戰略管理在電力勘測設計企業轉型升級中的實踐

胡 燁

(中國能源建設集團規劃設計有限公司，北京 100120)

1 概述

近些年來，國內電力建設行業產能過剩現象日益突出，傳統上以火電勘察設計業務為主的電力企業面臨著巨大挑戰。如何通過戰略管理推進轉型升級，成為電力勘測設計企業必須認真思考的重要課題。本文將以中國電力工程顧問集團有限公司(以下簡稱“中電工程”)近年來的成功轉型升級為例，詳細闡述如何通過有效的戰略管理，加強頂層設計和戰略布局，并總結出一些具有借鑒意義的經驗。

2 中電工程戰略管理實踐

中電工程在2011年前是隸屬于國務院國資委直接監管的一級中央企業，2011年9月電力行業兩大輔業集團重組成立，中電工程成為中國能源建設集團有限公司(以下簡稱“中國能建”)旗下的核心子公司之一。

面對改革重組帶來的管控體系和自身體制機制上的重大調整，中電工程首先明確，公司首要任務是確保“思想不亂、隊伍不散、工作不松、生產不斷”。為此，廣大黨員干部主動適應角色轉變，以高度的政治責任擔當和強烈的歷史使命感，深入職工中間做好政策解釋和宣傳工作，順利實現了公司改革過程中的平穩過渡。

同時，也正是從2012年開始，我國經濟增速開始回落，從高速增長轉為中高速增長，新常態特征逐漸展現出來。在電力行業方面，火電投資也已經步入減速增長期，傳統上以火電建設為主的企業面臨越來越大的經營壓力。中電工程經過仔細研判、審慎斟酌，認為公司已經到了發展的重大節點，想要實現長遠發展，就必須從戰略管理入手，加強頂層設計和戰略布局，快速推進企業轉型升級。主要做法如下：

2.1 戰略布局基礎準備

首先，中電工程對“十二五”規劃和發展實際情況進行認真總結和評價分析，并引入外腦，借助外部咨詢機構對公司進行SWOT分析，明確了自身的優勢和劣勢、機遇與挑戰。在此基礎上，中電工程班子成員深入一線企業，傾聽基層心聲，汲取群眾智慧，收集廣大干部職工對公司發展的意見和建議。經過集思廣益，中電工程未來發展前景藍圖一步步清晰起來。

隨后，中電工程在召開的年度工作會議、發展研討會等重要會議上，結合中國能建中長期發展戰略規劃和首次黨代會精神，圍繞自身的發展目標和具體方向進行了熱烈討論和交流，最終確立了建設“世界一流跨國工程公司”的宏偉戰略目標，為下一步戰略布局奠定了堅實的基礎。

2.2 四大戰略布局扎實落地

改革發展工作頭緒萬千、紛繁復雜，只有找準切入點，綱舉目張，才能迅速帶動全面工作開展。為此，中電工程從頂層設計上擘畫出發展的四大戰略，具體如下：

(1)堅決貫徹“科技引領、創新驅動”戰略，不斷提升企業核心競爭力。“科技是第一生產力”，作為知識和技術密集型的企業，只有在技術實力上“人無我有、人有我優”，才能在市場大潮中占據制高點。6年來，中電工程進一步完善科技管理體系，明確工程技術中心定位，新設立了褐煤技術中心、太陽能熱發電技術中心、CFB技術中心、煙氣治理技術中心，并加強對技術中心的規范化和常態化管理。通過引進外部智力資源，組建院士專家工作站和博士后流動站，全力打造技術創新與工程應用的高端平臺，提升了企業自主創新水平。針對電力工程設計技術行業現狀，中電工程決定開展中國首套電力工程勘察設計技術大型工具叢書《電力工程設計手冊》編撰工作，目前第一批手冊已經正式出版發行，大大提升了中電工程的行業影響力。此外，針對智慧城市發展趨勢，中電工程還決定與地方政府攜手布局智慧能源市場，積極建設智慧能源研究院，推動智慧能源領域的技術創新、產品創新、觀念創新、模式創新，提前爭取市場話語權。

通過6年來對科技創新的戰略布局，中電工程繼續鞏固了在勘察設計行業的“國家隊”地位，在褐煤發電、大型燃煤電廠設計、智能電網規劃方面取得較大成績，成功實現企業核心競爭力再提升。

(2)堅決貫徹做大做強總承包業務戰略，提升工程公司能力。發展總承包業務對于電力勘測設計企業而言，一方面能快速提升年度新簽合同額，還能通過總承包項目執行打造出一批精品工程，鍛煉出一批復合型人才，提高公司項目管理能力，提升在工程建設領域的影響力。

6年來，作為國內率先實行以設計為龍頭開展工程總承包的工程公司，中電工程以設計總領實現工程最優，達到經濟效益、節能減排與各項運行指標最高標準，不斷向國內外先進單位對標學習，逐步完善工程項目管理體系與制度體系，同時創造性地發揮原有的設計技術優勢，蹚出了一條能源建設EPC的“中國道路”。

