電商沖擊下實體零售企業復興的競爭戰略機制
——基于名創優品的個案研究

蔣瑜潔

（重慶大學 公共管理學院，重慶 400030）

一、引言

近幾年來，中國零售業市場隨著經濟增長放緩，電子信息化等新興技術的成熟，具有成本、價格以及更加便捷的服務優勢的電商呈現出爆發式增長，使傳統實體零售企業的存續與發展面臨巨大壓力：王府井百貨、伊藤洋華堂等傳統實體零售企業紛紛關閉門店，收縮戰線。在與電商慘烈競爭的遍野哀鴻中，大量線下實體零售企業紛紛發展線上業務，試圖戰略轉型突圍[1]。然而，發展電子商務模式真是傳統實體零售企業的出路嗎？零售業市場健康持續發展不應是線上服務單一業態的獨大，同時也需要線下不同零售業態的均衡發展[2]。為實現不同零售業態的均衡發展，需要零售價格和消費者所期待的零售服務水平的組合靠近或在零售技術邊界線上[3]。但新興電商的沖擊，打破了代表各類零售業態均衡發展的零售技術邊界線的穩定，在提高零售服務水平的同時降低了零售價格，讓傳統實體零售企業愈來愈偏離電商沖擊下新的零售技術邊界線。電商沖擊下，傳統實體零售企業如何構建有效競爭戰略機制，實現創新轉型，達到不同零售業態的均衡發展，成為了補充完善零售技術邊界線理論，實現中國零售業市場長期、健康和可持續發展所面臨的重要課題之一。

本文將結合理論與實踐，通過中國線下實體零售企業迅速成長的案例研究，引入企業競爭戰略理論，從企業內部組織行為學層面分析解答上述問題，進而補充完善零售技術邊界線理論，并揭示在電商沖擊下中國線下傳統實體零售企業實現復蘇、達到不同零售業態均衡發展的競爭戰略機制的特性。

二、理論基礎

（一）各類零售業態的競爭均衡

消費者如何選擇不同零售業態及具體零售企業，主要由零售價格及其對應的零售服務水平所決定[4]。其中，不同零售價格水平下，實現消費者所期待的零售服務的最高水平的零售技術①組合形成了零售技術邊界線[5]。不同零售業態的不同零售企業的運營實效越靠近技術邊界線，則越容易為消費者所接受。不同的零售業態的零售價格和消費者所期待的零售服務水平的組合靠近或在零售技術邊界線上，則達到不同零售業態的均衡發展[3]。

沈健 等（2011）[6]與中西正雄（1996）[7]研究中提出，實現不同零售業態、不同零售企業的共存，達到零售市場競爭的均衡（如圖1所示），價格偏好型的低零售價格匹配低零售服務水平的零售業態A企業a、中間型的中等零售價格匹配中等零售服務水平的零售業態B企業b、服務偏好型的高零售價格匹配高零售服務水平的零售業態C企業c，靠近零售技術邊界線，滿足消費者的不同需求，實現三種零售業態三種零售企業的市場競爭均衡；然而零售業態B企業d遠離零售技術邊界線，相較同類零售業態企業b其零售價格偏高，相較零售業態A企業a其不具備價格優勢，相較零售業態C企業c其不具備服務水平優勢，最終必然被消費市場所淘汰。

圖1 消費者不同零售業態/企業的均衡分布

近幾年來，隨著新興電商的迅速發展，沖擊并打破了代表各類零售業態均衡發展的零售技術邊界線的穩定，提高了零售服務水平的同時降低了零售價格，讓傳統實體零售企業愈來愈偏離電商沖擊下新的零售技術邊界線（參見圖2）。

圖2 電商沖擊下傳統實體零售企業偏離新的零售技術邊界線

傳統實體零售業態與電商業態在整個零售市場競爭中，電商業態的企業具有哪些特性，既能提高其零售服務水平，又能降低其零售價格，從而打破代表各類零售業態均衡發展的零售技術邊界線的穩定？傳統實體零售業態的企業為什么不能適應新的零售市場競爭環境，越來越偏離零售技術邊界線？

