福建LNG5#、6#儲罐總承包項目進(jìn)度管理的系統(tǒng)控制

柴潔

摘要： 本文根據(jù)福建LNG項目的建設(shè)特點，以EPC總承包管理的視角，通過控制理論（PDCA）與多級計劃體系的結(jié)合來構(gòu)建進(jìn)度過程的管控系統(tǒng)，較好實現(xiàn)了進(jìn)度控制的既定目標(biāo)，可以為今后大型LNG建設(shè)項目的進(jìn)度管理提供一定參考和借鑒。

Abstract： According to the construction characteristics of LNG project in Fujian Province and the perspective of EPC general contracting management， this paper constructs the management and control system of progress process through the combination of control theory （PDCA） and multi-level planning system， and achieves the established goal of progress control. It can provide some reference for the progress management of large-scale LNG construction projects in the future.

關(guān)鍵詞： 進(jìn)度控制；總控制計劃；多級計劃體系；控制理論（PDCA）

Key words： schedule control；total control plan；multi-level planning system；control theory（PDCA）

中圖分類號：TE972 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）11-0036-03

0 引言

福建LNG站線項目“秀嶼接收站5#、6#儲罐工程”，建筑面積12000m2，總投資20億元，是中海油石化工程有限公司的首個自主技術(shù)、自主設(shè)計、自主管理的16萬方全容儲罐項目。2016年，該項目入選國家油氣領(lǐng)域重大工程。該項目具有投資大、參建單位多、信息交互頻繁、不確定因素較多等特點。中海油公司作為項目的EPC總承包管理方，如何通過控制理論（PDCA）與多級計劃體系的結(jié)合來構(gòu)建進(jìn)度過程的管控系統(tǒng)，是一項極具有前瞻性和系統(tǒng)性的總體工程。

1 項目準(zhǔn)備工作

①工作結(jié)分解構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）的建立。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。WBS以框架結(jié)構(gòu)的形式展現(xiàn)了項目全貌，是項目初期首要開展的工作。福建LNG項目以單位工程作為管理單元，綜合考慮運(yùn)行階段、工程實體、區(qū)域劃分、工程系統(tǒng)等的WBS劃分方法，建立科學(xué)的WBS項目結(jié)構(gòu)，為后續(xù)進(jìn)度管理、費用管理、變更控制等工作打下良好基礎(chǔ)。

②計劃組織機(jī)構(gòu)的建立。福建LNG項目計劃管理采用跨部門矩陣式結(jié)構(gòu)。縱向上，由控制經(jīng)理牽頭各部門計劃工程師，各部門經(jīng)理全面開展計劃管理工作；橫向上，公司專業(yè)科室、項目管理部提供技術(shù)和資源支持。這種組織結(jié)構(gòu)明確了職責(zé)分工，制訂了管理流程，打破了職能式部門管理的限制，實現(xiàn)了跨部門協(xié)作，使計劃溝通更加靈活有效。

2 總控制計劃的制定

2.1 總控制計劃研究

總控制計劃（三級計劃）刻畫了項目運(yùn)行的主脈絡(luò)，是進(jìn)度控制體系的關(guān)鍵，起到總領(lǐng)全局的作用。因而，我們對福建LNG項目總控制計劃的科學(xué)性和指導(dǎo)性進(jìn)行了精心設(shè)計：

①參考其他LNG項目，掌握各階段的施工特點和建造工期，并尊重分包單位的建設(shè)思路和習(xí)慣，使計劃編制符合建造規(guī)律。②進(jìn)度鏈條覆蓋項目全過程，包括設(shè)計、采辦、施工、試車等各個階段。③在節(jié)點的設(shè)置上，既涵蓋各運(yùn)行階段主要控制點，又包括制約進(jìn)度的風(fēng)險點以及承上啟下的銜接點，能起到提綱挈領(lǐng)和突出重點的作用。④設(shè)計和采辦的三級計劃要結(jié)合施工與現(xiàn)場實際而定。例如，根據(jù)設(shè)備制造周期、現(xiàn)場情況和施工工序，安排分期分批及時提供設(shè)備訂貨資料和施工圖紙；分批次物資的到場計劃要與施工順序相匹配，須取得分包單位的確認(rèn)等。⑤進(jìn)行綜合評審。充分吸取設(shè)計部、采辦部、施工等部門建議，使計劃編制貼合項目的要求。三級計劃編制的完成意味著項目時間基準(zhǔn)的建立，為后續(xù)的跟蹤檢測奠定基礎(chǔ)。

