某項目進(jìn)度延誤原因分析

李梅芳

中核燃料滄州有限公司 河北滄州 061000

1 項目情況簡介

某項目位于華北地區(qū)，建筑建筑面積約7000m2，建設(shè)投資約7000萬元。建設(shè)工期為2015年9月15日至2016年9月30日，2016年10月1日具備使用條件。項目劃分建安工程、樁基工程、室內(nèi)裝飾工程等8個獨立子項，各子項通過公開招投標(biāo)方式確定施工單位。超過一定金額的設(shè)備為甲供材料，通過公開招標(biāo)方式確定供應(yīng)商。

2 進(jìn)度延誤情況

隨項目推進(jìn)各施工單位交叉作業(yè)現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，進(jìn)度延誤情況越來越明顯。通過項目協(xié)調(diào)會，參建方對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，但執(zhí)行效果不理想，項目仍無法按計劃完成。至2016年11月各項目完成情況見表1，各子項均未在合同約定工期內(nèi)完成項目，其延誤最終全部積累到室內(nèi)裝飾裝修工程，至2016年11月室內(nèi)裝飾裝修工程完成30%。進(jìn)度延誤造成各參建單位造成了很大損失，項目完成日期最終調(diào)整至2017年6月，室內(nèi)裝飾裝修工程施工單位增加了冬期施工措施費用，各參建單位不能按計劃清場等等。

表1 各項目合同工期以及項目完成情況

3 原因分析

項目進(jìn)度延誤由多種因素共同作用造成，包括項目施工安排合理性、項目管理模式以及合同等等，本項目進(jìn)度延誤主要包括低價中標(biāo)、施工單位對合同條款解讀不深、項目劃分過細(xì)、管理松散等原因。

3.1 低價中標(biāo)

以建安工程項目招標(biāo)為例，其招標(biāo)控制價1337.99萬元，表2位各單位投標(biāo)報價情況，A單位以投標(biāo)最低價956.61萬元中標(biāo)，為招標(biāo)控制價的71%。雖然A單位采用了投標(biāo)策略獲得了此項目，但在建安工程項目上顯然會犧牲部分利潤甚至出現(xiàn)虧損。低價中標(biāo)為項目質(zhì)量、安全等埋下了隱患，也是進(jìn)度延誤的根源。

表2 科普建安工程投標(biāo)單位報價得分情況表

3.2 施工單位合同條款解讀不深，對困難預(yù)估不足，準(zhǔn)備不充分

不平衡報價是項目投標(biāo)一種策略，在投標(biāo)報價中屢見不鮮，尤其是在大型分期建設(shè)項目中采用的更多。投標(biāo)者往往采取犧牲部分前期項目利潤，甚至在前期項目中承擔(dān)虧損以換取后續(xù)項目投標(biāo)優(yōu)先權(quán)，此招投標(biāo)策略對業(yè)主和投標(biāo)單位都是考驗[1-2]。本項目為某產(chǎn)業(yè)園項目建設(shè)前期項目，這也是投標(biāo)單位采取低價投標(biāo)的動力。投標(biāo)單位往往在施工過程中尋求變更提高工程總造價來保證工程利潤，這種模式在大型國企項目中屢見不鮮。項目進(jìn)行到一定程度，施工單位為了最大限度的節(jié)省成本，盡量保證施工安全、質(zhì)量的前提下，采取了各種方案，例如：①減少人員配置，一人身兼數(shù)職，降低人工成本。②減少機(jī)械設(shè)備費用，比如用汽車吊代替原施工組織設(shè)計中的塔吊。③降低材料、設(shè)備費用。④采用低價選擇專業(yè)分包隊伍，比如預(yù)應(yīng)力施工隊伍的選擇。⑤取消現(xiàn)場文明施工措施費用。⑥降低或取消安全措施費用。當(dāng)資金回籠仍受限，項目部資金短缺，組織不力的現(xiàn)象隨處可見，整個項目安全、質(zhì)量全部處于失控狀態(tài)，更無進(jìn)度控制可言。施工單位對合同條款解讀不深、對困難預(yù)估不足，準(zhǔn)備措施不充分，是導(dǎo)致進(jìn)度延誤的直接原因。

3.3 項目劃分過細(xì)，漏項多，協(xié)調(diào)難度大

項目劃分過細(xì)，某些工程按分部或分項進(jìn)行招標(biāo)，據(jù)統(tǒng)計進(jìn)駐現(xiàn)場施工單位同時達(dá)13家之多。同項拆分，施工界限問題、漏項現(xiàn)象較多。在項目施工過程中，出現(xiàn)施工單位對所承接項目界限不清，比如在梁柱中預(yù)埋套管使得建筑安裝工程項目部與室內(nèi)裝飾工程項目部出現(xiàn)推諉扯皮的事情，最后室內(nèi)裝飾工程單位選擇重新布置套管，即增加了施工成本也延誤了工期。項目劃分過細(xì)意味著項目當(dāng)量小，各單位現(xiàn)場項目部資源配置低，常駐的項目經(jīng)理少，各項目技術(shù)員、資料員等專業(yè)度欠佳，導(dǎo)致問題反饋、解決緩慢，現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度大，加劇了項目進(jìn)度延誤。

3.4 項目管理松散

項目從立項到竣工交付是所有參建單位共同努力的結(jié)果，為保證工程的順利推進(jìn)，全面系統(tǒng)的制度，順暢的工作流程，嚴(yán)格的考核激勵政策缺一不可。各參建單位只有在一個共識的體系中，才能有效穩(wěn)定的推進(jìn)工程。國企項目管理往往有其復(fù)雜性和特殊性，因其項目固定，業(yè)主、監(jiān)理、施工單位在幾十年的長期合作中形成了固有模式。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國有企業(yè)項目管理慣性思維往往會暴露出很多問題。比如各參建單位仍按原有慣性進(jìn)行管理，沒有制度嚴(yán)格管理制度或已有制度形同虛設(shè)。在項目管控過程中，當(dāng)出現(xiàn)違反合同約定的情形式，執(zhí)行不到位，各施工單位仍然自行其事。對參建方共同修正的施工進(jìn)度計劃，制定的趕工期方案的執(zhí)行力大打折扣。制度、流程、考核機(jī)制完全沒有發(fā)揮作用，項目管理松散是促進(jìn)了進(jìn)度延誤。

4 結(jié)語

項目進(jìn)度延誤給各參建方帶來了巨大損失，也給各方留下了深刻教訓(xùn)。低價中標(biāo)是各種問題的根源，在招投標(biāo)中應(yīng)該謹(jǐn)慎采用。施工單位采用不平衡報價前，應(yīng)該對項目困難進(jìn)行深分析并做好充分的準(zhǔn)備，避免項目后期失控。項目劃分過細(xì)，增加現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度。項目管理松散，導(dǎo)致破窗效益。