新時代 企業家的價值堅守與社會責任更重！

朱冬

企業家恐怕是面臨兩難困境最多的人群了。生存壓力與價值堅守的兩難，商業競爭與社會責任的兩難，適應環境與創業理想的兩難，茍且偷安與咬牙轉型的兩難，大膽冒險與審慎安全的兩難，在理想與現實中或亢奮或悲觀，與心態歸零的兩難……

諸多的兩難，時?？简炛恳晃恢袊髽I家。如何堅守創業初心？堅守住企業的社會責任？如何在充實感、成就感中獲得活力、韌性和競爭力？

商業和倫理完全可以有機融合在一起

楊光：企業在一些有形的管理技術之外，還有一些看起來無形卻起到決定性作用的東西，那就是企業價值觀和社會責任。企業價值觀一定要轉化為社會價值，才真正有生命力。一個非常關鍵的問題是：企業價值觀如何能夠很好地促進、引領一家企業，甚至一個行業獲得商業上可持續性的成功？

劉京京：嘉和一品的核心價值觀是誠信、創新，不取巧，走正道。經營過程中一切以食品安全顧客體驗為重，這是所有員工都知道的雷區和決不能碰觸的底線。企業的誠信是一點一滴積累出來，只有讓員工看到，讓顧客感受到，做在實處，才能形成習慣和準則。

穆建霞：信譽樓的價值觀是一套完整的，由十大理念構成的企業價值標準體系。比如，信譽樓的企業使命：讓員工體現自身價值，享有成功人生；企業精神：具有高度的責任感，以向社會負責為己任；其核心價值觀是：追求價值最大化，而不是利潤最大化，在維護自己根本利益的同時，切實為所有利益相關者著想；信譽樓的發展原則是：夯實基礎，把握規律，順其自然，留有余地。專注百貨業，絕不涉足高風險領域，不盲目做大做強。

在保證核心價值觀的落地和堅守上，信譽樓的機制就是把企業的核心價值理念變成員工的行為準則，公司從上至下，不設利潤指標，沒有KPI，靠的是“價值”考核，而非“績效”考核。具體的做法是信譽樓的員工工資跟他的銷售額不掛鉤，各級主管的薪酬與銷售利潤不掛鉤。

欒芳：企業的價值觀是企業文化的核心，企業文化又是企業的核心競爭力，是企業的軟實力。企業硬實力可以把企業做大，軟實力可以把企業做久。中央紅集團一直致力于打造一家有文化信仰、有道德價值追求、有社會責任承擔、受社會尊敬和被消費者需要的企業。

基于此，我們確定的企業核心價值觀是“敬天道、致良知、奉天理、做善業”。

為了保證價值觀真正落地，我們強調兩點：一是考核經營團隊和員工的學習力，因為如果想做長遠的企業，百年企業，必須得跟上時代的發展，這就需要你的學習能力。二是考核經營業績，所有業績考核全部是計算機信息系統統籌，各種數據自然會體現出每一位員工的經營業績。

此外，我們設置了經理人團隊、企業大學、企業發展研究院、企業培訓中心。根據員工、中、高管三個不同的層次進行培訓，傳播國學文化。對決策層、中間層、普通員工應該學習的內容做清晰規劃，然后落到實踐當中去考核他們的行為。

郭文英：近三年來，整個外部環境依然很嚴峻，尤其勞動力成本增加，但技研新陽集團從2015年到2017年平均每年員工數量都保持著良好的、持續增長狀態，我們今年的銷售額是180億元人民幣，出口額在東莞排前10名。能有這樣的成長，得益于我們信仰的是“以心為本、用愛經營，打造幸福家園，實現員工的幸福，為人類做貢獻”，這是我們的企業使命和核心價值觀。

技研新陽集團的核心價值觀是愛，一定是有心的愛。我們對愛的定義是家文化，因為我們的員工來自五湖四海，我們把員工稱作家人。我們的企業與其說是一個工廠，不如說更像一個學校，而且我們有自己的企業大學，我們在教育上花了很多工夫，從新人入職開始，到意識教育、基本教育，還有學歷教育。

其次，企業文化，不是貼在墻上說在嘴上的口號，而是一定要在員工行動上有所體現。公司就是一片有愛的土壤，目標使員工快樂工作，健康成長，最終方向是全員參與自主管理，把愛回饋給公司，讓公司能夠很好地發展。

企業的成長不僅包括讓員工成長，還包括對員工下一代的成長關注。企業需要人才，但人才只有能在企業得以成長才能推動公司的發展。

企業利益VS企業價值觀，孰輕孰重？

楊光：“滴滴順風車事件”、“疫苗事件”、“馬蜂窩數據造假事件”等等都從不同的角度折射出企業社會責任的弊病和企業良心的問題。之所以發生這些，最本質原因是什么？？

劉京京：做企業，就是在刀尖上舞蹈，社會對你的考驗無處不在，尤其當企業面臨生死或挫折的時候，更加考驗企業家的堅守。當企業利益和企業價值觀發生沖突的時候，企業家不能只求功利不問是非，一定要把企業價值觀真正堅守到位?？梢哉f，如果企業家能夠帶領企業披荊斬棘不斷發展，一定是靠著堅守初心和百折不撓的精神。

