掌控4S店運營的100張圖(47)

第69張圖：風險控制管理要素模型（圖69a）

2.財務風險

五大風險管理要素的第二大要素是財務層面的風險控制。在前文中關于經銷商的利潤鏈管理部分，已經給出如何保障企業運營資金健康發展以及對財務成本進行有效控制的方法。事實上，諸如此類的一些管理方法，都是從財務資金或成本管理角度給出的相關管理手段或方法。這里所述財務層面的風險控制，則是強調通過確定的流程或工具，確保經營收入“落袋為安”或支付“有理有據”，以杜絕產生非正常性獎金流失。根據筆者的相關實踐管理經驗，這一管理手段應體現在收款、存款、付款、回款和管款5個管理節點。

收款節點的管理職責是由4S店的出納或收款員擔負。特別是收款員，他們通常戰斗在4S店服務場所的第一線，應對所經手的收入款項包括現金、支票、轉帳票據、代付票據、預收票據、代金券、權限外減/免、意外損失減/免以及用戶維系減/免等情形，進行現場核實并存檔記錄，以作為分科目細分經營業務統計分析的依據。

而作為出納，收款節點管理職責的重點，是要確保日常業務收款的日清日結，并完成當日“業務財務一致性”的管理工作。

以筆者在集團所屬4S店所推廣的營業收入日常管理標準體系為例，相關“業務財務一致性”管理包含交車財務信息核對、金融保險財務信息核對、二手車財務信息核對、小R3派工連號核對、返結算控制、備件發生核對、精品發生核對以及傭金發生核對等內容。具體實現通過以下3個步驟完成。

第一步，經銷商財務收款人員參照《車輛維修結算記錄表基準》模板等工具（圖69g），即時做好日常業務記錄工作。

第二步，經銷商服務前臺信息員、增值業務管理人員每天工作結束后，應參照《業務與財務一致性》模板做好業務統計記錄工作（圖69h）。

第三步，每日上午上班后，經銷商服務前臺信息員、增值業務管理人員應與關聯財務收款人員確認各項收款準確性，確認后雙方在核檢表的相應位置簽字。如存在問題，在第一時間進行核實，找出原因。

相對收款財務風險管理，其他管理節點的操作行動就相對容易一些。簡單講，存款管理依據即收即存原則，付款節點管理依據有理有據原則，通過現金、支票、轉帳、代付、預付和抵扣等形式，進行業務資金往來處理?；乜罟濣c管理則應依據動態監控、動態評價原則，實現對企業的應收帳款、應收票據、其他應收款和預付貨款等款項回籠資金的管理。

以應收帳款為例，對于經銷商的售后業務，應收帳款業務主要發生關聯對象是保險公司或售后關系大客戶，為避免應收帳款所帶來的“死帳”損失，可借用應收帳款管理明細表工具（圖69i）進行動態監控與針對業務對象的評價管理。具體的舉措主要包含3條：每天對應收帳款信息進行統計匯總分析;按標準實施經銷商的信用調查和信用評價;根據信用評價確定合理的收帳程序和方法。

所謂管款，主要是指財務出納對有關印章、空白收據和空白支票的管理。相信4S店的每位經理人都能完全認同印章、空白票據的安全保管重要性，在實際工作中，因丟失印章和空白票據給單位帶來經濟損失的不乏其例。對此，出納員必須高度重視，建立嚴格的管理辦法。通常，單位財務公章和出納員名章要實行分管，交由出納員保管的出納印章要嚴格按規定用途使用，各種票據要辦理領用和注銷手續。

3.業務風險

風險控制的第三大控制要素是業務風險控制節點，主要包括合同、協議、返修、投訴以及設備這5種不同的風險控制點。其中，返修、投訴和設備這3種風險已在前文的質量管理環節中進行過詳細的闡述，這里就不再展開說明。而對于合同與協議風險的重要性，相信很多4S店的總經理也是深有感觸的。有些總經理為合同協議貼過的標簽是“防小人，不防君子”，正是有個別“居心叵測”的客戶利用了某些4S店合同與協議的漏洞，在自已某些利益未達到預期或利用了4S店某種業務上的過失，向4S店提出天價索賠，從而讓經銷商蒙受了巨大的損失（圖69j）。

根據筆者多年運營管理咨詢的經驗，可能引發經銷商損失的相關業務合同或協議，應包括銷售合同、訂單、交車單、金融合同、保險合同、二手車合同、任務委托書、預檢單、保養手冊、結算單、檢測單以及協議等多種形式的信息記錄，并不像一些4S店管理人員簡單認為的銷售合同和維修合同。因此這些信息記錄都應作為經銷商針對業務風險進行規范管理的對象。而且在此還要特別強調，經銷商的各類業務人員（包括管理層）應絕對避免不能兌現的口頭承諾。一旦客戶找到相關證據，它的負面效應不亞于書面合同或協議。

4.競爭風險和決策風險

風險控制管理的最后2個要素是競爭風險與決策風險，這2個要素偏重于宏觀管理層面，因此可以認為它們屬于4S店中高層管理職責的范疇。而把這2個層面的風險放在一起，是因為這2種風險有直接的互為因果的關系。

競爭風險包含行業、進入、替代、供方和客戶5個要素方面的風險。它起源于波特五力分析模型（圖69k），而五力分析模型是企業有效把握市場競爭狀況的工具，這5個要素產生不同程度的作用力，而這些作用力的組合直接影響了企業利潤的變化。因此，企業經理人所應做的，是借助該模型動態識別出運營競爭環境的變化，并分析與評估出5種競爭風險的影響程度和影響預期，同時針對性制定出適合企業當前發展狀態的對應決策。

請注意，這里提及的針對性對應決策主要是指戰略決策、質量決算、客戶決策、營銷決策和財務決策5個管理要素，它恰恰是決策風險的管理部分。也就是說，如果競爭風險識別或分析度量不正確，會直接導致決策層面在某一個或幾個決策要素上產生風險，從而給企業的運營帶來不必要損失。

（待續）