（二）電商對比傳統實體零售企業的競爭優勢

既存文獻研究中，青木均（2005）提出電商相較實體零售企業，存在較高的商品本體相關的產品機能損失風險、物理損失風險、身體與心理健康影響風險、社會道德法律破壞風險，以及購買行為相關的經濟損失風險、交付不履行風險、隱私泄露風險[8]；劉文綱（2016）從電商與實體零售企業的品牌開發、生產、定價、推廣與企業組織管理的差異進行了對比研究[9]；王國順 等（2012）從供應鏈、品牌影響力與運營成本的企業層面，產品、價格、渠道與促銷的產品銷售層面，顧客體驗、顧客反饋與顧客信任的顧客層面進行了對比分析[10]；Granados et al.（2012）從產品價格方面研究了同一產品由電商與實體零售企業提供對消費者行為的影響[11]；張琳（2014）從經營范圍、經營規模與發展速度、經營靈活性、經營成本的構成、顧客價值以及顧客成本六個方面進行了對比研究，提出傳統實體零售企業能提供更高的社交及休閑娛樂的快感并降低購物風險，電商則能實現更加靈活的時間、空間以及消費產品的種類數量上的購物體驗[12]。

本文將其主要內容總結為以下四個方面：零售企業的經營流程、零售企業的經營成本、消費者獲得的消費價值、消費者的消費成本（參見表1）。

表1 傳統實體零售企業與電商的特性對比

電商與傳統實體零售企業的競爭優勢可以從以下幾個方面分析。第一，傳統實體零售企業的經營流程較電商相對冗長：傳統實體零售企業常常包括多層級供應商，使經營流程較長，如制造商、經銷商以及其他中介商；而電商的經營流程較短，常常是零售企業直接與制造商接洽，或者制造商即是零售企業。第二，傳統實體零售企業的經營成本較電商相對較高：傳統實體零售企業的經營成本主要包括物流成本、房租及內部裝修設施費用、人力成本、水電費、商品損耗費用，而電商的經營成本主要是物流成本、網站建設及維修費用、服務器及寬帶購置費用、平臺系統研發費用。第三，傳統實體零售企業的消費價值較電商相對不夠靈活：傳統實體零售企業能夠為消費者提供更多的現場服務、社交及休閑娛樂的消費價值，而電商則更能提供不受時間空間限制的靈活的購物體驗。第四，傳統實體零售企業相較電商需要付出更多的時間成本、貨幣成本與精力成本。

隨著中國零售業市場經濟增長的放緩，電子信息化等新興技術的成熟，電商業的成本優勢、價格優勢以及更加便捷的服務優勢越發凸顯，使其呈現出爆發式的增長。然而，傳統實體零售企業由于經營流程過長造成成本的增加、市場需求及其變化對應的不效率，臃于人力與物力、卻乏于精于待客服務的人才和舒適便利的購物環境，使傳統實體零售企業發展承受巨大的競爭壓力。那么在電商猛烈沖擊下，傳統實體零售企業該如何構建競爭優勢扭轉局面，實現傳統實體零售企業的復興，達到不同零售業態的均衡發展？

（三）電商沖擊下傳統實體零售企業的復興途徑

面臨著電商的沖擊，新均衡的零售技術邊界線提高了零售服務水平的同時降低了零售價格，使傳統實體零售企業的零售技術組合較零售市場中的競爭均衡，較遠地偏離了零售技術邊界線，無法在相對較低的零售價格下提供相對較高水平的零售服務，急需改良創新。

大量的既存文獻研究提出實體零售企業發展線上業務的戰略轉型突圍方向。漆禮根（2017）從傳統實體零售企業自建網上商城或收購網絡零售平臺，入駐第三方網絡零售平臺，開發移動APP、微站、微信商城，線上線下全面融合發展等方面，論述了電商沖擊下傳統實體零售企業的復興路徑[13]。Huang et al.（2017）[14]提出了實體零售企業與電商在運營管理及渠道等方面的完全融合、部分融合與獨立三種協作模式，及三種模式所需要的融合能力、協調能力與自律能力。張向陽（2012）具體探討了傳統實體零售企業轉型網上零售模式的具體對策，提出企業需要把握網絡經濟潮流，打造網上零售品牌形象，逐步縮減與轉變實體店的規模以控制傳統實體零售的成本，引進電子商務、信息技術等方面的人才，迅速打造網上零售平臺并構筑現代化高效的物流體系[15]。王國順 等（2013）論述了傳統實體零售企業實現線下實體與線上網絡雙渠道協同發展的路徑，提出了積累企業優勢資源，發展實體零售與網絡零售，發現雙渠道發展中的沖突，利用既存積累的資源解決問題，從而再次發展實體零售及網絡零售的路徑，強調了企業優勢資源積累的重要性[16]。

然而零售業市場健康持續的發展不應是線上服務單一業態的獨大，同時也需要線下不同零售業態的均衡發展[2]。2016年國務院辦公廳發布了《關于推動實體零售創新轉型的意見》，呼吁實體零售創新轉型，以更好適應經濟社會發展的新要求。電商沖擊下，傳統實體零售企業如何構建有效競爭戰略機制，實現創新轉型，達到不同零售業態的均衡發展，成為了補充完善零售技術邊界線理論，達到中國零售業大均衡，實現市場繁榮所面臨的重要課題之一。

