企業績效考核方法理論分析

皮新偉　程旭

【摘 要】 人才競爭是企業贏得市場競爭的關鍵，而人才競爭受到企業人力資源的顯著影響。作為人資管理的一項關鍵內容，績效管理開始得到企業管理層的重視。企業管理者越來越清晰地意識到績效管理對改善企業績效的作用、對增強企業核心競爭能力的效果。為此企業管理者給予了績效管理愈來愈多的關注，并將其視為人資管理的疑難點和關鍵點。在個體績效管理的地位持續提高之際，如何建立高效、適宜的績效管理系統以有效改善組織績效管理水準，能夠顯著影響組織的發展。因此，每一位管理者最首要的任務是建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系。

【關鍵詞】 人力資源 績效考核 體系優化

中國人力資源研究專家胡華成談到的以小米為代表的互聯網企業時提到了人力資源管理的新特點：第一是“去中心化”、第二是“去權威管理”、第三是“去職位化”、第四是“去企業忠誠”、第五是“去績效考核”，這其中的每一個特點都是對人力資源創新管理提出了新的要求。以第五個特點為例，對組織而言，績效管理是其得以生存和發展的重要推動力，是組織崗位得以存在的理由，而績效是創造組織價值的根源，是進行人員激勵的基礎，企業“去績效考核”并不等于放棄績效管理，而是要激發員工對工作的熱愛以及企業文化賦予的時代使命感。

一、績效和績效考核的含義

績效，即組織、個體及團隊基于某種環境、資源，達成某項任務的程度，它是表現和反饋實現目標的效率與程度的重要載體；一般而言，績效包括兩種類型：第一是個體績效，第二是組織績效。眼下，關于績效概念界定的觀點主要有：（1）績效屬于結果的一種，是組織或人員工作所達到的效果，是作業成績的記載。（2）績效屬于行為的一種，是人類開展的具體的行為表現，而且是能觀察得到的。它只包括與組織目標有關的行動抑或是行為，可通過個體的熟練度（也就是貢獻水準）進行衡量和評測。績效不是行為的后果或結果，而是行為本身。（3）績效既是行為，也是結果，而行為是實現結果的一個重要條件。筆者更加認可觀點（3），縱觀績效管控的實踐可知，理應使用廣義解釋，即觀點（3）的解釋。行為主要依靠從事組織某項工作的人來體現，依靠人進行實踐。行為不但是促成結果的重要渠道，它本身也是結果的一種，是個體為達成任務而消耗的體力及腦力勞動的結果，可和結果分離評判”。在考評企業員工績效的過程中，不僅需要顧及員工做出的行為，還有顧及行為產生的結果。所以，績效管理是設計、監管和控制企業總體績效的原則、方式及體系的組合。根據企業戰略目標的指導，給予組織運作要求及流程要求，借助績效管理道具和技術，利用績效管理實行人員激勵舉措，評測企業及部門的經營情況及結果，考評部門員工的具體業績，盡快找出企業、員工個體目標績效和實際績效的差距，持續增強個體素質及績效，以盡快達成企業既定目標。

績效管理主要可劃分成以下四個步驟：（1）制定績效計劃，包括制定出工作承諾、績效需要達成的目標與績效考核標準等內容；（2）在績效具體實施的過程中的績效面談溝通；（3）績效考核信息的收集；（4）績效考核與績效反饋，它既包含了對相關當事人的反饋，為下一部績效計劃的制定提供參考，也涵蓋了其他人資子系統，比如員工教育培訓、員工聘用等，為其提供反饋信息和數據。這是一個循環改進的過程，使得企業績效得以持續提高。當然績效管理也可以套用管理學中的通用模型質量管理環PDCA（計劃、執行、檢查、糾正）四個環節的不斷循環，管理員工的行為、提高員工的工作效率、指導員工目標達成的方向，從而使達到企業整體工作效率提高的過程。

績效考核（performance examine）是企業實施績效管理的重要步驟之一，即考核人員依據既定工作目標及標準，借用合理的考核方法，評價員工完成自身工作及任務情況、履責情況以及發展狀況，并把評價結果傳達給員工的歷程。

