貝因美七年之癢

王明勇

貝因美創始人謝宏有很多標簽。“企 業家”“創業家”“育嬰專家”“哲學 家”“客座教授”……

2015年，他以貝因美“首席科學家” 的身份接受采訪時，據他自己說，這是他最 中意的標簽。

事實上，那時候大家關心的已經不再 是他口里的育嬰科學，而是貝因美能否摘 掉A股“虧損王”的帽子，拿回國產奶粉 第一的寶座。

巔峰時貝因美營收高達612億元，凈 利7.21億元，成為國產奶粉第一股，并且 入選了哈佛大學商學院新興市場典型企業 案例。

不過在2015年謝宏接受采訪之前，貝 因美已經開始業績雪崩，到2016、2017年， 兩年虧損超過15億元，虧掉了自上市以來 所有利潤的總和。

在母嬰行業大熱的風口，無數創業者 擁入掘金，也不乏資本的追捧。曾經的國產 奶粉老大卻走在了ST的邊緣，“生存還是 毀滅”擺在了謝宏面前。

盡管他一再表示，不會出山“像過去 那樣沖鋒陷陣”，但2018年3月15日，貝 因美發布了一則《關于聘任謝宏先生為集 團公司總裁（CEO）的決定》o他不得不再 次撿起自己一身的標簽。

控制權爭奪？

2018年1月，貝因美發布業績公告： 將此前三季報中預計的虧損3.5億～5億 元，繼續上調至虧損8億～10億元。原因 是銷售不及預期。

讓大眾感到蹊蹺的是，貝因美9名董 事中有4名董事都對這次業績大變臉提出 質疑。在報告中均表示“不能保證公告內 容的真實、準確、完整”，引來證監會數次 對貝因美下發問詢函。

“董事風波”折射出來的管理問題，幾 乎貫穿到了貝因美整個成長史。

貝因美上市之前，謝宏先后進行了5 次增資、7次股權轉讓，引入了西子、浙商、 平安財智等資本大佬。極速擴股引來的管 理權爭奪，就在此時埋下了禍端。

2011年，貝因美成功過會。但上市不 過3個月，謝宏便以個人健康為由，辭去 了公司董事長等職務，用謝宏自己的話說， “盡快擺脫團隊對我的依賴，對公司長遠發 展來說是好事”。

不過，這一切似乎太倉促。對于一個 冉冉升起的股市新秀來講，謝宏似乎應該 趁此時機先厘清各方勢力在貝因美的話語 權，然后再尋找時機退位，完成管理權的平 穩交接。因此，他的決議在當時引起了不小 的爭議。

果不其然，2011-2014年貝因美連續 換了三任董事長——謝宏辭任后，常務副 總朱德宇火線接任，只干了9個月，便以 “個人原因”遞交辭呈;時任獨立董事的 黃小強臨危受命，接任不到兩年，也以“個 人原因”辭職;一個月后，原總經理王振 泰接棒成為第四任董事長。

主帥的頻繁更換，直接導致的后果是， 貝因美的發展方向出現了劇烈搖擺。

比如，黃小強任職期間，注重貝因美的 財務投資。貝因美2013年的投資活動流出 現金為1866億元（比上年增長780.19%）， 主要用于購買定期存款和理財產品。而到 了王振泰接手時，一改前任在主營業務上 的保守，制定的銷售目標頗為激進，當年的 庫存也隨之上升。

更嚴重的后果是，謝宏的隱退，讓為 貝因美打下江山的“八大金剛”（大區銷 售經理）、副董事長陳慧湘、董事林必清、 副總經理兼財務總監沈立軍等相繼辭職出 走，極大地動搖了軍心。

在這個緊要關頭，作為實際控制人的 謝宏仍然沒打算重回一線。但滑稽的是，他 也并沒有完全退居二線。

早年記者到訪貝因美時，觀察到一個細 節：貝因美員工的工位上都安裝了攝像頭， 影像直接傳送到后臺，供管理層監督。貝因 美的重大會議，以及中高層管理者頭腦風 暴，謝宏也會作為首席科學家和專家列席。 在管理團隊中，他的同學、同鄉甚至親戚， 也都已經深入到各個崗位的核心位置。

看上去，貝因美似乎成了一具提線木 偶，謝宏才是后臺操縱者。

實控人欲退不退，職業經理想管又無 權，這直接導致了貝因美在2011-2017年 整整6年，電商和海淘崛起、傳統渠道變革 的關鍵年份，市場反應速度明顯不足。

而當貝因美業績雪崩，投資回報無望， 管理失控的隱患終究還是被引爆了。

比如出售子公司“杭州豆逗”的決議， 遭到了4名董事的堅決反對，其中包括二 股東恒天然派駐的兩位董事和JVR公司 指派的何曉華。

股東分歧很大，卻沒有足夠分量的話 事入主持大局，無疑增加了企業的決策成 本。看上去，這次似乎也是為了平息貝因美 的控制權爭奪，謝宏才不得不違背承諾，再 次出山。

渠道商擦槍走火

2014年是貝因美業績的分水嶺。

貝因美的財務報表顯示，2014年的 存貨總量從2011年開始逐年攀升，達到了 9.15億元;存貨周轉天數于2014年擴大 至137.74天，對比伊利奶粉，其存貨周轉 天數僅為42天。