三、研究方法

本研究為了探索電商沖擊下傳統實體零售企業復興的一種有效競爭戰略機制，采用了實體零售企業逆勢成長中具有代表性的名創優品的定性的案例研究方法。案例研究方法有利于探究事物發展過程，解釋過程背后的隱含因素，分析各個事物現象間的共同點與區別（Eisenhardt et al.，2007[17]；Yin，2009[18]）。因此為了為零售技術邊界線理論的建設和拓展提供依據，同時探索實體零售企業如何構建與電商的有效競爭機制，實現再次靠近零售技術邊界線，恢復各類零售業態均衡，本研究引入邁克爾·波特競爭戰略[19]理論框架，采取單一案例研究的方法，定性分析企業內在運營管理機理。

本研究選用MINISO名創優品（以下簡稱“名創優品”）為案例研究對象的理由是：名創優品具有傳統實體零售行業復興的代表性與典型性。其發展非常迅速，自2013年創辦至今，已同全球40多個國家與地區實現戰略合作，發展門店1 800多家；只做線下實體零售，與眾多實體零售企業發展線上業務的戰略轉型突圍方向不同，能更準確地探索傳統實體零售業態本身競爭機制的改良。

根據本文的研究主題，作者對調研訪談和資料收集得到的定性與定量兩類數據進行分類整理，在既存文獻理論研究的基礎上，定性分析探索名創優品在電商沖擊下如何構建有效競爭機制，重組零售技術、降低零售價格并提高零售服務水平，從而使實體零售企業再次回歸靠近零售技術邊界線，恢復各類零售業態均衡。本研究的資料來源主要有以下兩個方面：一是對名創優品創立以來公開的論文和書籍、中國媒體、日本媒體與名創優品進出國家媒體的新聞等資料的長期跟蹤、收集與整理；二是2016年4月至2017年3月，通過數次走訪名創優品的中國北京、成都、重慶6家門店，日本池袋總店與新宿區、涉谷區的3家分店，收集到的相關資料。

四、案例分析與主要發現

由中國賽曼控股集團董事長葉國富與日本時尚設計師三宅順也共同創立的時尚優質日常生活消費品品牌——名創優品，于2013年9月獲得日本營業執照并將總部設置在日本東京，同年11月1日在廣州開設了中國第一家門店，截至目前已與全球40多個國家與地區實現戰略合作，發展門店1 800多家。在京東、天貓、亞馬遜等電商猛烈沖擊下，在中國實體零售市場持續寒冬的背景下，2015年，中國主要實體零售企業停業數量增幅較大，70家大型連鎖百貨集團開店117家，關店達87家，然而名創優品同年開店702家，關店僅60家左右；同年，名創優品店鋪平均日銷售額超過6萬人民幣，達到了全國實體門店平均日銷售額的3倍。在傳統實體零售企業持續凋零態勢的嚴峻逆風口，2013年新創立的名創優品不做網店，逆勢而上，并完美地實現了實體零售業的逆襲。

名創優品是如何構建其競爭機制以降低零售價格的同時提高零售服務水平，從而再次靠近零售技術邊界線，實現實體零售企業與電商的競爭均衡的呢？

以下本文將結合邁克爾·波特的競爭戰略理論，具體闡述名創優品推行成本領先戰略，通過創新重組零售技術降低零售價格的同時，推行差別化戰略，在非日本零售市場上活用日本品牌提高零售服務水平的競爭戰略機制，從而再次靠近被電商沖擊打破的傳統零售技術邊界線，實現零售市場的競爭均衡。

（一）成本領先戰略：零售技術創新重組

零售市場中成本領先戰略是指，在滿足消費者需求的前提下，通過零售技術創新重組降低運營成本，形成其他零售企業較難模仿的優勢。

電商與傳統實體零售企業的競爭中，通過新興信息化技術有效地減少流通環節，更好地實現消費者不受時間、空間限制的靈活購物體驗，打破了代表各類零售業態均衡發展的傳統零售技術邊界線的穩定。面對電商在成本與效率方面的絕對優勢，本文主要從名創優品如何與制造商協作、物流壓縮效率化、門店運營成本管控三個方面分析其如何推進成本領先戰略，有效創新重組零售技術，降低經營成本，實現實體零售價格靠近零售技術邊界線的“下拉”（參見圖 3）。

