精益化管理評價體系在超、特高壓變電站的應用

鄭曉瓊，王鵬輝，柴宏博，戚 矛

(1.國網安徽省電力公司檢修公司，安徽 合肥 230061；2.安徽明生電力發展投資集團公司，安徽 合肥 230061)

0 引言

隨著國家電網公司“三集五大”戰略體系建設的深入推進和變電專業精益化管理評價工作的持續開展，國網安徽省電力公司檢修公司(以下簡稱“省檢修公司”)立足長遠、強化管理、機制促動、求實求效，積極開展變電站精益化評價整改工作，以評價促整改，不斷提升變電精益化管理水平。

變電專業精益化管理評價體系是圍繞國家電網公司精益化評價規范要求構建的“38221”（3個小組、“八步整改法”、2個標準示范庫、2種無障礙信息溝通方式、1套獎懲機制)精益化評價體系。該體系采用頂層設計，在明確精益化評價目標和管理思路的基礎上，建立管控有力、界面清晰的工作組織體系，構建“八步整改”流程，設計圖文并茂的標準庫和標準圖庫，明確微信和郵件2種互為補充的溝通方式，完善考核獎懲機制，最終實現精益化評價的全過程管控。

1 變電專業精益化管理評價體系的應用背景

1.1 縮短評價整改周期、提高其效率的要求

變電站精益化評價整改工作持續時間長、工作量大。變電站精益化評價整改工作作為變電運維專業的年度指令性工作，貫穿全年。變電專業精益化評價整改工作除了涉及變壓器、斷路器、隔離開關、電流互感器等一次設備和變電運維專業外，還涉及全站的保護設備，查評范圍廣、查評整改工作量大。因此，如何縮短變電專業精益化評價整改周期，提高評價整改效率是必須思考的問題；形成一套高效可復制的變電站精益化管理評價體系勢在必行。

1.2 理順評價流程的需要

變電專業精益化管理評價整改涉及單位多、部門廣。除了主要負責評價整改的設備管理單位外，還涉及到省公司職能部室運檢部、技術支撐單位、建設管理單位、監理單位、設計單位、施工單位以及設備廠家等。這些單位多是平級單位，不存在隸屬管理關系，無法通過下達行政指令的方式來強制其配合整改。另外，在設備管理單位內部，變電專業精益化評價整改也涉及到安質部、運檢部、辦公室、檢修中心各專業、運維分部、各變電站等部門。

只有各單位、各部門之間溝通流暢，變電站“一盤棋”的情況下才能通力協作，有效避免整改工作的反復和人力、物力的浪費以及各單位之間無法協調、整改工作無法推動等情況的發生。

1.3 提高業績考核和同業對標排名的需要

國家電網公司運檢部委派專家組赴抽查變電站評價的結果，直接影響公司負責人年度業績考核和公司同業對標排名。

由此可見，變電專業精益化評價整改工作情況已成為評價設備管理單位負責人業績和同業對標排名的重要指標。

2 變電專業精益化管理評價體系的應用

2.1 明確目標和管理理念

省檢修公司把變電專業精益化管理評價作為變電站管理的重要抓手，年初就明確提出評價目標：確保2016年專家組查評排名進入前15名，被查變電站獲得“紅旗變電站”稱號，努力實現變電精益化整改率排名“保B爭A”的目標。

在明確目標后，提出了“高標準、嚴要求、抓細節、抓指標”的管理理念。高標準，一是按照評價規范中每種類型設備或管理的評判細則，高標準地逐條逐項進行自評價；二是按照評分細則條款描述的要求高標準地進行整改。嚴要求，即評價階段嚴要求，整改階段嚴要求，復核階段嚴要求，整個精益化評價整改過程都嚴格要求。抓細節，即以評價細則為抓手，認真分析、提前策劃、仔細整改。特別是需要運維項目來支撐的整改項目，從項目的選擇、招標文件的技術條款、施工隊伍的選擇等細節方面都抓到實處。抓指標，即根據年初精益化評價結果，細化精益化評價整改指標，要求各變電站每月的整改率不得低于規定的指標。

2.2 建立組織體系

(1) 成立了由該公司總經理任組長、各職能部室負責人擔任組員的領導組，運維部主任擔任組長、各運維分部主任擔任組員的工作組，以及各單位抽調專家組成的專家組，如圖1所示。

(2) 明確各小組的工作職責，領導組負責建立該公司變電精益化管理常態工作機制，研究解決精益化評價發現的重大問題，部署落實上級有關決策安排，考核各部門、單位精益化管理工作成效。印發該公司變電精益化管理工作實施辦法，審核變電精益化管理工作方案。專家組負責編寫精益化管理工作實施辦法以及工作方案，指導各單位開展自查和整改工作，組織開展該公司變電精益化管理查評，形成查評小組日報告、周分析、月總結，定期向該公司變電精益化工作組匯報。工作組按領導組要求組織開展變電精益化現場評價和整改，協調解決需其他單位開展的工作或提供的資料，定期向領導小組匯報工作進展情況。

圖1 組織體系結構

2.3 構建整改流程體系

制定了從領導組開始直至變電站現場的“八步”評價整改詳細流程（見圖2），各責任單位按流程順序執行，有效保證了評價整改過程的流暢。

(1) 任務擬定、下達。領導組綜合各備查變電站運維情況和變電專業精益化管理評價現狀，研究并下達查評任務和查評目標。

圖2 精益化評價整改流程

(2) 變電站自查評。自查本著“不遮丑、不避短”的原則，各站認真開展全面排查，確定存在問題及需要整改的問題數量，自查結果如實上報專家組。

(3) 復核自查結果。專家組對各變電站上報的自查結果進行研究、分析，梳理共性問題和個性問題，然后赴備查變電站對自查結果進行復查。專家組按照變電運維、變壓器、開關、繼電保護4個小組分別開展現場查評工作。專家組與運維單位在現場查評過程中充分溝通，按照“邊查邊改”的原則，在提出問題的同時對現場整改予以規范和指導。

