達芙妮的浮沉與自救

文_ 睿悅

2018年3月28日達芙妮公布了最新財報。虧損仍在持續，2017年虧損7.342億港元，唯較2016年8.191億港元略有收窄。加上2015年3.789億港元虧損，在這三年內，集團累計虧損19.3億港元。

或許不用什么財務數字來印證這家公司正在面臨的問題，如果你是女生，打開你的鞋柜看看吧，里面還能找到一雙達芙妮的鞋子嗎？

輝煌

“如果能重來，我可能還會多做十年再退休。”陳賢民在上海接受界面新聞采訪時說。他是達芙妮的創始人，講話時聲音鏗鏘有力。陳賢民目前生活在臺灣老家，每天寫書，四處演講，頤養天年。

1987年陳賢民和大舅子張文儀創立了一家叫做“永恩國際”的公司，早期生產及銷售鞋類產品到美國。1990年，在看到中國市場女鞋消費的潛力龐大，陳賢民和大舅子張文儀、連襟陳明源創立自己的品牌“達芙妮”。達芙妮的目標客群清晰，分為“D28”及“D18”兩大系列，分別針對20至45歲及15至30歲之女性，隨后他們還創立了另一個品牌“鞋柜（SHOEBOX）”。三人掌門時期的達芙妮經歷了一段輝煌時期。陳賢民的英文名是Keeper，他所參與管理的達芙妮在彼時也有一股勇往直前的沖勁。

陳賢民為達芙妮找準了商業模式。達芙妮采用街邊店與加盟的形式進行擴張。在當時人們的消費習慣還保留在線下，而街邊店也有別于商場專柜，可以更利于建立完整的品牌認知，而不是和百麗這樣的同類競爭者一樣，擠在商場的一層女鞋區域里。

加盟模式也讓達芙妮快速擴張。在速度最快的2008年至2012年的五年之間，每年都有近八百家達芙妮在各城市開張。渠道優勢轉化為市場占有率，達芙妮一度擁有近7000家門店。在中國主要城市的任意一條步行街，你都能看到達芙妮門店的身影。

2004年，達芙妮號稱現在中國市場每五雙品牌女鞋，就有一雙來自達芙妮。

在中國主要城市的任意一條步行街，你都能看到達芙妮門店的身影。

隨后，這個品牌簽下偶像團體S.H.E擔任“達芙妮D18”系列代言人。做為臺資企業，達芙妮在當時也有著不同于內地品牌的設計風格，鞋服行業獨立評論員馬崗也觀察到，“這種臺灣香港的品牌是從東南亞過來的設計風格，對大陸的影響是比較明顯的。“于是，在那些還處于青春期的女生心中，這個品牌擁有著自己的地位。

巔峰時期的達芙妮擁有門店6881家，市值170億。它還在2008年出過一本《達芙妮模式成功專賣》，自信地向效仿者分享經營理念。

2011年，陳賢民退休，企業的交接棒最初是交到了陳明源之子陳英杰手上。

困境

過于龐大的門店系統同時也讓店鋪間的分布出現混亂。達芙妮工作人員稱，有的城市一條步行街上有7家達芙妮專賣店，店鋪間互相搶客人。鋪得過深過廣的門店也讓物流和管理出現困難，集團和門店間的交流不太順暢。加上中國房地產這十幾年價格猛增，店鋪租金成為一個巨大的壓力。

從2012年開始，達芙妮銷售費用幾乎占到銷售收入的一半；二是，人工成本不斷走高，從歷年公開的財報看，2009年員工人數2.1萬時，工資福利6.7億港元，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元，人工成本接近翻番。

電商渠道來勢洶洶，達芙妮也難以幸免。在這場以線上消費為主導的變革之中，占有市場不再以店數多寡來決定，除了價格優勢之外，不少基于淘寶而誕生的品牌，成為曾經達芙妮簇擁的首選——這些產品富有設計感，價格也便宜。如今與周圍朋友說自己還在穿達芙妮，多少是一種過時的行為。

消費者往線上轉移，曾經幫助達芙妮擴張市場的店鋪成為累贅。由于供應鏈體系龐大，達芙妮的生產周期和結構無法立刻深入調整，每年產生大量的產品，最終變成了無法銷出的庫存產品，擠壓現金流與店鋪空間。

