試議中國石化總部機關員工培訓體系建設

張 毅

（中國石化集團公司人事部， 北京　100728）

人才資源是企業的第一資源，是企業發展最寶貴的財富。中國石化總部機關作為企業的“首腦”和“中樞”，承擔戰略規劃、投資決策、資源配置、風險管控、協調服務等重要職能。總部機關人才隊伍素質的高低，不僅關系到公司發展戰略和經營管理各項決策部署的貫徹落實，而且直接影響到公司凝聚力、戰斗力、競爭力。打造高素質專業化的一流總部機關員工隊伍，不僅需要健全的選人用人機制、完善的考核激勵機制，更需要適應員工隊伍結構特點和成長需求的培訓體系。

1　總部機關員工隊伍特點分析

總部機關現有員工隊伍中，50歲及以上占20.4%，40歲至50歲占41%，40歲以下占38.6%；本科學歷占68.5%，碩士及以上學歷（學位）占29.4%。綜合分析現有人員情況，存在以下特點：

一是隊伍整體素質較高，隨著總部機關選人用人導向明確、標準提高、程序嚴格，總部機關員工普遍學歷層次較高，學習能力較強；二是自我提升意識強烈，總部機關編制定員相對較少并適當留有空崗，一個人承擔了2個甚至3個崗位的職責，通過訪談了解，大部分員工希望通過參加培訓進一步提升工作能力水平；三是人員年齡總體偏大，目前總部機關員工平均年齡43歲，大多數員工日常工作量較大，出差任務多，同時要兼顧家庭重任，自主學習時間有限；四是總部機關員工多數具有石油化工專業背景，具有一定基層工作經驗，但管理經驗相對缺乏，對跨板塊、跨專業領域業務知識掌握不夠系統，復合型人才相對缺乏。

2　總部機關員工培訓體系現狀及問題

近年來，總部機關適應中國石化改革發展需要，不斷加大培訓力度，針對不同崗位要求和在崗人員需求，每年分層分類組織處級干部輪訓班、專家及業務人員綜合素質提升培訓班，不定期舉辦新調入人員崗位適應性培訓班、英語培訓學習等，對推進中國石化改革發展、加強總部機關隊伍建設發揮了一定作用。但與新形勢、新任務相比，機關員工培訓工作仍存在較大差距，主要表現在以下幾個方面：

2.1　對培訓重視程度不夠

隨著中國石化改革發展深入、精細化管理水平提高和轉型發展的需要，對人才隊伍的各項能力素質要求也越來越高，急需一支高素質專業化的人才隊伍支撐戰略發展。但在實際工作中，有些部門往往輕視甚至忽略了員工培訓管理的重要性，在工作中承擔大量重要任務的員工反而沒有時間參加培訓，政策水平、業務能力、綜合素質不能得到有效提升。

2.2　培訓計劃性針對性不強

引導并幫助員工制定職業生涯規劃，并根據規劃和員工的需求制定有針對性的培訓計劃，對實現企業與員工的共同成長具有十分重要的意義。但目前總部機關對于員工職業生涯的規劃還存在一定差距，沒有將組織目標與員工個人特長和職業生涯規劃結合起來制定培訓計劃，缺乏宏觀的、長遠的規劃和科學的培訓需求分析，短期培訓、目的性和針對性不強的培訓較為常見，也導致培訓效果不夠理想。

2.3　培訓形式較為單一

目前，總部機關員工培訓主要以課堂講授為主，培訓時間大多不超過1周，培訓地點基本集中在北京。受培訓時間及條件限制，培訓形式較為單一，未能充分有效利用網絡、新媒體等新的教學手段，導致有些重點內容無法深入展開，學員培訓效果一般。

2.4　培訓激勵機制有待完善

有效的培訓激勵機制能夠充分調動員工學習的積極性、主動性，提升培訓效果。目前，總部機關還未將員工培訓管理納入員工績效考核，培訓成果與職稱評審、員工績效、崗位晉升等工作聯系不夠緊密，對部門和員工參與培訓的激勵約束作用不明顯。

2.5　培訓管理體系不夠完善

未能建立需求分析、統籌規劃、分級管理、培訓評估、效果轉化的培訓管理體系，培訓監督和質量評估機制不夠健全，培訓組織和過程控制、支持保障等環節尚未形成標準化和制度化的規范流程。