通過6年來對總承包業務的戰略布局，中電工程先后打造了神華神東電力萬州電廠等一批重大EPC總承包精品工程，獲得“國家優質工程獎”“工程總承包金鑰匙獎”在內的省部級以上工程獎1087項，在業界樹立了中電工程良好的口碑和品牌形象。從2012年到2017年，中電工程累計簽訂總承包合同已經超過2100億元，目前總承包合同占全部合同額比例已經達到近90%，業務轉型升級取得顯著成效。

(3)積極踐行優先發展海外業務戰略，提升公司國際化水平。針對國內電力市場增長空間不足局面，中電工程認識到公司業務走向海外時不我待。2013年，隨著我國政府提出的共建“一帶一路”倡議，中電工程通過快速學習和不斷加深理解，意識到國際業務將成為拉動企業發展的重大抓手。

6年來，中電工程加快資源整合和加大投入，迅速部署建立國際業務市場開發平臺，成立了國際工程公司，逐步由“借船出海”到“造船出海”轉變。同時，中電工程還經過深入思考和研究，確立了“鞏固東南亞，拓展歐洲、非洲，擴大中東，推進亞太和突破南美”的海外總體部署。在此思路指引下，中電工程發揮集團化運作優勢，持續完善“一帶一路”沿線國家搶點布局，加強各區域屬地化經營，先后建立了多個海外子公司、分公司和代表處。

通過6年來對國際業務的戰略布局，中電工程在國際市場上取得累累碩果，國際業務合同額復合增長率近20%，國際業務已經覆蓋亞洲、非洲、歐洲、拉美的60多個國家和地區，合同額占全年業務合同額穩定在25%以上。截至2017年，中電工程共在亞洲、歐洲、非洲、美洲建立28個海外分支機構，為下一步繼續耕耘海外市場奠定了良好基礎。

(4)積極踐行資本運營戰略，全力帶動主業發展。面對市場調整對商業模式創新的渴求，中電工程審時度勢，認識到投資興企、投資興業是公司發展壯大的必由之路。

首先，通過搭建投資平臺，成立了投資公司和旗下多個區域分公司，為開展投資興業創造了良好的基礎條件。其次，進一步完善投資相關制度，優化投資業務管控流程，明確了控股為主、參股為輔的投資模式。再次，認真梳理研究，將投資方向逐步拓展到傳統火電、風電、太陽能光熱、非電業務等方面。

經過6年來對資本運營戰略的布局，中電工程在大力推進控股型項目開發和“投資+EPC總承包”商業模式創新方面取得豐碩成果，實現了投資業務與工程業務共同擴張的發展新格局。截至目前，中電工程已經形成權益裝機約30萬kW，投資形成資產總額超過30億元，每年投資業務貢獻利潤非常可觀。特別是正在投資興建的越南海陽2臺600 MW燃煤發電項目，是迄今為止中國公司在越南單筆投資金額最大的項目，該項目的成功執行，大幅提升了中電工程在國際市場上的品牌形象和美譽度。

3 結語

回顧這6年來的發展歷程，中電工程創造出了很不平凡的業績，公司呈現出上下齊心、協力奮進、蓬勃發展的良好局面。總結其背后的深層次原因，中電工程站在頂層設計角度上的戰略管理發揮了至關重要的作用。可以說，沒有明確“世界一流跨國工程公司”的宏偉目標和貫徹執行上述四大戰略，中電工程就沒有今天的成績。

認真思考中電工程的戰略管理案例，筆者認為對于正在轉型升級過程中的電力勘測設計企業來說，有以下經驗可以值得借鑒：

第一，戰略管理的前提是強化對宏觀經濟發展和政策導向的研究，準確研判行業形勢和發展趨勢，為公司明晰發展方向。特別是在中國特色社會主義進入新時代的歷史方位下，以習近平總書記為核心的黨中央做出了一系列新的重大戰略部署，要求建設現代化經濟體系，必須對此加以深刻理解和領會，才能把公司戰略布局和國家的發展戰略需要結合起來。

第二，戰略管理要注重結合公司實際情況，對上級單位或其他行業單位的戰略目標和發展舉措要有所取舍，提高戰略布局的針對性和實用性。中電工程正是緊密圍繞中國能建中長期發展戰略，并結合了本單位從設計企業轉型為工程公司的實際和參考了國際知名工程公司的經驗，才確保了自身發展戰略能夠精準落地。

第三，戰略管理過程要認真對待，嚴格相關程序。公司黨委領導班子要密切聯系職工群眾，進行充分調查研究，廣泛汲取基層意見和建議，統一干部職工思想，為戰略布局進入操作和執行環節創造良好條件。

第四，戰略管理要從長遠著手，而不只是盯住眼前的問題和不足。在戰略布局過程中，電力企業要及時進行動態調整完善，適應形勢變化，同時執行過程監督考核，最大限度發揮戰略管理的功效。