國內奶粉市場供不應求，為什么貝因 美的存貨量和存貨周轉天數會居高不下？ 這背后折射出的是它的渠道失控。

讓我們把時鐘撥回到2008年。當時， “三聚氰胺事件”席卷全國，涉事的奶粉品 牌都被下架，騰出了巨大的市場空間。為了 迅速搶占市場，謝宏做了兩件事，一是在公 司設立KA部門直接對接大賣場;二是率 先進入嬰童店。

當時這兩個渠道都高歌猛進，貝因美 的產品順利鋪設到全國。

為了打贏這場戰役，貝因美增加了大 量的經銷商、業務員和導購，深入一線活躍 市場。據后來的資料顯示，最高峰時貝因美 算上導購，員工人數超過了1萬人，其中導 購的工資（含社保）也全由貝因美負責。

財報顯示，2010年貝因美營收邁過40 億元的門檻，而經銷商及KA費用，包括商 品陳列費、商場進場費、導購管理費、導購 人員工資以及其他相關費用，合計為4億 元，廣告宣傳費用為6億元，兩項合計占比 25%。到了2013年，貝因美營收為61億元。 但經銷商及KA費用合計高達10億元，超 過廣告宣傳的9億元，兩項占比31%。

當時，貝因美高舉高打的分銷模式十 分奏效，全國銷售網絡開始打通。而且國產 奶粉市場正在整頓之時，零售價格飆升，貝 因美有足夠毛利覆蓋以上成本。

但對企業來說，沒有一勞永逸的打法。 市場說變就變，企業掌舵人必須在這種變 化中錨定戰略方向，并全力以赴。而對貝因 美來說，這部分恰恰是缺位的。

也正是從這個時候開始，鋪天蓋地都 是“線下已死”的言論，加上海淘熱，洋奶 粉開始走俏，不斷蠶食本土奶粉的市場份 額。2013年，發改委宣布對國內主要外資 不管是戰略方向、治理模式，還是渠道變革， 貝因美一直處于搖擺之中，沒能找到準心。 嬰幼兒奶粉企業進行反壟斷調查，國內奶 粉希望趁機奪回市場，隨即引發了國內奶 粉的降價潮。

貝因美火速跟進，主動下調奶粉價格， 推出了大規模的促銷活動——“小貝這廂 有禮啦”，試圖提振銷量。價格的下調讓貝 因美的毛利率從2012年的64.75%降至 2014年的53.86%。十多個點的毛利下挫， 讓原本財務報表里并不扎眼的“三大費用” 過高的問題，一下子變得尖銳起來。

為了轉移價格戰對利潤的侵蝕，貝因 美將壓力轉嫁給了經銷商，壓低其利潤空 間。沒想到的是，經銷商迅速反撲。

記者調查發現，經銷商對貝因美“串 貨管都不管，經銷商沒利潤”問題，反饋最 為嚴重。有些同時代理了幾個奶粉品牌的 經銷商，減少了對貝因美的宣傳力度;有 些開始尋找下家;甚至于，有的經銷商直 接放棄貝因美，轉而銷售其他品牌。

2014年，貝因美開始大刀闊斧地改革 經銷體系，淘汰了近500個經銷商和大量 的終端導購，剩下的經銷商直接從總部拿 貨。同時，在西安、南京等地設立營銷控股 子公司，讓子公司以股東角色參與到經營 鏈條中。

這些改革一方面是要減少中間環節， 一方面也寄希望于營銷子公司開發新的業 務市場。但調整后發現，營銷子公司經常與 當地經銷商起沖突，互挖墻腳，擾亂價格體 系，嚴重時，甚至導致部分終端零售價下降 20%。經銷商怨聲載道，與品牌的關系越發 緊張起來。

2015年，貝因美擴大經銷商授信額 度，先貨后款。問題是，壓給經銷商的貨沒 賣出去，錢就很難收回來，貝因美的應收賬 款隨之直線飆升。2013年貝因美的應收賬 款在2-3億元;但到了2015年第四季度， 應收賬款高達10.06億元。

多番糾結之下，貝因美開始嘗試第二 次渠道改革，創立了“總承銷模式”：由一 個總承銷商負責一兩個產品品類在全國范 圍的渠道規劃、營銷推廣。

但這一模式在行業內卻備受爭議：第 一，貝因美合作的總承銷商都是業內嬰童 食品的銷售大戶，同時代理幾個品牌，不可 能把資源集中起來只做貝因美。第二，記者 觀察到貝因美的經銷商沒有消失，不排除 承銷商為開拓市場挖貝因美經銷商墻腳的 可能。

龐大的傳統渠道緊緊扼住了貝因美的 咽喉。開疆拓土時期它支撐著貝因美橫掃全 國，但當市場突變，牽一發而動全身，瞬間 引發了潛伏的諸多矛盾。而貝因美在渠道決 策上左搖右擺，始終沒有解決根本問題。

