淺析價值型財務管理體系的構建

吳國飛

（中國石化集團茂名石油化工公司，廣東　 茂名　525011）

1　價值型財務管理產生的背景

近年來，國際油價震蕩下行，國內煉油產能過剩，國家能源體制改革，油氣開采新技術、新能源汽車和互聯網的快速發展都在急速改變油氣產業格局，我國石油化工行業進入轉方式調結構的關鍵時期，行業發展面臨盈利水平明顯降低、市場競爭日益激烈等突出問題。

在經營環境劇烈變化的時代，財務管理追求的目標不再是會計盈利狀況，而是給予企業整體長期發展的經濟價值是否增加，企業整體競爭優勢是否確立。企業發展必須制定戰略規劃，企業員工必須有戰略意識，企業管理必須有戰略思維。而所謂戰略規劃是在分析、預測外部環境和內部條件變化的基礎上，結合公司經營專長、資源和能力，高瞻遠矚地對公司目標實現的途徑和手段做出的總體謀劃。

傳統的財務管理由于存在多方面的局限性，包括過于偏重“歷史性”和“向后看”、缺乏對未來業績的預測能力、鼓勵短期的或不正確的業績等。當企業內部條件或外部環境變化具有極大不確定性，且傳統的財務管理已無法滿足對未來預測的需要，一種能夠彌補傳統財務管理缺陷和不足的新型財務管理模式就應運而生,這就是價值型財務管理。

2　價值型財務管理的內涵及意義

價值型財務管理是指以價值管理為核心，以價值創造為基本目標，發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，使財務成為業務發展的最佳合作伙伴，成為價值創造的重要驅動力，持續實現企業價值最大化的過程。這一管理模式的重要意義包括以下幾個方面：

首先，價值型財務管理體系是將企業決策層的戰略規劃、經營部門的業務計劃、財務部門的財務預算和企管部門的業績評價結合為一體，從而整合成有效的企業核心管理模式。傳統的管理模式下，由于企業各部門的狹隘性，各部門間的目標并不和諧統一，財務部門在履行價值管理職能時往往會與其他部門發生沖突，其后果是導致企業決策層不能真正站在企業競爭的戰略高度去把握企業的未來。價值型財務管理模式下，各部門圍繞著企業價值增長這一共同目標和諧運作，在此過程中，價值型財務管理體系就是將企業的戰略、業務、人力、財務一體化的連接器，是創造價值和提升價值的助推器。

其次，價值型財務管理體系可以完善財務部門職能，提升財務部門的角色定位和話語權。價值型財務管理模式下，財務管理的重心從財務報告和交易處理轉型到更能為價值管理服務的決策支持和業務支持上，財務部門已轉變為業務部門的最佳合作伙伴，而不再僅僅是“數豆者”；財務管理也不再是隱藏于企業內部、可有可無的，而是成為企業的核心競爭力之一，直接決定企業的成敗。企業只有通過不斷進行財務管理變革、轉型才能獲得并保持這種競爭力。

第三，價值型財務管理體系有助于實現財務人員觀念的轉型和升級。價值型財務管理體系構建的主體是各種類型的管理會計工具和方法，這些管理會計工具和思想在企業中發揮著價值創造和價值提升的作用，提高管理會計在企業管理中應用的廣度和深度，是實現企業管理轉型和升級的重要前提，而要實現這一點，就需要財務人員改變自己的思維模式，尤其是記賬思維模式。

3　價值型財務管理現狀及存在的問題

早在2011年，中國石化就按照國資委的要求采取EVA（經濟增加值）作為管理層的業績評價指標。傳統的會計利潤指標并沒有考慮到權益資本成本，而EVA是企業在支付債權人的債務資本報酬和股東的權益資本報酬后的剩余價值，可以從公司財務管理的角度衡量和反映所有者財富是否增值。EVA與價值創造高度相關，不易受會計操縱的影響，又最能反映當期的經營業績，因此可以很好地衡量企業的價值創造能力。

2013年，中國石化又出臺了385號文，明確了總會計師的地位和職責權限，使總會計師真正成為企業重要決策的參與者。總會計師的職責逐漸從傳統的預算管理、成本控制、會計核算、資金收支、稅收管理、資產管理等財務會計工作轉變到參與生產經營、投資決策、資產運營等價值管理工作。