3　國內知名企業培訓體系對比

員工培訓是企業人力資源開發與管理的重要組成部分。通過與國內知名企業培訓體系對比，可以進一步查找總部機關員工培訓體系存在的問題和差距，了解先進企業的培訓理念和模式，對建設總部機關員工培訓體系具有十分重要的借鑒意義。

3.1　海爾集團

海爾集團在人力資源管理中，著力構建與企業戰略相一致的員工培訓體系，從培訓方式到培訓內容，始終貫穿“學用一致”的培訓思路。海爾大學的培訓原則是“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么、急用先學、立竿見影”。

依據海爾的發展戰略并結合市場的動態需求,海爾大學開展了問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等各種形式的卓有成效的培訓。從最初的方案設計到后期的實踐應用都源于企業、服務企業，始終堅持貼合海爾集團的需求,以企業的需求為導向制定出適宜于企業發展的課程，從而保證了人力資源素質能力提升的針對性和實效性。

海爾集團針對員工不同職業生涯設計了專門的培訓，例如新員工崗前培訓、老員工在崗培訓和轉崗員工適應性培訓等。此外，針對高層管理人員和骨干員工，必須接受半脫產培訓。無論是哪種方式的培訓，其目的都是適應企業的變化和需要，在最短的時間內培養出最有效的崗位人才。

3.2　華為集團

華為集團員工培訓體系一直在業界享有“黃埔軍校”的盛譽，它不僅支撐了華為自身的快速成長，也為其他企業員工培訓體系建設帶來了重要啟示：員工培訓既要服務于企業發展戰略，也要滿足員工職業生涯發展的需要。

華為建立了一個全球性的培訓中心網絡，對全球數萬名員工進行培訓。其培訓體系是一個“分類分層、系統完善”的體系，包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。培訓方法和手段也極為多樣化，除課堂教學、案例教學外，還有新媒體培訓、電影演示培訓、工程維護實習等教學手段。

此外，華為針對員工職業生涯建立了一套任職資格管理體系，針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規定了從事某一崗位所必須具備的知識、經驗、技能和素質，員工達到一定的工作期限會有一個任職資格提升培訓，員工可以通過不同階段的培訓實現崗位晉升順利過渡。

3.3　阿里巴巴集團

阿里巴巴集團在建立員工培訓體系目標上一直秉承“知行合一”的原則，其員工培訓體系分為新人培訓、專業培訓、管理培訓。

新人培訓面向集團所有新進員工，從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五個步驟中體驗阿里的核心價值理念，通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，建立新員工與組織的快速連接。

專業培訓包括運營大學、產品大學、技術大學及“羅漢堂”。其中，運營大學是基于運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境；產品大學是基于互聯網產品經理的能力圖譜，以業務方向為導向，提供綜合培養手段；技術大學是面向技術專業領域人才的成長培養；“羅漢堂”是面向阿里巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。

管理培訓包括“管理三板斧”、“俠客行”和“湖畔學院”。其中，“管理三板斧”是針對突破管理層級的集體行動學習，以全景實戰的方式，推動集體思考，提升團隊整體業務能力和管理能力；“俠客行”是面向阿里巴巴集團一線管理者的培養，分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，通過“課上真實案例演練+課后真實作業練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，持續對焦管理者在“角色與職責”上的統一認知；“湖畔學院”是面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養，著力解決高階管理者的融入、戰略對焦、領導力修煉以及文化傳承等問題。

4　總部機關員工培訓體系建設構想

黨的十九大報告明確提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的要求。打造世界一流企業的總部機關，必須有一支高素質專業化的員工隊伍做支撐。面對新時代的新要求，進一步加強總部機關員工的培訓工作迫在眉睫，構建科學完善系統的培訓體系，分層次、分類別、分步驟加大重點和骨干人才培訓力度，從而滿足人才隊伍建設和員工成長的需要。

4.1　科學分析培訓需求

培訓需求是指總部機關工作實際需要與員工現有能力之間的距離。企業培訓就是為了找出這些差距，并通過各種培訓手段縮小差距。培訓需求分析是建立在完善總部機關員工培訓體系和編制培訓計劃的前提和基礎之上的。