2.2 關(guān)鍵路徑分析

我們以關(guān)鍵路徑為主要抓手，來重點把握項目總工期的控制。關(guān)鍵路徑的工期即項目工期。三級計劃編制完成后，通過進(jìn)度計算得到施工關(guān)鍵路徑為：樁基施工→承臺施工→外罐施工與拱頂預(yù)制→氣升頂→罐底保冷施工→內(nèi)罐壁板安裝→罐內(nèi)管道鋼結(jié)構(gòu)安裝→水壓、氣壓試驗→保冷安裝→氮氣置換→機(jī)械完工。

3 多級計劃體系的構(gòu)建

福建LNG項目的多級計劃與項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相輔相成，共分為五個管理層級，自上而下逐級分解。一級計劃是里程碑計劃，明確項目開工、機(jī)械完工等重要事件計劃；二級計劃是裝置、單元計劃。以裝置、單元為核心編制的設(shè)計、采購、施工等活動的計劃，是屬于業(yè)主控制和考核計劃；三級計劃是總控制計劃，在二級計劃基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化專業(yè)任務(wù)，是總包商的主計劃，用于分析總工期和關(guān)鍵路徑的工具；四級計劃是專業(yè)（設(shè)計、采辦、施工）計劃，是各專詳細(xì)的實施計劃；五級計劃是作業(yè)級計劃，達(dá)到工作包的深度，用于日程控制。

在運(yùn)行過程中，上級決定下級，下級向上級反饋；總控制計劃帶動分項計劃，分項計劃保障總控制計劃，通過持續(xù)的動態(tài)循環(huán)，促進(jìn)總控計劃螺旋式上升，直至總進(jìn)度目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

4 控制理論（PDCA）在進(jìn)度控制中的具體應(yīng)用

4.1 計劃編制

4.1.1 計劃編制程序

編制一項完整、合理的進(jìn)度計劃需要以下幾個步驟：①將計劃層層分解為具體作業(yè)，做到控制目標(biāo)明確；②熟悉建造工藝，確定作業(yè)邏輯關(guān)系；③根據(jù)工程經(jīng)驗估計每項作業(yè)的工作時間；④應(yīng)用CPM（關(guān)鍵路徑法）完成進(jìn)度計算，并形成網(wǎng)絡(luò)圖；⑤找出關(guān)鍵路徑；⑤明確責(zé)任主體，便于在實施過程中的協(xié)調(diào)管理。

4.1.2 專業(yè)分項計劃

根據(jù)總控制計劃，編制各專業(yè)分項計劃。①設(shè)計計劃節(jié)點包括：技術(shù)方案確定、一次條件提出、請購文件提出、二次條件提出、設(shè)計評審、成品發(fā)布等；②采辦計劃節(jié)點包括：請購文件接收、招標(biāo)文件編制、售標(biāo)、收標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂、分批次到場等節(jié)點；合同簽訂后要求廠商提供排產(chǎn)計劃；③施工計劃：指導(dǎo)分包商根據(jù)總進(jìn)度目標(biāo)細(xì)化至分部分項作業(yè)。

4.2 計劃執(zhí)行

4.2.1 嚴(yán)肅執(zhí)行計劃

計劃管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行。如果脫離了執(zhí)行，計劃工作就會形同虛設(shè)。在計劃組織的縱向結(jié)構(gòu)中，各責(zé)任主體要明確責(zé)任分工，各盡其責(zé)，保證計劃的正常運(yùn)行（見表1）。

4.2.2 實施計劃交底制度

計劃的實施是全員人員的共同行為。只有大家思想統(tǒng)一，才能做到行動一致。計劃編制完成后，召開各層級的計劃交底會，讓所有參于人員了解其所承擔(dān)任務(wù)的內(nèi)容、時間、要求，使管理層和作業(yè)層協(xié)調(diào)一致，將初始計劃變成全體人員的自覺行動。

4.2.3 落實關(guān)鍵節(jié)點計劃

關(guān)鍵節(jié)點是施工過程中風(fēng)險集中，工序交叉復(fù)雜，施工難度較大的重要工序，是直接影響進(jìn)度工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。福建LNG項目的關(guān)鍵節(jié)點包括：承臺分區(qū)域施工、墻體A1點、氣頂升，罐底環(huán)形區(qū)域保冷施工，9%NI鋼分批到場等。我們通過編制施工專項計劃，落實職責(zé)分工，強(qiáng)化關(guān)鍵節(jié)點施工前的自檢自評，開展安全和施工交底等一系列措施，提升關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險管控水平，保證進(jìn)度的平穩(wěn)有序運(yùn)行。

