老板會給誰加薪

人神共奮

我們通常會把加薪看成一件公平交易的事，其實加薪是件關于稀缺資源分配的事。

先來看看以下4個人的加薪理由。員工A，成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情；員工B，今年做了一個大項目，非常辛苦；員工C，工作效率和貢獻是整個部門最高最大的；員工D，薪水最高，表現一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲。

企業應該怎樣分配年終加薪的機會呢？一般人容易想到的分配標準是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻最大，當然應該加薪，員工B最辛苦，也應該加薪。事實并非如此。

年終加薪評估的重點并不應該是你在過去的一年為公司做出了多少貢獻，而是未來一年內公司對你的價值的預估。這種從過去的表現到未來的預期，被稱為“加薪強邏輯”。

加薪的強邏輯有很多，比如確定性。員工A目前的薪資水平低于真實價值，在未來一年是確定的；員工B做了一個大項目，卻未必能延用到未來。僅就確定性而言，員工A的加薪理由強于員工B。而員工D的職位出現了嚴重供需失衡，也應該加薪。

或許有一部分人會表示不服：憑什么自身表現一般，薪資卻因為市場行情而水漲船高？不服也沒用，風來了，豬都能飛上天。比如大數據、人工智能相關專業，過去需求量一般，現在成了BAT（B=百度、A=阿里巴巴、T=騰訊）等巨頭的必爭之地。

“外生因素”包括部門業務的增長預期。如果明年的業務很忙，就意味著一線業務部門的人手要大大增加?？墒钦腥艘?個月，培訓要2個月，這樣一年的三分之一就過去了，此時加薪的重點是穩住一線業務部門的現有人員，減輕招聘壓力。相反，如果預期明年的業務很困難，此時工作效率高、一個頂倆的員工的價值就突顯出來。

上面說的這些加薪強邏輯多是供需關系變化所導致，但它們都有一個弱點，那就是一旦供需關系恢復平衡，強邏輯就變成了負邏輯，會變成“一加加4年，然后4年不加薪”的情況。所以更能讓公司接受的加薪強邏輯還是員工的“內生因素”。

如果你現在的職責是由兩類不同的專業組成，即所謂復合型人才，那意味著要兩個人才能替換你，這也是一個加薪強邏輯。當然也有前提—— 你兩樣做得都不錯。

此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領導小圈子中、你掌握的客戶資源等，都可能抬高你的替換成本。（摘自《商界評論》2018年第2期）