中國石化的財務共享服務建設也在穩步推進，截至2017年，共享服務中心和東營、南京兩個分中心正式掛牌成立，管理制度和運營體系逐步建立完善，累計完成97家公司共享正式上線。在共享服務中心模式下，與決策相關性低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來交由共享中心統一處理，使企業財務會計與管理會計職能的分離成為現實。財務共享服務正是財務轉型的第一步，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、人員再造、系統再造的新變革。

此外，中國石化正逐步完善以經營財務為主體、以財務共享和金融業務為兩翼的“一體兩翼”的財務管理架構。加快建立戰略財務、經營財務、共享財務、專家團隊“四位一體”的全球化財務管理模式。不斷健全資金集中、全面預算、資本運營、財務信息和內部控制“五大管理體系”，打造價值管理型財務。

盡管中國石化價值管理水平在穩步提升，但在建設價值型財務管理體系過程中還存在一些亟待解決的問題。隨著財務共享全面上線，財務轉型迫在眉睫。但與共享相適應的財務管控體系尚未完全調整到位，各層級財務管理職責、流程、界面尚未劃分清晰，共享端流程尚未優化，企業端業務標準尚未統一，財務職責調整和轉型工作任重道遠。與公司高質量發展要求相比，財務人員思想觀念和能力素質還有較大差距，特別是謀劃長遠、把握大局的戰略意識、戰略規劃能力還不強，價值引領、價值創造能力還不到位。會計核算人員富余與管理會計短缺的矛盾、整體人員富余與結構性缺員的矛盾日益顯著，許多企業財務人員出現嚴重斷層。懂金融和資本運作、國際化理財的復合型財務人才非常缺乏。

4　建立價值型財務管理體系的措施

結合實際工作，本文對構建價值型財務管理體系的一些具體措施進行了探討，主要包含以下幾方面：

4.1　實現理論、制度、思維方式、財務隊伍全方位轉型

第一，理論轉型。打造價值型財務管理體系不僅僅是財務部門的責任，而應是整個企業的事情。首先,企業高層要提高認識水平和支持力度，主動去學習和熟悉財務管理知識；其次,價值創造需要融入企業文化，只有把價值創造的意識融入企業文化，讓員工自覺地以“是否創造了價值”作為自我評價的標準，才能真正實現企業價值最大化的管理目標。要將“創造價值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業文化中，內化為企業上下的共識和行動。

第二，制度轉型。制度和標準是做好一切工作的基礎，要充分發揮財務部門的價值創造能力，就必須有規范、完善的制度和標準，使企業的生產營銷發展到哪里，財務管理的觸角就能延伸到哪里。唯有如此，財務部門才會在企業管理中行而有據、管而有力。要抓好頂層設計，進一步完善總會計師行使工作權限的制度保障，對總會計師的履職范圍以及各項參與權、主導權的落實進行細化完善。強化考核，為總會計師創造良好的履職環境，研究制定財務轉型工作方案，明確財務轉型的方向、路徑、措施，推動財務人員逐步轉變為企業的價值管理者和業務的“最佳合作伙伴”。

第三，思維方式轉型。一是要以全景的視角梳理產業經營。中石化的產業經營鏈很長，我們不能固守陳舊的思維，不能局限于單純的財務核算、會計處理等，要以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個產業經營鏈，分析利益相關方以及價值創造的各個環節，對整個經營鏈涉及的各方利益進行合理的再分配，這樣才能最大限度地創新經營模式，創造最大價值。二是要以全新的思路構建財務管理體系。在價值型財務管理體系下，財務部門的功能將從對內服務轉向價值創造，強調通過科學的預算管理、對投融資決策的支持、及對各項風險的控制為企業創造價值，財務部門角色定位已經從“成本中心”轉變為“價值創造中心”。一方面，隨著財務共享服務支持中心的成立，加快梳理工作流程、工作職責和人員結構，實現財務管理與會計核算的徹底分離；另一方面，深入業務單位一線，全面了解并及時反饋財務數據背后的經營問題，對業務單位提供財務服務、支持和管理，發揮財務和業務的橋梁紐帶作用。深度參與價值鏈的各個環節，成為業務單位經營決策團隊的重要成員，提供對全價值鏈業務財務管理。

