國際EPC項目分包商結算的精細化管理

張 星,安科強

(中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司, 西安 710065)

1 分包商結算管理

1.1 研究的背景及意義

美國《工程新聞紀錄》統計顯示，在世界頂級200家國際設計企業中，有50%的企業是主要從事EPC項目的工程公司,且國際上大型項目采用總承包的比例約為80%。國際工程項目采用EPC總承包形式逐漸成為主流，整個項目管控過程更加錯綜復雜，要想在激烈而透明的市場競爭中保證可靠的利潤水平，項目全周期的精細化管理已經成為一條必由之路[1]。

精細化管理的基本原理來自于系統論、控制論和信息論等綜合學科，強調的不是某個要素的精細化，而是所有環節的共同作用。精細化的精髓是各自流程的細化、標準化和量化[2]。

國際EPC模式下的工程結算，是合同管理中的重要環節之一，它客觀、直接地體現著企業的盈利過程。基于精細化管理要求，對國際工程中的分包商結算實行全要素、全過程、無縫隙的管理。既使項目設計、采購和施工各過程銜接，又形成“環環相扣”的精細管理鏈[3]，且保證合同實施主體利潤的最大化。

1.2 研究的內容和目標

一般而言，工程結算分為2種：① 總包商對業主結算(俗稱對上結算)；② 對分包商結算(俗稱對下結算)。業界對如何從業主處結算多、快研究頗深，但對分包商結算的研究卻寥寥無幾。因此，本文歸納總結國際EPC工程項目中對分包商結算特點，分析結算中存在的問題和風險，提出了精細化管理對策，最大程度地規避項目實施中的潛在風險，提升國際EPC項目管理水平，保證國際EPC項目利潤最大化。

2 國際EPC項目中分包商結算的特點及影響

2.1 兩個極端

在國際EPC項目中，由于語言障礙、文化背景、管理理念及具體流程等原因。在對分包商結算有2個極端：非嚴即松。結算尺度不一、要求不同，造成結算管理混亂不清。

2.1.1 對中方嚴格、對外方松散

以中國國外某水電站項目為例，因為人為慣性思維，結算模式采用中國國內分包商結算。分包商結算應提交的資料，見表1。

表1 對中方嚴格、對外方松散，采用中國國內結算

從表1可知，中方分包商的結算時，需提交結算資料的電子版、紙質版，且有份數要求。其中“計量報驗單”已包含“工程量確認表”。而對當地分包商結算時，多數資料由EPC項目部的合同部門代為收集提供。

中外分包商的結算都是按照規定的結算程序來完成，但中方結算步驟和程序略微復雜(圖1)。因為對當地分包商結算中，某些工作由工程部與合同部代勞，分包商和總包方的溝通變成了總包方內部的溝通。因此,對外方的結算步驟和程序較為簡單(圖2)。

圖2 當地分包商結算程序圖

從圖1和2可知,在結算程序中，工程部、財務部、主管領導及項目經理的簽字審批以平行、非逐級的順序進行。

2.1.2 對中方松散、對外方嚴格

以中國國外某風電項目為例，當地分包商結算采用國際結算模式和程序，中方分包商采用中國國內結算模式和程序，提交資料見表2。

表2 對中方松散、對外方嚴格，采用中國國內結算

表2表明該風電場的分包商結算，與表1某水電站項目分包商結算相反。分包商結算時，當地分包商的結算資料由其自行準備，甚為嚴格；中方分包商結算時略微粗寬泛，多數資料由EPC項目部的合同部門負責收集提供，甚至無相關支持性材料，而此時合同部只能根據工程部已簽認工程量進行審核。

在結算程序中，工程部、財務部、主管領導及項目經理的簽字審批應按順序進行，不可平行進行(圖3)。即各部門審批是逐級負責制。

2.1.3 兩個極端影響成本控制

分包項目成本管理是項目成本管理的難點，也是能否保證項目盈利的重點。國際EPC項目中對分包結算要求寬嚴不一，或結算要求呈一邊倒的極端，均違背項目管理精細化原則，導致工程管理中全要素、全過程、無縫隙的管理難以實施，弱化了合同管理對項目順利實施、對項目能否盈利的管控力度。因此，注重從分包合同簽訂到完工結算每個細節的管控[4]，是國際EPC總承包項目降低成本，增強企業效益的重要手段和途徑。