穆建霞：所有企業無一例外都會面臨價值觀的檢驗，此時利和義如何選擇？信譽樓的做法就是矢志不渝地把誠信堅持到底，切實維護消費者和供應商的利益，建立起一塊金不換的企業信譽品牌，使企業走上長期持續發展之路。這是我們親自實踐走出來的道路。

郭文英：稻盛和夫哲學里有“經營十二條”，其中第一條是，要確定你的事業是光明正大的，明確企業的初心。不管什么情況，都要堅持：企業目的是為了員工的物質和精神兩方面的幸福，同時，企業要為人類和社會的發展做貢獻，企業家不光要堅守企業這個小家，還要有責任心守護好社會、國家。

資本對企業核心價值觀的沖擊到底有多大？

楊光：也許，在企業未上市時，企業家可以浩然正氣地倡導核心價值觀，但當企業已經上市，或正準備上市，直接面臨資本的“威脅和誘惑”時，作為企業家，該怎樣處理資本對企業核心價值觀的沖擊？

劉京京：企業選擇資本時，一定不要為了高估值而選擇與企業自身價值觀不符的投資者。企業決策層一定要與投資方、資本方先溝通到位，你的企業到底是求急功近利的上市？還是期待做成一個值得信賴的百年品牌？這些都需要和投資方“有言在先”，事先溝通清楚。

而且企業家也要有心理準備，即使雙方溝通得很清楚，后續還可能有很多考驗。企業是否能夠堅守信譽和核心價值觀，關乎到企業的本心。

欒芳：《資本論》里說：“如果有20%的利潤，資本就會蠢蠢欲動；如果有50%的利潤，資本就會冒險；如果有100%的利潤，資本就敢于冒絞首的危險；如果有300%的利潤，資本就敢于踐踏人間一切的法律。”究竟辦企業是為了什么？很多人說就是為了掙錢，如果為了掙錢那就是純粹的商人思維，商人唯利是圖，這是定性。

企業如果為了獲利不擇手段，是很可怕的。追求企業利益最大化是西方管理學的核心基點，但中國傳統文化講求三點：第一點，企業必須賺取陽光下的合理合法的利潤；第二點，企業需懂得互利互惠，企業本是一個共生共融的生態圈，不是西方理論里你死我活的戰場；第三點，企業要明白積少成多的道理，為了賺錢去賺錢，遲早要出事，而奔著把事做對，企業一定會走得更遠，收獲更多。

企業寒冬時，價值底線如何堅守？

楊光：曾經的聯想集團也是“家文化”，但在香港上市之后，因為無序投資導致業績大幅下滑，于是出現了部分員工在短短兩個小時之內被公司解雇，再也無法踏入公司大門的“員工心寒事件”。所以，當企業的經營每況愈下時，企業的價值觀到底如何堅守？尤其當企業的價值觀不得不“打折”的時候，企業和企業家的底線又在哪里？

欒芳：這個問題非?，F實，企業在經營發展中必然會遇到寒冬。企業家一定要具備企業發展的預測能力，把企業發展戰略設定好，當企業能發展時要有節奏地前進，當企業不能發展時，要堅守原則，要先保證活下去。企業需要做減法的時候，就要該減則減。但做減法的同時要做好妥善安置和預案。

楊光：的確，作為企業決策人第一要有前瞻眼光，知道未來要發生什么，并且面對未來要果斷應對，這樣才能保障員工權益。如果決策者拖泥帶水，沒有前瞻性，這個企業的企業文化可能會成為巨大的負擔。

創一代”退位，曾經的企業“價值觀該如何交接？

楊光：改革開放40年，年事已高的“創一代”們面臨交接，他們需要事業基業常青、代際傳承，他們雖然要退了，但企業文化不能也跟著退，那么，該怎么傳承？

穆建霞：信譽樓的傳承是價值觀的傳承，是團隊的傳承，這種傳承得以實現的基礎是先用價值觀選人，然后建立起公司的治理機制。

信譽樓集團是創始人張洪瑞先生自己投資建立的。當企業剛剛盈利的時候，他就開始研究現代企業制度。2001年，信譽樓開始實施人力資本股權化制度，即把企業分享給核心員工。

現在公司有9000多名優秀員工持有公司的崗位股，持股人數超總人數的30%，而創始人現在持股比例占總股本的不足1%。信譽樓人力資本股權化制度改變了商業資本的屬性，讓誰創造的財富歸誰，實現了“企業無終極所有者”的追求。張洪瑞的三個子女都在企業，但他沒有把這個企業傳承給他們，而是傳承給了一個管理團隊。集團從董事長、總裁到高級主管都是通過民主選舉產生的，張洪瑞作為創始人現在只任集團公司的監事會主席。

企業要追求基業常青，就要肩負起為員工負責的使命，讓員工體現自身價值。企業要培養他、成就他，讓他在企業中有價值感、幸福感，有了價值觀的堅守和傳承，才能從更優秀的人才中選出接班人，企業才能得以一代一代傳承。

楊光：第一代企業家們能給子女留下的最重要的價值觀是什么？

劉京京：對孩子來說，首先要做一個懂是非的人。孩子未來是否能成為一個企業家或者高管并不重要，更重要的是成為一個誠實的人。

郭文英：傳承，傳的不是財富，把創一代的創業精神，乃至整個家族的值得傳承的優良傳統傳下去，就像稻盛和夫提倡的愛、和諧、真誠等一代代傳下去，這就是很有價值的傳承。

（本文根據第27屆中外管理官產學懇談會上的發言編輯整理而成，未經本人審閱）