名為轉型的坑？

大多數人對貝因美的認知是一家奶粉 企業。

但事實上，謝宏早在2011年的招股說 明書中，就明確提出企業未來的轉型方向： 致力于成為“孕嬰童產業綜合運營商”。

簡單來說，就是將貝因美的主營業務 劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及 輔食;第二塊被稱之為“其他”，囊括了母 嬰用品、玩具、服裝以及婦幼保健等嬰童全 產業鏈。

但現實并未如謝宏所愿，貝因美業績 增速放緩，非食品類業務也遠遠不如預期。 從財務報表來看，2010年貝因美非食品 類業務收入2.61億元，2011年下降至2.12 億元，2012年上半年只有9023.70萬元。

回顧此前謝宏的布局：BELNGMATE 國際連鎖項目，以經營嬰幼兒用品和玩具 為主導;嬰幼兒食品、服裝將分別透過貝 因美食品專賣店和麗兒寶精品店運營;同 時開放貝因美嬰童生活館，提供母嬰服務、 玩教一體、商品零售的一站式服務。

四種不同類型的終端門店，極大地考 驗著貝因美的供應鏈管理能力。顯然，它還 不足以支撐起全產業鏈的業態模式。即便 收獲了“嬰童行業黃埔軍校”“嬰童行業 的商學院”的稱號，也掩蓋不了實際的虧 損，貝因美的非食品業務持續下滑。

于是，2012年貝因美發布公告稱，經 董事會決議將出售包括杭州貝因美嬰童生 活館有限公司、杭州比因美特孕嬰童用品 有限公司、杭州麗兒寶日用品有限公司等 非食品業務，公司戰略定位也由“孕嬰童 產業綜合運營商”轉為“嬰童食品第一品 牌”，專注嬰童食品主業。

可以說，謝宏的轉型夢想全盤失敗了。 但回過頭去看，彼時或許是貝因美背水一 戰的最佳時機。

孩子王、母嬰坊等一批母嬰消費巨頭 也在那時開始萌芽。全產業鏈的業態模式， 或許可以抵消貝因美接下來幾年的主營業 務衰減。遺憾的是，這條路別人走通了，貝 因美卻不得不放手。

之后幾年貝因美連續嘗試了多種產品 和項目，紙尿褲、保險、醫學檢驗等開始立 項并運作，并且上線了“遲到”的購物平 臺“媽媽E站”。

即便如此，數據顯示貝因美95%以上 的收入仍然來自奶粉業務，在主營業務持 續走低的情況下，也沒能在其他業務上及 時止損。

以嬰兒紙尿褲為例，目前市場上有超 過1200個紙尿褲品牌，排名前10的品 牌占據了80%的銷售份額，留給貝因美的 市場空間并不大。盡管貝因美聯手超級IP HelloKitty和成熟的微商團隊，但其紙尿 褲的投訴率高達35%，業績難堪。

殼在，企業就在

留給貝因美的時間不多了。

貝因美深陷渠道困局之時，謝宏曾經 站出來說過“夢想不容踐踏，女兒不容糟 蹋”。在經銷商看來，甚至在謝宏自己的陳 述中，他一直將貝因美視作自己的大女兒。

但是，從光鮮上市到今天，不管是戰略 方向、治理模式，還是渠道變革，貝因美一 直處于搖擺之中，沒能找到準心。這有可能 是創始人的性格使然，也有可能是實際控制 人缺位，某種程度上說，甚至可能是上市公 司面對業績壓力的妥協。這當中謝宏或許掙 扎過，痛苦過，也做出了艱難的抉擇，但最 后還是沒有帶領貝因美回到正確的路上。

據財務報表統計，從2013年到現在， 貝因美5年時間里先后9次修正業績，其 中7次下修或預告由盈轉虧，成為A股市 場名副其實的“業績變臉王”。根據滬深交 易所規定，上市公司連續兩年虧損，就將被 “ST”處理，即被予以退市風險警示。

似乎是早有預料。貝因美在過去一年 里已經開始進行“非核心資產”處理。

2017年7月26日，貝因美宣布將出 售上游資產黑龍江安達牧場100%的股權， 評估值1.8億元;10月，計劃出售位于杭州、 上海等地7套房產共計2926平方米，預 計收益2 300萬元;12月22日，再次宣 布出售位于杭州、重慶、成都、武漢、深圳、 廣州、北京等地22套房產，評估總價合計 1.04億元。

一系列動作，很自然地被外界解讀為 這是貝因美的“保殼之戰”。

但據2018年初發布的2017年度業績 快報顯示，貝因美已出售29套房產，仍巨 虧9.63億元，“帶帽”幾成定局。對于這 一虧損和結局，恒天然方面表示“極度失 望”。坊間也傳出了恒天然全盤收購貝因美 的可能性預測。

這可能是貝因美的最后一戰。悲哀的 是，這不該是企業的主戰場。

單從產品、品牌和市場上看，隨著嬰幼 兒奶粉“配方注冊制”的落地，貝因美手握 國產奶粉配方0001號，以及其他50個配 方，這個企業還有強大的品牌和技術資本。

只是謝宏再次出山，可能首要解決的 事情，是如何安撫那些“極度失望”的投 資人們。