父女兩代“泡”出的老舍茶館

尹智君，1967年生，北京人，老舍茶館創始人尹盛喜之女。曾就職于中國大飯店，1993年進入老舍茶館工作。現任北京大碗茶文化發展有限公司董事長、北京老舍茶館有限公司總經理。

看門上的匾額，看門內的影壁，接過長袍伙計給你倒上的大碗茶……走進位于前門大柵欄的老舍茶館，撲面而來的是一股久違的老北京氣息。在傳統文化復興的今天，茶樓隨處可見，但老舍茶館的味道卻與眾不同——將俗與雅結合得恰到好處。古樸的木制家具與現代室內設計結合在一起，中國傳統的紅色與金色彰顯著濃郁的民俗色彩，加上各種老物件和紀念品售賣區，整個茶館既有文化感也有商業氣息。

2018年3月5日，尹智君在北京接受《環球人物》記者采訪。

這是中國第一家民俗茶館，也是在改革開放起點上誕生的一家企業、一個品牌。從不起眼的茶攤起家，一步步成長、壯大，直到享譽海外，老舍茶館的發展已歷經了兩代人。

“我覺得時間過得太慢了，就像過了200年。”老舍茶館的現任總經理尹智君對記者說，“因為難，所以覺得慢。我們沒有一夜暴富的心態，也沒有泡沫化的閃念，不敢有。我們就是老牛犁地，一步一個腳印地在走。”

尹智君的父親尹盛喜是老舍茶館的創始人，1979年開始在前門擺攤賣大碗茶，將小茶攤一步步發展成一家規模型企業。2003年，尹盛喜去世，老舍茶館正式交到了尹智君手中。算起來，這份事業已經進入了第四十個年頭。

“老二分”大碗茶

我父親在前門擺攤的時候，我已經上小學了。當時“文革”結束不久，大批返回北京的知青沒有工作，整天在胡同里晃蕩。一幫年輕人沒事干，難免尋釁滋事、打架斗毆，成了社會的不穩定因素。大柵欄街道辦事處的領導覺得這不是長久之計，得有人把這些返城知青組織起來，找個正當的營生，讓他們養活自己。我父親當時是街道辦事處的干部，于是就接過了這個擔子。

相聲表演大師馬三立（左一）在老舍茶館的藝術家聯誼活動中表演。

賣大碗茶的點子是他自己想到的。改革開放初期，很多外地來京的人沒地方喝水，就撿起地上澆花的皮管子咕咚咕咚地喝。當時的北冰洋汽水一毛五分錢一瓶，但人們的月工資才十幾元，買一瓶汽水是非常奢侈的事。我父親就決定賣大碗茶試試，只要能把大家的工資賺出來就行了。

1979年，他組織了幾個知青，用家里的門板在前門箭樓旁搭了個露天茶攤，一碗茶只賣兩分錢（現被稱為“老二分”大碗茶），一天下來能掙八九元，一個月就有20多元錢。看到收入不錯，我父親又帶著大家賣糖葫蘆、賣盒飯，漸漸地，地方越來越大，賣的東西也越來越多。于是他辭去公職，成立了北京大柵欄貿易公司。

當時我挺不理解的，覺得他扔掉“鐵飯碗”去當個體戶太傻了，但之后幾年公司發展得很快，蓋起了簡易房，業務拓展到日用百貨、服裝、家電等行業。到上世紀80年代初，公司已經有了14個營業部、500多名職工，年利潤200多萬元，成了一家中型企業。

雖然經商了，但我父親骨子里特別喜歡傳統文化，尤其是老北京的民俗。他小時候去廠甸逛廟會，看過很多傳統藝人的表演、吃過好多傳統美食，等他長大后就學習吹笛子、彈揚琴、拉京胡、唱京劇、畫國畫，生旦凈末丑他全扮過，蝦蟹戲水圖他也畫得非常好。總之，琴棋書畫、花鳥魚蟲，他什么都喜歡。所以當企業發展到一定規模后，他覺得還是要打造成一個文化平臺，那才是他內心的追求。于是在1988年，他正式創立了老舍茶館。

那個時期是民族藝術的低谷，許多老藝人、老演員已經很多年沒地方演出了，生活也很困頓。在和這些老朋友的交談中，我父親萌生了一個念頭，要為他們搭建一個舞臺，既要創造社會效益也要創造經濟效益。于是老舍茶館成了北京最早引入傳統曲藝表演的商業場所，客人只要點一杯茶，就能欣賞到關學增的北京琴書、孫書筠的京韻大鼓、馬增蕙的單弦、馬玉萍的河南墜子，還有馬三立、侯寶林、馬季的相聲……凡是你叫得上名字的，全來過。當時演出費也就是十塊二十塊，但老藝術家覺得可算有一個舞臺能展示自己的藝術了，他們那種熱情簡直比我父親還要高。