在績效管理當中，績效考核發揮著不容忽略的作用，具體為：

實現目標：從實質來講，績效考核屬于過程管理的一種，它對企業既定的中期、長期目標進行分解和細化，形成各種年、季、月度指標，促使員工更好地達成任務和工作，實現企業既定的戰略目標。

問題的發掘：績效考核可以認為是一個PDCA的循環過程，循環的流程包括設計計劃、執行計劃、檢查以及處理等。具體來講，績效管理主要包括以下步驟：設置績效目標、滿足績效要求、優化績效實施等等，實際上，這是一個持續發現問題、予以改正問題的歷程。

推動成長：歸根結底，績效考評的目的不是事先簡單地利益分配，其深層目的在于推動組織和員工的協同發展。利用考核及時找出問題、予以改正，減少預期和實際差異，實現互利共生。

激勵員工：把員工的招聘、晉升、調薪等和績效考核結合起來，建立合理的激勵制度，可以推動企業的穩健發展。與此同時，還能夠對員工進行心理激勵。

二、績效考核的主要功能

在眾多的人資管理行為和活動中，績效考核是非常關鍵的內容之一，具有極為關鍵的功能。經分析和總結，績效考核的主要功能為：

有效激發員工工作熱情。利用績效考評，員工可以更加清晰地界定自身工作目標，了解自己的工作業績情況，分析和了解自身工作的長處和短板。人資部會以績效考核結果為主要依據之一，對員工進行獎勵或懲罰、調整員工薪資等，由此激發員工工作熱情、為員工指明努力的方向。

為組織不同層級人員的績效交流提供便利。歸根結底，績效考評的本質為：企業成員以自己或他人的工作為對象所實施的評價。績效考核為組織員工和員工之間的溝通互動創造了一個平臺，并創造了良好的交流機會，推進了不同層級人員的績效交流。借助績效考評，員工可以更快地察覺自身工作的缺陷，更加精準地找到自己的問題所在，并對此進行合理的調整和改進。同時，績效考核是對組織優異管理經驗進行總結歸納的結果。借助績效考評，組織管理者可以明白：只要為員工提供足夠優秀的資源，創造足夠優異的發展機會、上升平臺，員工便會全力以赴展現自己的能力，以此作為回報。員工也能夠理解，績效考核可以更清楚地指明自己未來的發展方向，有利于自身的成長。

作為人資管理的重要根據。績效考評結果是人資部為人員調整薪資、職位等要務的關鍵根據。同時，人資部還可以依據考核，重新優化分配和安排員工，淘汰不合格的員工，提拔優秀的員工，做到優勝劣汰，能者居之。

給考核者創造提升自我的契機。要保證績效考核足夠客觀、公正、真實，考核者需要全面掌握被考核者工作的情況。也就是說，考核者需要親自進入基層，以便了解被考核者的工作情況，建立較高的威信。另外，考核者要想把考核工作做到位，還需接受對應的教育培訓，這個培訓的過程也是考核者提高自我的過程。

通過人力資源中的績效考核，企業可以進一步增強自身競爭優勢、加強自身競爭力。

三、績效考核方法分析

1、KPI考核法分析

關鍵業績指標法又稱為KPI（Key PerformanceIndicators），即組織宏觀戰略目標決策經歷系列細化分解之后形成的可行的戰術目標，一般而言，它可以對宏觀戰略實施情況進行較好地檢測。在經營過程中，企業會跟隨外部及內部改變，設置適合的戰略目標，所以在不同的時期，管理者會側重于不同的方面，這些變化必須引起員工的重視，也就是說，管理者需要利用績效指標的調整吸引員工的注意，使員工重視企業當時的發展重心。KPI是對組織戰略施行情況進行評價的重要指標，其主要目標在于構建一種可以把組織戰略轉變成內部行為及活動的機制，從而持續強化企業競爭及盈利能力，成為組織戰略施行的關鍵工具。