科學分析培訓需求，應包括以下三個環節：一是組織需求分析，應圍繞中國石化“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的戰略目標，結合總部機關職能定位，科學分析總部機關員工隊伍定位；二是崗位需求分析，根據總部機關主要業務領域和主體專業，研究建立職位標準體系，分級分類明確職位任職標準和條件，量化崗位需求；三是員工個人需求分析，與各部門共同開展人才盤點，通過調查問卷、座談會、一對一訪談等形式加強與員工溝通交流，幫助分析個人需求。做好以上三個環節的培訓需求調查和分析，是合理制定培訓計劃、提高培訓質量的關鍵。

4.2　提高講授培訓效果

課堂講授是機關培訓的傳統形式，是打造總部機關培訓體系、發揮培訓優勢的基礎。

提高課堂講授培訓效果，一是要加強優秀師資力量的建設，選取高水平、專業化的老師為機關學員授課，充分發揮講授者作用，將先進的管理理念、專業的職業技能、國際國內形勢趨勢快速、高效地傳授給學員。二是打造機關培訓精品課程，在培訓課題的選擇上，突出機關政治引領、堅持“四個全面”興企方略等主題，緊密聯系中國石化生產經營與深化改革實際，使培訓有目標、有方向、有深度，切實發揮“支撐戰略、服務發展”的效能。三是強化效果評估機制，在課堂講授培訓后，采取問卷調查、筆試考核、撰寫總結等方式，全面評估培訓過程中老師講授方式、課程實用性和學員掌握程度，為后續培訓的改進提升提供參考依據，做到培訓一次、改進一次、提升一次，

切實提高培訓效果。

4.3　開發多元化培訓手段

總部機關員工存在工作任務重、出差次數多的特點，集中脫產授課方式并不能完全滿足員工培訓需求和業務發展實際需要。開發多元化培訓手段是對集中培訓的必要補充，是打造總部機關培訓體系、提升培訓效果的客觀需要。

目前，隨著互聯網技術的廣泛應用，越來越多的企業將現代化的培訓技術和手段運用到員工培訓中來。例如，應用VR技術開發“培訓空間”，讓員工身臨其境參與各種技能訓練和管理技術培訓；應用新媒體技術開發培訓APP，以網絡微課堂形式開發公文寫作、辦公系統應用、內控流程講解等實用性較強的內容，通過APP記錄個人學習時間，反饋學習效果；應用遠程培訓平臺，開發在線學習課程包，針對不同崗位員工群體進行內容豐富、流程規范、時間靈活的專題培訓，既能保證學員隨到隨學，又能提高培訓效率，降低培訓成本，增加員工對培訓的認同感。

4.4　探索定向課題研究

定向課題研究是立足于總部機關工作特點而探索的培訓新模式，是打造總部機關培訓體系、服務改革發展新形勢的迫切需要。應根據中國石化深化改革、創新發展的重點工作給出定向課題，組建課題研究管理的專家團隊，帶領相關部門的骨干人員集中攻堅克難。

一方面，通過定向課題研究實現總部機關培訓的專業化和站位層級高、覆蓋面廣、協調力度大的優勢，開展基于實際工作需要的課題研究，充分調動機關內部專家的專業優勢和積極性，形成多部門協作的合力，在課題研究過程中培養團隊成員深入實踐、開拓創新的專業能力。另一方面，通過定向課題研究實現培訓效果的可持續性，對于定向課題研究過程中的關鍵時間節點，由專家團隊對課題組成員進行效果評估，實現在培訓中鍛煉隊伍、培養人才，助力企業重點難點課題攻關、科技成果轉化等目的。

4.5　建立培訓考核激勵機制。

培訓考核是績效管理的重要組成部分，是打造總部機關培訓體系、提高培訓效果的重要抓手。完善的培訓考核激勵機制既可以提高員工參與培訓的積極性，還可以將培訓效果評估與績效考核結合到一起，提高人力資源部門的工作效率。

培訓考核激勵機制的建立應包括兩方面內容：一是將培訓本身作為激勵員工積極向上的一種必要手段，借由參加精品培訓“充電”的機會，使員工感到總部機關對其個人發展的重視，充分挖掘創造潛能，為總部機關改革發展多做貢獻；二是量化培訓積分應用，把員工參加集中培訓、定向課題研究、遠程培訓等培訓成果作為員工個人學習積分，與干部選聘、專家考核和職稱評審等工作掛鉤，使培訓工作真正為推動總部機關干部隊伍建設、服務員工成長成才發揮實效。