惡性循環一般。達芙妮只得采取大幅度打折方式促銷，但這又進一步壓縮利潤，造成虧損。

自救

任何人都知道一句中國俗語“船大難掉頭。”包括曾經擁有十億消費者的寶潔公司，也在尋找新興市場的革新機會；巨頭如硅谷的谷歌與Facebook，也時常遭受“大公司病“的詬病，投資者和媒體也動不動批評其創新能力被龐大的機構消耗而大不如前。

達芙妮面對的市場其實相當復雜。渠道下沉到五六線城市的表里內，擁有數千家代理商的龐大組織，以及面臨一個復雜多變的中國市場以及突如其來的消費升級趨勢。它曾經的競爭對手們，也面臨著殘酷的現實。

2017年7月，百麗正式從港交所退市。退市前的最后一份年報顯示，截至2017年2月28日，百麗集團營收為417.07億元，同比上升2.2%；凈利潤為24.03億元，同比下降18.1%。報告認為，利潤下滑主要由于利潤更高的鞋類業務收入、盈利大幅萎縮；同時，未能被利潤率較低的運動服飾業務的增長抵消。而2016年3月至8月，2016年中期財報顯示，百麗的鞋類業務銷售規模較去年同期下降12.7%。

這些品牌都開始啟動了自救的程序，而且并不是幾個看起來洋氣的跨界合作那么簡單。

張智喬接替陳英杰組建新一代達芙妮集團掌門集團后，立馬定下了新領導團隊的首個目標——吸引現在最有消費潛力的90后群體。從形象、產品和渠道上，讓品牌看上去更年輕時尚一點。他們關閉了虧損和形象不佳的店面，向購物中心布局。

去年六月達芙妮的首個新形象示范店定在了合肥淮海路步行街，以往街邊店里擁擠、雜亂的店面被輕奢風的開闊門店替代，原有的logo換為更簡潔的“DAPHNE”。

達芙妮進購物中心的理由和大多數想要革新形象的品牌一樣，看中的是里面年輕化的客群和時尚的形象。事實上，如今中國的消費環境與達芙妮剛剛起家時不經相同。消費者不再以街邊店或者步行街作為他們線下的購物渠道。他們喜歡到商業地產的購物中心里，吃飯、看電影甚至參觀藝術展，隨便再進行消費。消費對他們而言已經不是“逛街”，而是“體驗”。

達芙妮也在更改它的產品，增加運動鞋板鞋等更受年輕人喜歡的品類，以及提升真皮鞋子的比例。他們邀請了曾服務于 Charles Keith的設計師Michael Zawadzkl加入團隊，每年會參加國際趨勢大會，制定流行元素報告等。

他們甚至已經放緩打折力度，希望提升產品的形象。“這一戰略舉措使本集團銷售額承受極大壓力，特別是第三季度內同業較去年同期提供了更大的折扣”，達芙妮在財報中稱。

根據新團隊的計劃，達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。全部商品中，時尚款、核心款和基本款的鞋子能達到4：3：3的比例。

“不過達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，他的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻。”張智喬說。或許是吸取與Opening Ceremony合作的經驗，今年秋天他們選擇與內地藝人及迪士尼聯名合作。

更重要的是，他們終于打算重新重視起電商了。“門店渠道調整需要時間，調整線上能比較看到效果。”張智喬說。而且雖然二次起步尚晚，達芙妮的電商依舊是所有業務中唯一盈利的項目。

現在達芙妮將所有年輕時尚化的嘗試首先于電商上展示。這家公司還成立了專門的電商內容創意中心，負責電商產品的拍攝，物料，頁面設計等，讓產品元素能在網頁上有更清晰的輸出。同時會根據電商渠道的消費者特征提供電商特供款，并加強O2O的建設和會員關系的維護。

“改變需要時間，也會遇到沖撞，當企業長到一定規模的時候，很難完全調整。”張智喬說。再這點上，他倒是和陳賢民意見一致：“不管是改變還是改革都是需要時間的，讓年輕人努力去做吧。”