第四，財務隊伍轉型。要推動財務工作轉型，發揮財務部門價值創造和價值引領作用，就必須打造一支復合型、專業高效、結構優化的財務管理隊伍。要不斷優化財務知識和專業結構，建立健全財會骨干人才鍛煉、培養和選拔的工作機制，加大財會人才儲備和專家人才隊伍建設，進一步暢通財會管理人才成長通道，真正打破部門之間的管理圍墻，有計劃地挑選年輕人才到各個業務部門進行實戰鍛煉，培養一批具有跨界經驗、熟悉生產經營、精通財務管理的會計專家。

4.2　強化業財融合，進一步突出財務價值引領作用

第一，加快推進財務績效管理體系建設。一是要加快完善財務績效指標體系。針對現階段面臨的突出問題和主要矛盾，從盈利能力、運營能力、管控能力、抗風險能力和發展能力五個維度出發，建立符合各板塊生產經營特點的財務績效指標體系，確保財務績效評價體系成為連接業務數據與財務數據的橋梁。二是要強化落實財務績效指標要素管理主體責任。要將財務績效管理與全面預算管理充分結合，發揮財務績效指標對關鍵領域、重點環節的控制，并將這些指標分解為具體可量化、可對標、可評價的管控要素，落實到各業務單元，實現業務驅動。三是要充分發揮財務績效管理引導作用。通過強化績效分析、評價和考核，緊緊圍繞改善財務管理績效，對標查找價值創造洼地，認真制定針對性改進措施，引導、促進價值管理工作的深化，充分調動全體員工的積極性。

第二，強化預算管理價值引領作用。一是嚴格執行“事前算贏”和“先算效益賬、后排加工量”的生產經營管理機制。與計劃、生產、銷售等部門加強溝通聯系，注重與市場變化和生產經營安排的良性互動，強化預算執行過程動態協同安排，以月保季、以季保年推動財務績效目標實現。二是持續改進財務分析。深入生產經營過程，查找價值鏈增值點和漏失點，及時提出改進建議，進一步強化分析方案、建議措施的跟蹤落實，促進分析成果落地，形成由財務揭示并驅動業務的分析局面。

第三，全力推進全員成本目標管理工作。一是改進預算下達方式，實行“雙重審批”，即實行歸口指標由財務部門下達，歸口部門分解，財務部門統一審核，過程中嚴格按預算執行，沒有預算的嚴禁安排，確需安排的先考核后審批，提高預算的嚴肅性和成本費用的精細管控力度。二是重點抓好投資成本、原油采購成本、物資采購成本、檢維修成本、物流成本、人工成本、資金占用成本等的過程控制，全程介入采購過程，嚴格把關，努力降低成本。三是持續完善成本定期分析檢查機制，對成本項目進行逐項深入分析，查找存在不足，完善措施。建立定期通報制度，加大獎勵引導力度，實現成本持續降低。四是進一步加大現場成本管理力度。要有計劃、有步驟安排成本管理人員深入一線，專人緊盯重點裝置，摸清重點生產裝置的生產工藝流程、設備運維情況和物料消耗節點，真正掌握生產裝置的實際、準確成本。

4.3　全力提升財務專業價值創造能力

第一，強化現金流管理。對于財務管理人員來說，要把現金流管理作為經營管理的核心和傳遞價值創造的強烈信號，突出強化現金流關鍵指標管理，通過壓減資金占用、控制資金支出、提高周轉效率、嚴控資金缺口等措施，切實提升創現能力，將以往的“利潤導向”轉化為“利潤、現金流雙驅動導向”。

第二，夯實做好資產創效工作。通過資產全面盤點，摸清家底，動態進行資產分類清查評價。查找分析資產管理的薄弱環節，重點加快不良資產的盤活處置，借中國石化加大資產內部調劑力度的契機，對仍有使用價值的閑置設備，在中國石化系統內部進行調劑、租賃使用。同時要將目光聚焦到有效資產的優化上，爭創更大效益。

第三，強化稅收管理降本。財務管理人員要精研稅收政策,按照依法合規經營的總體要求規范納稅，降低整體合規成本。全面梳理生產經營各涉稅環節，做好納稅事項的科學合理安排，防范稅收風險，實現科學節稅增效。

第四，努力提高投資回報。一是加大投資項目預期效益測算。財務管理人員要積極參與“十三五”規劃的滾動優化，充分了解企業發展戰略，提前做好相關行業信息、數據收集。對投資周期長的項目，定期開展動態測算，強化投資效益預警測算。二是強化項目后評價管理，查找項目成敗的原因，總結經驗教訓，提高未來新項目的管理水平。