圖3 分包商結算程序圖

2.2 結算格式多樣化

在國際EPC項中的分包商結算管理中，中方人員處于摸索提高階段，并沒有形成分包商結算管理程序,出現多種結算格式、程序和制度不可避免。因為在工程開始時，各方最初未商討和制定統一的分包商結算程序和模式，多數項目出于國內財務管理制度的要求，沿用中國國內模式。在工程進展實施中，遇到中方分包商及當地分包商的差異時，又臨時采取變通模式，進而逐漸沿用下來。

2.2.1 中國特色

國際EPC項目中分包商結算，不可避免地帶有中國特色，主要表現在以下2個方面：① 在格式上仍然采用中國國內申報表格式。 ② 出于 “與人方便”的考慮，對于中國國內的分包隊伍,合同模式采取“模擬的”內部隊伍的分包商管理模式。即共用總(發)包方公司名稱進行商業活動和經營，結算采用內部循環報賬。此時，總(發)包方被動承擔法律風險、稅務風險，而分包商可以獨善其身。與此同時，這種共“戴一頂帽子”的分包方式，給分包商用總(發)包方的錢，干別人的項目打開了方便之門。

2.2.2 國際特色

國際EPC項目中的分包商結算，又具有其獨特的國際要求，如支付貨幣、貨幣兌換匯率及項目所在國的稅務政策。

支付貨幣一般采用美元或者當地貨幣[5-6]，因此匯率的變化是發包方必須要考慮的重要事宜。在中東某國市政工程實施中，分包合同簽訂時，匯率固定為6.2。三年后合同中期結算時，市場匯率已經飆升至6.8，導致分包商損失慘重。

2.2.3 多樣化導致成本核算復雜化

結算格式的多樣化：既有中國特色的結算格式，又采用變通的折中結算格式，還有以發包方名義進行經營活動和結算的分包商特點；既有項目所在國的支付貨幣、匯率影響，又有不同的稅務政策，勢必引發成本核算的復雜化。因此，國際EPC項目中的分包商結算，不能簡單套用國內結算程序。

2.3 結算管理不規范

2.3.1 同一合同的補充或變更的單獨結算

對于工期較長的國際工程項目，由于參與合同管理的人員流動性強，遇到分包商簽訂補充合同或工程變更時，往往容易出現單獨結算而非原合同項下結算。因此，對某一合同項下的分包商結算往往難以形成一個連續完整的結算結果。

2.3.2 同一分包商不同標段的累計結算

由于語言、文化、溝通等因素的干擾，對于當地分包商管理難度較大，以及項目管理人員流動性大，為了便于管理往往出現同一分包商的不同標段累計結算。針對同一個分包商結算往來不明晰。

2.3.3 大融合不利于風險控制

若同一合同的補充或變更單獨結算，就無法形成一份完整的結算資料，難以迅速反映此合同結算狀態，需要收集所有結算報表累計計算，才能真實反映本合同的完整結算狀況。這就有可能導致質保金和預付款扣除的遺漏及履約保函過期等等問題，不利于風險控制。相反，針對同一分包商的新增工作，不加以區分，均采用同一合同的補充協議模式無原則累計結算，會出現無數次支付預付款，無數次讓分包商提交預付款保函事件。這樣很容易出現預付款遞減不清楚或保函金額不對等事件；甚至于不同合同，有時也采用累積結算，就導致了合同結算混亂。某一個合同結算或者管理出現了問題，就牽扯到其它合同的正常執行和管理，很大程度上會影響整個項目的順利履約。

合同管理的基本要素是合同內容約定，即所有的工作應根據合同來進行管理，無論各分包商與發包方簽訂多少份合同，對于分包商的管理和結算都應根據對應的具體合同進行，有效把控結算風險[7-8]。

3 完善分包商結算的對策

3.1 反映要素的統一格式

分包商結算必須采用能反映結算要素的統一格式。時間橫軸和事項縱軸2個方面全面反映分包商結算，既可追溯結算過程又可反映結算內容。

3.1.1 時間橫軸管理

從時間橫軸管理角度來看，一張完善的分包商結算單或支付憑證應能清楚明了反映某一事項的截止上次結算、本次結算及截止目前的結算狀態。每個合同通過連續的多次支付憑證，完整地反映此合同的整個結算過程。查看任何一張支付憑證，能迅速了解其支付狀態而無需借助其它臺賬。

