分析大型復雜工程業主方項目管理及組織策劃

【摘要】大型復雜工程項目的空間跨度大、項目參與者眾多，涉及到的專業也比較廣泛，對于業主方來說，管理難度較大。因此，現階段的項目管理模式已經體現出了明顯的不適應。而項目管理與組織策劃工作是保障工程質量的關鍵因素，所以本文也將圍繞這一目標，探究大型復雜工程項目管理模式的選擇和組織形式的構建，為業主方項目管理工作提供必要的參考和借鑒。

【關鍵詞】大型復雜工程；業主方；項目管理；組織策劃

大型復雜工程不僅周期長，且進度要求較高，對于國民經濟的影響程度大。另外，對于設計工作的要求也更加詳細。此時這項工作的管理就成為了一項社會問題，給項目管理工作帶來了新的挑戰。面對這一形勢，業主方也應該建立標準化的方法和程序，在管理制度上進行合理的優化。

1、大型復雜工程項目管理模式的選擇

1.1 傳統模式

傳統模式是長期采用的、已經相對程度的管理體系，項目管理各參與方對項目流程相對熟悉，總承包單位也對項目的質量和進度負責，業主方所面臨的風險有了顯著降低，并且可以自行選擇管理部門和監理人員，對于項目費用的控制也能做好規劃工作。然而這種傳統模式是存在局限性的，承包商通常會采用低價競標，并通過索賠來獲取盈利，索賠事件發生的可能性較高，對于業主項目管理的能力和經驗是一次巨大的考驗[1]。此外，工程管理中業主方并未完全參與，對于設計單位和承包人之間的相互獨立協調難度大，往往會因此導致業主的利益損失。針對于一些大型復雜工程項目，因其可能會受到多種因素的影響，業主的管理能力是管理模式選擇時的重要參考依據。

1.2 設計-建造模式

因為傳統模式的設計周期長，工程面臨的風險也相對較大，因此為了能提升設計的可行性，可以采取“設計-建造模式”，即在投標和簽訂合同過程中以總價合同作為基礎，選擇一個單位負責項目的整體管理和設計。總承包商是對整個項目負責的，通過選定咨詢單位進行設計。在這一模式下，項目的管理和設計都需要業主方和承包商之間的協調和配合，且項目是由一個承包商負責的，并以此為基礎進行協調設計。相比于傳統的項目管理，最大的優勢在于避免了項目管理過程中可能出現的矛盾，業主方的利益得到保障。然而這一模式存在的最大弊端在于承包商的水平會直接影響到項目管理質量，尤其是一些大型復雜工程，項目質量要求高，此時如果承包商資質過低，必然會導致設計質量不高。

1.3 建筑工程管理模式（CM）

當工程項目眾多，管理難度較大時，就可以采用CM模式來進行有效管理。當業主方具有穩定的管理水平時，就可以采取平行發包，并自行管理的體系。雖然這種模式下業主面臨的工作壓力大，且需要大量的人力資源消耗，管理成本相對較高，但通過CM模式可以實現工程管理與設計之間的充分聯系，實現縮短工期的目的[2]。此時承包方在項目開始之前會與承包商們進行討論，通過對承包商能力的判定來進行投標工作。此時承包商會基于工程量清單進行報價，業主方也能將該承包方視為CM單位，并全權負責項目管理工作，業主方也能進行全程參與，不過CM單位并沒有指令權，只具有合理的建議和管理權。可以看到這種管理模式下工程項目管理成為了一項整體性的工作，管理效率高，有效降低了設計變更出現的可能性，也能讓工程提前投入使用。然而CM模式的主要缺陷體現業主方和承包方的溝通協調上，如果無法做好有序溝通，可能會影響到項目質量。

2、大型復雜工程組織策劃模式

2.1 項目型模式

項目型模式即每個項目擁有完成項目的資源，而項目有明確的項目經理負責，對資源運用進行管控，旨在完成各項任務。而每個項目也可以作為獨立的單元，從組織中進行分離。這種策劃模式下，項目經理對項目具有領導權，并且根據企業的要求來對上級進行匯報。而項目經理就是整個工程項目的管理者，也能與企業的管理層進行交流，有效提升了溝通渠道。不過需要注意的是項目組織作為一項獨立的系統，在制度管理方面容易與企業制度出現沖突，且不同的項目組織之間的交流較少，在人力資源管理、設備管理等方面會有競爭的可能性。

2.2 職能型模式

職能型模式是按照職能的相似程度來進行劃分，例如一個完善的工程企業必須包括招投標管理、成本控制、施工管理等不同的職能，此時組織部門設置環節也應該根據職能來進行劃分，在配備資源的基礎上來實現項目賦予的責任。而工程項目的管理工作都在企業的運作下實施，對于項目管理工作也能更加細致地掌握細節[3]。此外，職能部門內也會進行合理的資源共享，同項目之間的不同管理模式也能互相借鑒和參考，解決各類技術性難題。因此，這也要求企業安排專業人員進行統籌領導，解決好職能單位件的溝通問題，提升工作效率。

2.3 矩陣型模式

針對于職能型和項目型的劣勢，就需要從長期項目管理目標和短期管理目標之間找到一個平衡點，形成一種全面的組合模式。在這種模式下，矩陣型結構可以最大化地發揮項目管理的優勢，避免其弱點。項目經理可以有效規劃項目內容，并直接向最高管理層負責。矩陣型管理模式的工作重點在于項目管理，讓項目在要求短時間內完成，且不影響項目質量。例如當多個項目同時開展，企業在資源和進度上也可以通過矩陣型模式進行統籌規劃，保障資源的協調和平衡，優化系統效率。不過矩陣型模式也并不是完全沒有缺陷，最大的問題在于資源具有流動性要求，項目經理也應該關心項目能否順利完成，一旦出現指令分歧，在執行效率上也會受到一定的影響。

結語：

通過對項目管理模式的對比和分析，不難看出大型復雜項目的管理工作需要保障連貫性，并合理解決項目的投資與進度控制問題。在此基礎上，項目組織結構和項目管理模式的作用同樣顯著，也是未來的管理工作中需要重點解決的問題。而項目的影響因素也較多，也需要對組織進行動態調整，需要在實踐基礎上進行歸納和總結。

參考文獻：

[1]郭育榮.大型石化建設項目管理模式的比較分析[J].建設監理，2010（2）：19-23.

[2]陳瑜，羅晟，樂云.政府投資大型復雜項目總體項目管理框架研究[J].工程管理學報，2012（5）：57-61.

[3]彭凱.項目管理成熟度模型在大型建設工程項目管理的應用分析[J].企業家天地月刊，2013（8）：69-70.

作者簡介：

周振華（1968-），男，本科，高級工程師，研究方向：建設行政管理。