第一，創新采購模式，降低采購成本。名創優品以日本品牌的身份，降低外貿商品采購單價；以規模性買斷采購的方式，增強談判力，再次降低采購單價；以嚴格的違規懲罰制度，保障產品質量，降低供應風險與協調成本。由于國內企業交易模式存在同一產品對外商報價低于對中國企業報價的兩套不同報價標準，因此名創優品的日本品牌頭銜為其極大地降低了采購成本。同時，名創優品以大規?；少徺I斷商品和快速結清貨款的賬期掌控，實現了對制造商的話語權，保障了其低價采購優勢。其在采購協議中明確規定，一旦發生質量問題，制造商將被永久納入其采購黑名單，具有不結算所有貨款的權利，同時追求法律責任，以規避自負超大規模商品銷售的風險，降低與制造商的協調成本。

圖3 名創優品零售技術創新重組后零售價格“下拉”

第二，剔除多層級經銷商及其他中介商，直接與制造商協作，降低物流成本。名創優品通過信息化技術與自設物流倉儲中心優化供應鏈效率，減少多層級經銷商及其他中介商。現在名創優品在廣州、常熟、武漢、成都、廊坊、沈陽與西安設有七大物流倉儲中心，直接向近1 000家制造商直接采購商品，不經過任何分銷層級，從而降低中間成本；同時，名創優品也與零售信息化系統企業海鼎合作，開發并引進庫存管理、檔案管理、員工管理等方面的信息化系統，助力實現名創優品門店商品每周上新，三周所有商品流轉一遍的高效率。

第三，制定了嚴格的管控與退出機制，降級風險成本。名創優品規定門店毛利潤底線為25%，同時人力成本與房租及內部裝修設施成本不得超過門店營業額的一定比例。如在人員調整等措施下仍持續超標，名創優品的門店將果斷及時地搬遷到其他商業地段，或者關閉門店止損，從而在門店運營成本管控方面降低成本風險。

名創優品通過實施以上成本領先戰略，在與制造商協作、物流壓縮效率化以及門店運營成本管控等方面進行零售技術創新重組，將其現金周轉期由傳統實體零售企業的40多天加快到了21天，各個門店70%產品零售價格降低到超市同類產品的1/3～1/4、百貨店同類產品價格的1/10左右，實現了實體零售價格靠近零售技術邊界線的“下拉”。

（二）差別化戰略：非日本零售市場上日本品牌活用

零售市場中差別化戰略是指，在滿足消費者需求的前提下，提供與競爭零售企業存在差異的產品性能、零售服務與產品形象，形成其他零售企業較難模仿的優勢。

名創優品的迅速崛起的背后，是在中國等國際非日本市場上，“日本企業”的品牌價值所代表的日系優質服務與品質保證，實現名創優品與中國網絡零售企業的差別化，提高實體零售企業服務水平靠近零售技術邊界線，甚至超越零售技術邊界線的“右進”（參見圖 4）。

圖4 名創優品非日本零售市場上日本品牌活用后零售服務水平“右進”

2013年11月，廣州第一家名創優品門店開業以來，由三宅順也為代表的團隊負責日系風格產品設計，保障產品品質的同時，秉承日系品牌舒適購物服務的宗旨，在不向消費者推銷任何商品的同時，為消費者提供方便購物的軟性服務。名創優品的門店規定，店員需要積極主動地向消費者提供購物籃，以方便放置選擇好的商品；名創優品的各個門店的布局統一，門店入口就近為彩妝區，如資生堂等日系化妝品品牌一樣，設置專門的店員為消費者提供免費的彩妝咨詢與化妝服務等；在名創優品的收銀臺旁設置如日系711便利店一樣的便利日常零用品小架。同時，名創優品也積極為消費者創造提供日系舒適便利的購物環境與氛圍。名創優品的門店都是選擇在商場、商業街、地鐵車站附近等人流量大，交通、購物方便的地段；門店面積寬敞，其建議經營最佳面積為200m2、門寬8米以上，且每間門店的裝修與貨架等內部設施投資50萬人民幣，店面布局整潔大氣美觀；每間門店陳列3 000余種時下潮流的創意家居、生活百貨、健康美容、飾品、文體禮品、季節性產品、精品包飾、數碼配件與食品，品種類齊全豐富。