尹盛軎和尹智君父女倆早年售賣大碗茶的情景。

茶館的這項創新之舉很受消費者歡迎，于是又陸續增加了京劇、雜技、魔術、民樂等節目，每場演出都京味十足，后來一些快要失傳的民間藝術也開始在這里亮相，逐漸引起了外界的關注，老舍茶館的名氣也越來越大了。

“斗智斗勇”中扭轉服務觀念

我是1993年調入老舍茶館的，之前在中國大飯店工作了一段時間。上世紀90年代，正是改革開放進一步深化的時期，年輕人普遍向往外企，覺得那種環境更“洋氣”。加上我在大學又是學酒店管理的，是非常西化的專業，更覺得外企的管理體系完善、管理方式科學。

結果就是，剛到老舍茶館時我非常不適應，覺得怎么這么土啊。事實上，當時的本土企業確實在很多方面落后于外企，比如說缺乏標準化管理、員工培訓很少、沒有嚴格的規章制度。

外企酒店是怎么培訓員工的？你該怎么微笑，離客人多遠的時候打招呼，等等，是一套很成熟、很規范的體系。而老舍茶館當時的管理狀態呢？員工上班一邊織毛衣一邊聊天，客人來就來了，走就走了;服務員不高興就不搭理客人;茶壺里沒水了也沒人續……員工沒有主動性，因為背后缺乏一套系統來保證服務水平。但就是這樣的一種商業文化，在當時反而成了我們的“特色”，本土服務業幾乎都是這種狀態，顧客進門要看服務員的臉色。所以我有幾年時間特別苦惱。

雖然父親是公司一把手，但他當時想得更多的是怎么進一步發展業務，畢竟企業欠著銀行很多貸款，所以顧不上服務這塊兒。我雖然負責經營管理，但員工是“上有政策下有對策”，跟我斗智斗勇。比如我引入了外企的打卡制度，但不可能天天盯著，于是員工之間就代打卡，一個人打五個人的卡。諸如此類的事情非常多。

從我調入茶館到2003年父親去世，這些問題一直存在。我覺得要實現突破，必須引進新人、新思維，于是決定招聘管理團隊，中間也經歷了多次波折，但企業終歸是越來越好了。

老舍茶館里的“老二分”大碗茶。

在老舍茶館的發展歷程中，2008年的北京奧運會是一次難得的機遇。借助政府的力量，我們對員工進行英語、國際禮儀、傳統特色服務的培訓。奧運期間，老舍茶館在半個月里接待了13位外國元首政要，有時一天就來3位元首。我感到企業需要外聘一些真正有能力的管理人員，與國際接軌。

在這個過程中，“水土不服”是常有的事。有些“空降”來的職業經理人與本土企業的價值觀不一樣，來了又走，反反復復。但我們的銷售部、人力資源管理部、產品部、設計部，就是在這樣的反復中一點一點建立起來、豐富起來、規范起來的。2014年，老舍茶館開始嘗試連鎖模式，到現在已經有了9家連鎖店。

國學復興帶來新發展

對我來說，文化和商業是一對永恒的矛盾，經常陷入糾結和擰巴的情緒中。一方面，我必須堅守企業的文化本位;另一方面，到了發工資的時候，又難免有妥協的想法。有些同行賺錢多、發的工資高，但我總覺得它不是原汁原味的，就算給我這么多錢，拿著也不舒服。

老舍茶館里的茶藝表演。

我想，老舍茶館的市場化過程必須建立在弘揚傳統文化的基礎上，兼顧經濟效益和社會效益。近年來，傳統文化的復興也給了我們這個機遇。比如我們的國學培訓項目，讓中小學生學習傳統文化、了解非物質文化遺產、欣賞傳統曲藝。現在很多學生來茶館看演出，有時一天三場都是學生觀眾，雖然票價非常優惠，但這么多人加起來，收入也是很可觀的。此外，我們還在發展傳統文化演出的業務，一方面滿足連鎖店的需要，另一方面可以發展成文化巡演模式。

對老舍茶館來說，發展的路徑有很多，但如果丟失了老北京文化這個根基，丟失了傳統的底線，就不是我們了。我們背負的不僅僅是改革開放這40年的價值，還有中華五千年的文明。

我父親那個時代，沒有面對全球化，沒有面對互聯網，沒有面對信息智能化。從這個角度說，現在的挑戰更大，半秒鐘的時間就會有100個選擇在你面前。今天建立的企業，明天就可能消失，后天又會冒出別的。時代逼著你去改變，但你仍然要留住文化、留住歷史。