4.3 檢查與分析

4.3.1 履行檢查和督促

對于計劃管理，檢查和督促環(huán)節(jié)可以防止工作上的疏漏和失誤，是不可或缺的管控工作。計劃工程師在各檢查點到來的前5天應(yīng)履行提醒職責(zé)，在計劃當(dāng)日檢查工作是否正常執(zhí)行。在檢查中應(yīng)建立原始記錄，為下一步的統(tǒng)計和分析工作打好基礎(chǔ)。

4.3.2 制定資源保障計劃

為便于檢查和推動工作，福建LNG項目組創(chuàng)新管理手段，策劃了《分部工程資源保障計劃》。該計劃以“資源具備是計劃實現(xiàn)的前提”為出發(fā)點，組織分包商從“人機(jī)料法環(huán)”角度系統(tǒng)梳理各子分部工程的開工具備的條件，體現(xiàn)了總包商對計劃的聯(lián)動管理。此計劃既有助于全面檢查和推動工作，又可以根據(jù)資源具備情況預(yù)測后續(xù)計劃。

4.3.3 全面計劃分析

為全面掌握計劃的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題采取應(yīng)對措施，須進(jìn)行全面的計劃分析。借助P6系統(tǒng)，末級計劃信息自下而上反饋至三級計劃，通過進(jìn)度計算，直觀地進(jìn)行比較和分析。具體包括：①進(jìn)行當(dāng)前進(jìn)度與目標(biāo)計劃的對比。②判斷能否滿足項目內(nèi)控進(jìn)度要求，是否突破二級計劃。③評估當(dāng)前進(jìn)度對關(guān)鍵路徑及總工期的影響。④非關(guān)鍵路徑作業(yè)自由時差的變化。⑤分析制約進(jìn)度的因素。⑥當(dāng)前人力資源配備是否合理。⑦當(dāng)前工效水平是否正常。

4.4 采取措施與計劃調(diào)整

4.4.1 解決制約性問題

針對計劃檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題，采取干預(yù)措施，防微杜漸。影響進(jìn)度的因素通常表現(xiàn)為：安全條件不具備、施工工藝不合理、資金流轉(zhuǎn)不順暢、工序銜接不緊密、場地空間受限、人員配備不足等諸多方面。福建LNG項目組通過早班會、協(xié)調(diào)會、督辦事項、高層會議等方式，進(jìn)行充分有效的溝通，挖掘內(nèi)部潛力，尋求外部支持，打通各個環(huán)節(jié)之間存在的障礙。

4.4.2 更新和優(yōu)化三級進(jìn)度計劃

計劃更新是持續(xù)動態(tài)的過程。三級計劃經(jīng)過一個周期的反饋和初步進(jìn)度計算后，如果計劃產(chǎn)生偏離，就要重新調(diào)整活動之間的邏輯關(guān)系或活動的持續(xù)時間，直到滿足工程進(jìn)度和項目內(nèi)控要求，以此形成新的執(zhí)行計劃，指導(dǎo)下一周期的工作進(jìn)程。新的三級計劃調(diào)整后，四級計劃也要跟著相應(yīng)調(diào)整，即又開始新一輪的PDCA循環(huán)。當(dāng)進(jìn)度偏差較大超出5%，或突破二級計劃較多時，需嚴(yán)格履行業(yè)主或上級部門的計劃調(diào)整程序。

綜上所述，我們針對福建LNG項目的建設(shè)特點，通過多級計劃體系與控制理論（PDCA）的結(jié)合構(gòu)建了進(jìn)度過程管控系統(tǒng)，科學(xué)有效地實施了進(jìn)度控制。計劃平穩(wěn)運(yùn)行的背后是各階段、各環(huán)節(jié)（人機(jī)料法環(huán)等）的順暢銜接，是計劃管理團(tuán)隊與項目執(zhí)行層、其他參建方之間溝通、協(xié)調(diào)及博弈的過程，具有高復(fù)雜性及高難度的特征。此外，充裕的現(xiàn)金流也是項目順暢運(yùn)行的前提保障，在合同簽署階段要做好資金流的預(yù)算和策劃；在執(zhí)行過程中，做好費用監(jiān)控和資金平衡。我們通過該項目進(jìn)度過程的系統(tǒng)控制的實踐總結(jié)，可以為今后大型LNG建設(shè)項目進(jìn)度管理提供一定的參考和借鑒。

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