有效的關鍵績效指標的確定需要遵循的原則是SMART原則，SMART代表以下含義：Specific（具體的），指KPI指標的制定需要細化、正中目標而且能夠隨著內外部條件的變化及時調整； Measurable（可測量的），即KPI指標的描述是量化的或者分解成具體的行為的，并且所需的數據或信息是可達成的；Attainable（可實現的），指的是在員工付出努力的條件下、在合理的時間范圍內，KPI是可以實現的；Realistic（現實的），即KPI是可證明的，而不是假設的；Time-bounded（有時限的），即KPI有使用時間限制，關注效率。用關鍵績效指標作為績效指標使績效管理更容易量化，績效結果更容易衡量。企業從中提取出重要性和關鍵性的指標，再以事前、事中和事后三個維度，來全面跟蹤、監管和反饋組織或員工個人的績效情況。

制定KPI指標時，要特別注重從整體性、可測性、可控性、增值性和關聯性等方面作為指標選擇的依據，具體的指標步驟有五項：

第一，明確企業級關鍵績效指標（KPI）。以企業戰略目標為方向，通過梳理分解出企業的重點工作業務，隨之通過這些重點工作領域根據平衡記分卡的設計思路設計出KPI體系，找到企業關鍵績效指標（KPI），成為企業級KPI。

第二，分解部門級KPI。各個部門從業務價值樹獲知企業級KPI的內容，從而做出部門的決策結果，評價戰略措施和規劃，明確企業具有關鍵戰略價值驅動的因素，扎到和部門有關的目標內容，從而構建起部門KPI，進而對指標評價體系進行構建。

第三，分解個人KPI。在對部門KPI明確基礎上做出深入分解，各部門的所有員工都明確各自崗位的績效考核指標。企業在SMART法作用下得到員工的關鍵績效考核指標。此外，這一指標可以分解出四種不同的類型指標，即：成本指標、數量指標、時限指標和質量指標。

第四，制定評價標準。通常情況下，借助評價或衡量工作中設置的指標，來明確工作的大致方向，其標準反映了各個指標所需要的具體水平，通常能夠分成基本標準、平均標準和先進標準三個不同水平。

第五，評審關鍵績效指標。評審最重要的目的在于從客觀性、整體性、科學性、實用性和可行性等方面明確這些關鍵績效指標。

2、BSC考核法分析

卡普蘭及諾頓共同研究發明了平衡記分卡，這是他們對幾十家企業的業績評估系統進行全面分析和研究的結果。該方式不但將財務指標評測業績的局面得以打破，還在原先的基礎上，融入了客戶、內部經營管理、發展與學習三大未來驅動因素，站在四個維度對企業業績進行評估，成功使企業的長短期目標、內外部變動之間均衡。所以，該方式獲得了全球眾多企業的認可和使用，據統計，大約8成的全球五百強企業都在使用該方式評估企業業績。

平衡計分卡是一個經營性評測系統和戰略管理系統，它可以對企業長期戰略進行規劃，借助衡量重點實現良好的流程管理。

3、MBO考核法分析

目標管理法（Management By Objective，MBO）是一種現代管理方法，在經典管理理論中，目標管理是以目標為驅動，充分發揮人的作用，并將其轉化為相應的成果，從而使個人業績實現達到最佳效果，由此一系列的操作所形成的管理方法。目標管理的另一種叫法就是“成果管理”，比較常見的說法為“責任制”，指的是企業內職工積極參與，由上至下齊心協力，有條不紊的達成工作計劃，同時是有效的“自我控制”所形成的一種管理方法。 “企業的使命和任務，必須轉化為目標”。因此，MBO考核法的核心是制訂目標，管理者通過分解目標、制定目標，并以此對下級實施管理，其中所制定的目標是相對全面的，同時在時間上也有一定的限制，并且在進行評價時也可以更加容易。組織內的最高管理者在明確了組織長期發展目標的條件下，要將目標進行相應的分解，將組織目標分解為若干個基于個人的小目標，并交由這些個體來完成，管理者則根據個體完成的情況，對下級進行相應的獎懲與評價。該方法在執行時有三個階段：

