淺析國企人事管理面臨的挑戰和對策

羅瓊

[摘要]隨著經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的到來和科學技術、社會經濟、政治文化變革的廣泛性、快速性、復雜性，使國有企業人事管理制度在市場化的進程中受到了前所未有的沖擊。如何改變消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，已成為國有企業能否生存和發展的關鍵。本文分析了當前國有企業人事管理存在的主要問題，有針對性地提出了相應的對策。

[關鍵詞]國企；人事管理

一、國有企業人力資源管理面臨的挑戰

盡管當前有很多國有企業已經開始重視人力資源管理，積極探索人事管理轉型的有效措施，但仍然存在諸多不足之處，“人事管理”的意識過淡，人力資源管理理念還沒有完全形成。一是不注重管理規劃。人力資源管理如果想取得好的效果，必須從企業實際出發，做好管理規劃。但當前有很多國有企業特別是中小型國有企業，仍然受到“人事管理”理念的限制，盡管也提出“人力資源”的概念，并開展管理工作，但卻不注重規劃工作的制定和落實，導致人力資源管理仍然還沒有形成科學的運行體系，即使想要做一些創新性工作，但由于受到局限，“進管出”職能仍然占很大比重，對如何發揮員工的積極作用、如何更好的開發員工的能力等方方面面做的不到位，歸根結底就是缺乏工作規劃。二是不注重高效配置。人力資源管理最重要的目標就是使員工發揮最大的效能，這就需要科學配置人力資源。但當前一些國有企業由于受到“行政化”的影響，因而在員工配置方面的效能十分低下，沒有從企業需求、員工實際進行科學的崗位配置和調整，比如某員工比較適應行政工作，但一直在生產部門，盡管管理人員也發現了這名員工的優勢，但卻沒有進行崗位調整；再比如還有個別國有企業缺乏對員工績效的評估，在具體的使用過程中，沒有使員工的優勢發揮出來，這實際上是一種浪費，與人力資源管理格格不入。三是不注重激勵功能。激勵是人力資源管理的重要內容，最為重要的目的就是通過有效的激勵，讓員工發揮更大的價值，同時也使員工能夠對企業具有很強的歸屬感，樂于為企業奉獻。從當前一些國有企業的實際情況來看，在開展“人事管理”或者“人力資源管理”的過程中，不注重激勵功能的發揮，特別是很多國有企業在管理過程中，更多的是靠“制度”規制員工，管理過程中缺乏“人性化”，沒有正確處理好規范與引導、剛性與柔性、管理與服務等方方面面的關系，而且也沒有將人力資源管理作為企業文化的重要內容，教育和引導的功能十分有限，根本無法發揮有效的激勵作用，很多員工都是抱著“混飯吃”的心態。

二、對策分析

（一）切實做好人力資源規劃

1.晉升規劃

有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，既要避免職位頻繁變動，在員工心理中人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

2.補充規劃

合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。

3.培訓規劃

組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資力的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，還能調動員工的積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。第四，調整規劃。即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位上的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。

4.工資規劃。在工資規劃中，企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。

（二）進行深入、細致的工作系統分析研究

其主要做好以下工作：一是工作評價。即通過對工作責任的大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一項工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。二是工作分析。通過運用科學手段為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。三是搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進。四是工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。

（三）做好人員系統研究

本著最經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。一是進行動機性教育。形成并發展適合本企業的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業的內聚力和員工的社會責任感。二是人員的甄選、調整和使用。運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。三是建立完善的人員激勵機制。最大限度地調動員工的積極性。根據目馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。單位應及時掌握員工心理需求動態，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自我實現需求上來。