名創優品伴隨其“時尚、超值、優質”的日系品牌形象，在全球門店數量迅速擴張：在中國，2013年名創優品開設門店27家，2015年開設門店1 075家；截至目前已與全球40多個國家與地區實現戰略合作，發展門店1 800多家。然而，名創優品的發源地日本的門店數卻一直停留在品牌創立初期的4家東京門店，且商品品類與數量、商品更新速度、門店面積與裝修等各個方面都遠不及日本以外的其他國家與地區的門店水平。名創優品的東京池袋總店的店鋪面積僅10m2左右，門店日常店員僅1名，商品的品類以飾品與一般生活百貨為主。名創優品品牌的中國共同創始人葉國富在接受媒體采訪時曾坦言，名創優品在馬來西亞、越南，甚至美國都有市場，唯獨日本零售市場難做。

究其原因，與其實施的差別化戰略本身有關。在日本零售市場上，名創優品與日本電商甚至日本實體零售企業的競爭中，名創優品“日本企業”的品牌差異化優勢自然消失，即推進名創優品靠近零售技術邊界的“右進”動力失效。然而，在非日本零售市場上，名創優品的“日本企業”的身份及其所代表的日系優質服務與品質保證的品牌價值凸顯，極大地提高了消費者感知的服務水平，產生了與電商的差別化，“右進”零售企業服務水平靠近零售技術邊界線，形成了其核心競爭力。

五、結論與啟示

本文采用探索性案例研究的方法，選擇了實體零售企業在電商沖擊下逆勢迅速成長具有代表性的名創優品的案例，通過橫向地域與縱向時間的調查分析，總結了電商沖擊下的傳統實體零售企業復興的一種有效競爭戰略機制，及在零售邊界線變動情況下零售業態如何實現再均衡的機理，補充完善了零售技術邊界線理論，為線下線上多種零售業態的均衡發展、中國零售業市場的繁榮提供了理論依據和實踐啟示。

中國零售業市場隨著經濟增長放緩、消費升級、電子信息化等新興技術成熟化，呈現出爆發式增長的電商提高了零售服務水平的同時降低了零售價格，打破了代表各類零售業態均衡發展的零售技術邊界線的穩定。在新時代背景下實現中國傳統實體零售業態的復蘇及多樣化零售業態的均衡發展，需要利用成本領先戰略，創新重組零售技術，降低零售成本；需要利用差別化戰略，活用品牌價值，提高零售服務水平；需要綜合企業各項能力因素，總體性靠近、超越零售技術邊界，構建核心競爭優勢，實現各類零售業態再均衡。

名創優品實現實體零售企業再靠近新零售技術邊界線的核心競爭戰略機制主要由兩個方面構成：第一，名創優品實施成本領先競爭戰略，通過與制造商協作模式的更新、物流壓縮效率化以及門店運營成本管控等零售技術的創新重組，降低實體零售價格，從而靠近新零售技術邊界線。第二，名創優品實施差異化競爭戰略，通過在非日本零售市場上日本品牌的活用，凸顯日本品牌服務特征，提高零售服務水平，從而再次靠近新零售技術邊界線。當代表各類零售業態均衡發展的零售技術邊界線的穩定被打破，不同零售業態再靠近零售技術邊界線以達到業態均衡時，需要實施綜合性競爭戰略以降低零售價格，提高零售服務。雖然在中國零售市場上，名創優品的零售價格與天貓、京東等電商的零售價格相比，并不具有絕對的成本領先優勢；在日本市場上，名創優品也并不具有西友、高島屋等日系品牌的零售服務水平的差異化優勢。零售消費市場中消費者對于不同零售業態及具體零售企業的選擇，是由零售價格及其對應的零售服務水平的綜合影響決定。名創優品選定在非日本零售市場上迅速擴張門店，活用日本品牌提高零售服務水平，同時積極創新重組零售技術降低零售價格，在非日本零售市場上綜合實現其靠近甚至超越零售技術邊界線，在全球市場的綜合層面形成企業核心競爭優勢，實現其與電商的不同零售業態的均衡發展。即電商沖擊下傳統實體零售企業的復興需要利用成本領先戰略、差異性戰略、規?；瘧鹇缘雀偁帒鹇?，實現綜合性競爭優勢。

然而，由于本文為單一樣本的案例研究，得出的研究結論在一定程度上有解釋的局限性，因此較難概化。同時，零售業態與零售企業的成長及競爭機制是一個動態變化的過程，受外部經濟環境、企業內部組織慣性、政治制度等因素的影響，沒有完全固定的模式可循。因此，同一案例持續深入的研究及通過大量樣本的實證研究對案例研究結論的檢驗是將來研究的主要方向之一。

注釋：

①零售技術可劃分為：物流技術、店鋪設計等為代表的硬性零售技術；接待客人技巧、店鋪管理能力、供應商協作模式等為代表的軟性零售技術；基于信息化技術的POS（Point of Sale）數據處理分析與 SKU（Stock Keeping Unit）管理等。

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