比別人都寬的地方，一定要組合成別人沒有辦法組合的資源，一定要找到別人請不來的人才，你才有希望。

要高維打擊低維，在空間、技術(shù)等各個區(qū)域，創(chuàng)造或者看到別人沒有的維度。比如技術(shù)維度、品牌維度、資金維度，能不能比別人積累得更深、儲備得更強？能不能在全球化、跨界、C2M比別人做得更徹底？每個因素的提升，哪怕比別人快0.01秒，哪怕視野寬那么1米，你就不一樣。

首先說全球化。深圳企業(yè)比浙商更有全球化的視野，但浙商有一點比深圳企業(yè)做得好。深圳企業(yè)更多地是做一樣?xùn)|西跟全球競爭、對比；我們浙商這10～20年做得好的，就是整合全球資源為我所用。想在中國加快發(fā)展，一定要具有全球視野，因為中國現(xiàn)在已經(jīng)非常全球化。想在全球加大布局，一定要深耕中國，因為中國對世界來說非常重要。

像魯冠球很早就在美國投資了很多企業(yè)，美國每兩部車里就有一個萬向的零部件。再比如李書福，他大膽收購了沃爾沃。可以說，沒有這次收購，今天的李書福在全球汽車業(yè)的地位是完全不一樣的，他敢于在那種時機整合全球資源。所以，大家要相信，從自身產(chǎn)業(yè)提升需求出發(fā)，只要我們的交易真實有效，能做好風(fēng)險控制，相信政府還是會支持的。

把投資作為發(fā)展的手段、方式。很多人說，復(fù)星是做投資的。但我很清楚，復(fù)星是把投資作為發(fā)展的手段、方式。在此基礎(chǔ)上，我們更多通過產(chǎn)業(yè)的深度積累、運營、整合，釋放更多的價值。

產(chǎn)業(yè)不斷轉(zhuǎn)型、不斷整合全球資源。你有這種眼光和整合全球資源的能力，別人沒有，你就跟別人不是生活在一個維度里，你就可以降維攻擊，你就比別人強。

技術(shù)。技術(shù)太重要了，發(fā)展也很快，一定不能只看眼前。因為創(chuàng)新很大的一個問題就是別人很容易模仿。你造一輛車，我也造；你在電梯里放視頻，我也放。但有一種創(chuàng)新，別人很難模仿，就是你的堅持。復(fù)星最自豪的是，9年前在硅谷投資了3個華人團隊進行醫(yī)藥研發(fā)，只有投入，沒有產(chǎn)出，但到明年我們?nèi)虻谝粋€創(chuàng)新產(chǎn)品就將真正投放了。這樣一個產(chǎn)品，別人很難模仿。因為你今天跟著我學(xué)，至少5年以后才能跟上。

我們要堅持做對的事情、做難的事情、做需要長時間積累的事情。因為容易做的事情已經(jīng)做完了。如果你不能早點下決心，沉下心做，三五年以后，你還是你，但別人已經(jīng)不是那個別人了。所以，一定要舍得在技術(shù)上投入。

客戶和產(chǎn)品是核心

周成建這10年對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，值得我們反思。他有3個階段。第一階段，不屑。10年前，周成建覺得，電商沒有什么了不起的。第二階段，盲目跟風(fēng)。不就是把東西放到網(wǎng)上去賣嗎？我有錢，我買流量到網(wǎng)上賣。最后發(fā)現(xiàn)，投了不少錢，客戶的確來了，但停止投入的時候客戶沒了，錢也沒了。

浙商了不起的是會學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)。周成建自己總結(jié)：“我曾經(jīng)犯了一些錯誤，花了很多錢買流量，那些流量是留不住的，但把互聯(lián)網(wǎng)作為工具還是有價值的。”今天的美邦就處于新的階段，能夠很好地利用互聯(lián)網(wǎng)，但不亂花錢，不被別人忽悠，線上線下的價格是完全打通的，只靠提高成效、提高產(chǎn)品本身的吸引力來賺錢。

所以，復(fù)星提出一定要做C2M的模式，一定要跟C端徹底打通。零售本身就是從M端到C端，C端的渠道更多、效率更高，這是第一步。第二步的制造一定要重塑，未來，要能根據(jù)C端的需求非常靈活地進行生產(chǎn)。第三步是整個供應(yīng)鏈應(yīng)該重構(gòu)，這是我看到的整個產(chǎn)業(yè)的未來。

復(fù)星這么多年的投資都是這種思路。未來，我們會有C端平臺，并且復(fù)星所有的技術(shù)會在OEN FOSUN智慧平臺里。未來，復(fù)星值錢的是C2M完全打通的平臺系統(tǒng)。只要你有全球化的實力、更懂技術(shù)、愿意花更多的技術(shù)在產(chǎn)品上，用C2M的手段不斷地服務(wù)客戶，并且根據(jù)客戶的需求迅速做出生產(chǎn)上的變革，那么機會還是巨大的。