以預付款管理為例，從左到右，分別反映截止上次結算已支付的預付款金額，本次支付的預付款金額，截止目前累計支付的預付款金額。圖4中第7和8項依次反映了截止上次結算、本次結算及截止目前的結算預付款扣回及未扣回預付款各種狀態。

3.1.2 事項縱軸管理

根據事項縱軸管理，一張完善的分包商結算單或支付憑證(圖4)，從上到下簡單明了地反映分包商本次結算(變更)、扣減(預付款支付、扣回和未扣回；質保金扣除、返還和未返還；罰款；及稅款(稅金扣除或EPC承擔)及實際支付金額及未支付金額的所有明細。

圖4 支付憑證圖

3.2 統一結算程序

3.2.1 結算程序過程中的各部門負責制

堅決貫徹結算程序，實施各部負責制[9-10]，按部門逐級進行(圖5)。結算由合同部發起，工程部對分包商已完成工程量進行計量和審核，工程部對現場“工程量”負責；合同部對工程部的已審核工程量進行復核且審核結算資料是否完整，隨后計價，合同部對“量”復核，對“價”負責；財務部復核“價”對“財務和稅務”政策負責。隨后提交至主管領導及項目經理進行審批。

圖5 基于部門負責制的分包商結算程序圖

3.2.2 結算程序過程中的各部門一票否決制

在結算過程中，各部門對不符合要求的結算內容，有權一票否決，直至修改經審批通過后，完成結算。

3.3 各部門應發揮主觀能動性，增強成本概念

凡涉及到變更、索賠、扣罰款有關的文件，各部門應及時通知合同部、財務部。合同管理人員應有責任心和職業操守，財務部對此應進行監督[11-13]。例如，項目實施中某部門協助分包商代購材料，協議此項金額在分包商結算中扣除，但代購部門在工作完成后，并未通知合同部，造成合同部不知情而漏扣。

以中東某國的市政工程的稅務政策為例，2013年該國政府規定在該國注冊的公司憑免稅證書免收合同金額5%的增值稅；而未在該國注冊的外國公司，必須繳納合同金額5%的增值稅。雖審核分包商資質，但漏扣現象屢屢發生，稅金自然由總(發)包方承擔。因此，項目各部門能否發揮其主觀能動性，對項目成本控制影響甚大。

3.4 實行單個合同負責制

實行單個合負責制,可以準確把控每個合同履約狀況，確保項目精細化管理方針的貫徹和實施，避免同一分包商的不同標段結算、成本和風險混合，避免每個標段結算狀態模糊而導致的相互影響，堵塞合同結算管理漏洞。

3.4.1 “一合同”、“一管理”

無論某分包商在此項目上有幾個標段，均應實施一個合同一項管理工作。對每個合同的往來文件單獨編號，提交如預付款保函和履約保函等相應的合同資料；實施單個合同的過程管理，保證扣罰款等一一對應，最大程度上降低合同履約的風險，避免出現保函過期、保函金額不對應和扣罰款漏項等。

3.4.2 “一合同”、“一結算”

“一合同”、“一結算”包括2個方面。

同一合同項下的變更、索賠和反索賠等結算，均應在同一個合同的結算過程中不斷累積，而不是單獨進行變更或索賠結算。

同一分包商的不同合同結算，不能在同一個合同基礎上進行補充，否則容易把不同合同混為一談，無法簡單清晰的反映每個合同的執行狀態。若出現人員流動，就更需要花費大量的精力去理清結算過程，導致各種風險漏洞不斷涌現。

4 結 語

分包商結算,雖然只是國際EPC項目合同管理中的一部分，但以精細化管理為導向的分包商結算，可以使工程結算程序化，可以有效地進行過程控制，使工程結算及時、準確、高效地進行。這不僅是總包方避免損失的需要，同時也為工程項目施工提供資金保障[14]，工程項目建設得以順利進行的需要。

國際EPC項目中的分包商結算涉及到成本控制、成本核算及風險控制的各個方面。統一結算格式、結算程序以及實行單個合同負責制的精細化管理，可以降低成本，明確成本核算，減少項目履約的風險，充分發揮工程結算在工程項目管理中的服務功能，實現合同履約主體利潤的最大化。

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