第一階段為目標的設置。其可細分為四個步驟：（1）高層管理預定目標，此目標即可自上而下又可自下而上，但不管采取的方式是哪一種，其中都存在一個共同的特點，那就是需要共同進行商議再做出決定，同時組織中的領導還要相應展開SWOT分析，并以此對企業優劣勢有清醒的認識。（2）對組織結構進行重新審議，使其中的職責分工更加明確。在實施目標管理時，對于每個目標都是需要明確其責任主體，這樣才能夠在追責時責任到人。（3）對下級目標予以明確，在組織規劃、目標等均已經明確的條件下，在下級相應設置分目標。（4）上下級針對各個項目目標的實現情況予以跟進，并明確與獎懲有關的事宜。

第二階段為實現目標過程的管理。領導在這一階段先要實施定期檢查，通過雙方之間的接觸情況獲得相應的信息，并對這些信息通過相應的渠道獲得反饋，而后向下級就實施的進度情況進行通報，從而使下級之間能夠形成有效的協調，從中找到存在的問題，并尋求解決這些問題的方法和途徑。

第三階段為測定與評價所取得的成果。在到達預先確定的期限時，下級首先要做的工作就是開展自我評估，并提交相應的書面報告給上級，然后領導與員工之間就考核實施的總體完成情況進行不斷的溝通、糾偏、確認，并給予相應的懲罰和獎勵，并就下一階段的計劃和目標進行商討，在意見統一后明確并制定目標，從而步入到一個新的循環中。

對于目標管理而言，其所具有的優勢集中表現在下述幾個方面：（1）針對在組織內部的比較容易進行量度與分解的目標予以明確，在此方面能夠收獲良好的效果。（2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工；（3）目標管理能夠增強員工的自覺性，使員工在工作中擁有更高的積極性與能動性，將員工的創造力和想象力充分的展現出來。（4）在反饋與溝通環節，能夠強化工作、意見等方面的溝通，使彼此之前能夠有更加深入的了解，使其中的人際關系能夠得到更加有效的改善。

4、360度考核法分析

360績效考核法也被稱作“全方位考核法”，由Inter公司率先提出。這種方法指的是對能夠對某人績效輸出結果產生影響的因素進行調動，從而對該人形成相對更為全面的評價，從不同的角度獲得相對更加均衡的評價結果，其中所涉及的評價范圍主要涉及人際關系、溝通技巧、領導能力、協調能力等，如圖2-3所示。

360度考核法在進行應用的過程中，參與評價的群體相對更加多元，因而所得到的考評結果所具有的客觀性也更高，能夠使得個人偏見有所減少，有效降低其中的評分誤差，并努力使考評結果的準確性得到提升，而且，考評后的多角度信息反饋能夠幫助個體調整自我的日常行為習慣，個體的自我意識得以加強，從而提高自我管理效率。不過360度考評也存在一些不足，譬如做一次360度考評，需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，在前期準備、中期實施、后期反饋的各個環節都需要進行縝密的組織策劃。為此，企業可針對自身的規模大小、整體管理水平、人員綜合素質、考核內容等實際情況進行整體評判后再酌情使用。

5、主基二元法分析

主基二元績效模型產生了主基二元考核法。這一方法的具體應用需要將重點工作和重要指標在考核時進行最大化的量化處理；而非重點工作則以定性甄別的非量化手段進行考察。由此能夠使員工既兼顧重點工作又能對非重點工作保持關注，使員工從瑣碎的工作中解脫，提高工作效率，不會造成工作失誤。

主基二元法的考核模型致力于將績效考核分解成兩個方面。第一方面以“主要績效”為主，員工不僅要提高自身能力，凸顯自身績效考核的成績；員工表現越好，得到的績效分數越高。第二方面是“基礎績效”，你的表現、成果有一個范圍限制，落在這個范圍不加分也不減分，落在這個范圍之外就要減分了。這方面既相互獨立又相互督促。“主要績效”目的是彰顯員工和團隊所取得的管理績效和創造能力，作為評判員工是否優秀，能否對其進行價值傾斜的參考根據；“基礎績效”則彰顯了員工工作成績和績效目標之間的相似度，作為企業發放績效獎金的重要依據。