互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗啟示錄，和成功一樣有意義

看十個(gè)成功的故事，不如看一個(gè)失敗的故事更讓人警醒?；ヂ?lián)網(wǎng)走過風(fēng)風(fēng)雨雨，創(chuàng)業(yè)者無數(shù)，不計(jì)其數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入視野，一些公司憑借自身創(chuàng)新的理念、借助互聯(lián)網(wǎng)加速器，飛速發(fā)展、顛覆傳統(tǒng)，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。但相比創(chuàng)業(yè)大軍，成功者可謂寥寥，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司則被湮沒在歷史的長(zhǎng)河中，慢慢被人們淡忘，其中不乏一些曾經(jīng)一度被公眾看好的優(yōu)秀公司。今天，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱情不減，了解互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的啟示錄，和成功一樣有意義。

沒有定位、定位錯(cuò)誤、定位超前都不行

2014年，錘子手機(jī)遇到了不少麻煩，產(chǎn)品發(fā)布供不上貨，產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)被質(zhì)疑，只能降價(jià)清庫存，打臉羅永浩“定價(jià)不低于2500”的宣傳。所幸錘子在2014年末、2015年初拿到了新的一輪投資，挺過了最困難的時(shí)刻。但是回顧這次險(xiǎn)些導(dǎo)致錘子失敗的危機(jī)，不難發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)誤的定位是根本問題之一。

錘子手機(jī)定位復(fù)合高端設(shè)計(jì)、情懷路線的溢價(jià)品，但銷售渠道卻主要以線上為主，而線上用戶更注重性價(jià)比，所以目標(biāo)用戶與其銷售渠道所集中的主要消費(fèi)群之間產(chǎn)生了矛盾。也就直接導(dǎo)致了，在互聯(lián)網(wǎng)電商渠道賣3000元的錘子遠(yuǎn)不是賣2000元小米的對(duì)手，錯(cuò)誤的定位導(dǎo)致錘子手機(jī)實(shí)際轉(zhuǎn)化率偏低。

當(dāng)下，不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司沒有認(rèn)識(shí)到定位的重要性，對(duì)于企業(yè)而言，沒有定位、定位錯(cuò)誤、定位超前都不行，只有基于自身所擁有的資源，確立清晰正確的定位，企業(yè)才能夠做正確的事，有明確的方向，像飛輪一樣逐漸向前推進(jìn)。否則，厄運(yùn)的巨輪遲早會(huì)降臨到企業(yè)的頭上。

盈利模式模糊，盲目擴(kuò)張，“燒錢”模式考驗(yàn)著脆弱的資金鏈

1999年，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，其“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛大學(xué)MBA和兩個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案和精英團(tuán)隊(duì)，億唐從兩家著名美國風(fēng)險(xiǎn)投資公司DFJ、Sevin Rosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世，迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢(shì)活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有取得成功，2008年的億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

億唐網(wǎng)的失敗，關(guān)鍵在于模糊的盈利模式，其憑借美好的“故事”和“概念”虛張聲勢(shì)，不惜一切代價(jià)盲目地?cái)U(kuò)張“燒錢”，卻沒有洞察用戶的真正需求，深刻認(rèn)識(shí)和理解商業(yè)模式，這使得創(chuàng)業(yè)中本來就脆弱的資金鏈，一旦遇到外界資本的波動(dòng)就轟然崩盤。

對(duì)于任何一家創(chuàng)業(yè)公司而言，如何創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)率以保持公司的良好運(yùn)營，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的基本要求，因而擴(kuò)張的基礎(chǔ)應(yīng)該建立在對(duì)三個(gè)基本問題的思考之上，即“你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的”“是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎”“你對(duì)什么充滿熱情”，唯有如此才能讓公司的每一步行動(dòng)都變得有目標(biāo)。

是否擁有連貫一致的文化是公司保持活力的關(guān)鍵

酷6作為視頻網(wǎng)站當(dāng)年的三杰（優(yōu)酷、土豆和酷6）之一，風(fēng)風(fēng)火火僅一年后，便掉隊(duì)了。當(dāng)年，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生分歧，陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終創(chuàng)始人李善友離職，雙方不歡而散，虧損逐年變大，最后只能裁員后再轉(zhuǎn)型，放棄購買長(zhǎng)視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，轉(zhuǎn)而關(guān)注于社區(qū)化、UGC（用戶生成內(nèi)容）和短視頻。盛大在酷6投入了將近兩億美元，卻顆粒未收，是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。從此酷6的命運(yùn)就像一只在溫水中的青蛙。

管理方與創(chuàng)始人理念不同，企業(yè)就不會(huì)有正確的方向和終點(diǎn)。連貫一致的文化來自于共同的價(jià)值理念，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，合適的人是最重要的資產(chǎn)，從外部尋求管理層不如由內(nèi)部培養(yǎng)人才，這是先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)問題的最重要的一環(huán)。

以銅為鏡，可以正衣冠，了解互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的啟示錄的意義就在于為今天的創(chuàng)業(yè)者提出警醒，切莫重蹈覆轍，優(yōu)秀可能是卓越的大敵，追求卓越才是企業(yè)的終極目標(biāo)。