(4) 確定整改責任單位，規范整改要求和標準。專家組根據變電站查評結果，仔細研究存在問題的評判小項、問題描述等，確定整改措施和整改責任單位，并上報領導組予以批準。

(5) 現場整改。各相關責任單位、部門按專家組確定的問題數量和整改指導意見進行現場整改。容易整改的，自行整改；無法自行整改的，如需要運維項目支撐的，盡快報送運維計劃和運維需求，經省檢修公司、運維部協調招標后，由運維商來協助整改。需要有施工、建設、監理、廠家協助整改的，由專家組聯系協調相關單位給予協助。期間，專家組和工作組保持密切的溝通，及時就問題進行協調協商，給予指導和幫助；而工作組也要及時將現場整改情況反饋給專家組，便于其對整改策略等進行調整，對現場進行指導。

(6) 整改情況反饋。備查變電站按周、月、季將現場整改情況反饋給專家組。專家組對其整改情況進行評價，對下一步整改提出要求。對整改中存在的疑問或技術難題進行電話、視頻或現場指導。

(7) 復查整改情況。每年10月，專家組再次赴備查變電站查驗各站整改情況，主要是檢查問題整改數量、整改率是否達到要求，整改效果是否符合標準。在全面復查的基礎上，專家組對各站的整改情況進行評價打分，并寫出評價報告上報領導組。

(8) 考核、表彰。領導組根據工作組周、月、季上報的精益化問題整改情況和評價報告，按照考核表彰機制對工作組進行考核、表彰，并將整改落實情況納入各部門年終評先評優中。

2.4 建立規范、示范引領

統一變電專業作業文本，規范變電專業作業流程，形成一份作業文本標準庫，統一精益化管理工作標準。對照精益化評價細則中的評價標準和評價描述，組織編制并印發134項作業文本。作業文本涵蓋各類作業的作業要求、標準、內容和流程，通過理順作業流程、規范作業內容，指導現場按照標準開展作業，有效規范了變電運檢專業管理工作。至此，所有變電站的變電運檢專業的作業文本全部統一，作業要求全部一致，作業流程全部規范，相關作業全部實現了閉環管理。

2.5 編寫圖冊庫指導整改

為避免不同變電站、不同人員對精益化評價條款理解不同或理解不透，造成整改不達標現象的發生，專家組編寫了示例圖冊庫(見圖3)，以使所有整改工作一個標準、一次通過。專家組先選取典型變電站，再在其問題庫中選取典型問題，拍下這些問題整改前的現場圖片；隨后指導該變電站進行整改，達標后拍下整改后的圖片；最后將整改前后的圖片進行對比，同時在圖片旁邊備注整改詳解，使之圖文并茂。這樣，其他所有參與整改人員看到示例圖冊，就會對該類型問題的整改目標和要求一目了然，有效提高了整改效率和整改質量。

2.6 建立溝通協調機制

有效的溝通能最大限度地提高整改效率，避免反復整改或整改停滯不前，同時有效的溝通可使處理不同變電站的同類問題實現資源共享，比如設備說明書缺失等類型問題可批量整改，節省大量的人力物力。利用微信、郵箱新的信息平臺分層級組建了立體式管理網絡，形成實時溝通協調機制。通過建立立體式信息管理網絡，增加了領導組、專家組、工作組及現場整改人員之間的溝通交流。整改中遇到問題可及時將問題或圖片反饋到微信群或郵箱，專家組及時給予釋疑解惑，其他站也能同步得到指導，另外領導組也能實時了解現場整改進程。

圖3 變電專業精益化整改標準圖冊庫(部分)

2.7 建立考核表彰機制獎懲并行

為促進精益化評價整改有效推進，該公司建立了表彰考核機制，對整改情況進行評估和考核，以達到正向激勵的目的。每月根據整改進度對各變電站進行排名，并納入績效考核指標中。每年對考核成績排在該公司前6名的變電站授予“變電站精益化管理紅旗變電站”稱號；對獲得國家電網公司查評前10名的變電站授予“標桿變電站”稱號。依據專家在站精益化查評中所發現問題的數量和質量，對前6名專家授予“變電精益化優秀專家”稱號；對獲得國家電網公司變電站精益化評價前6名的專家給予特別獎勵。考核表彰體系進一步促進了各整改工作小組精益化問題整改的積極性，而周上報、月考核的分階段整改指標考核更好地促進了整改的效率，徹底消除了有些問題積壓到年底也無法完成整改的現象。

3 變電專業精益化管理評價體系實施效果

3.1 提高了整改效率和成效

通過對精益化評價的管理制度、整改標準、示范圖冊和整改流程的全面梳理優化，實現了精益化評價過程的全覆蓋，各評價整改環節均有據可依、有據可查，實現了管理行為的標準化、規范化。管理職責和工作界面明確，管理關系和業務流向明確，保證了評價整改職責和評價整改流程的統一和精密銜接；精益化管理評價工作標準庫標準明確，整改示范圖文并茂、清晰明了，實現了變電站現場的批量整改和驗收，避免出現老問題剛整改好、新問題又出現的負循環，提高了整改效率和整改質量。

3.2 貫通了評價整改流程

變電專業精益化評價整改涉及多單位、多部門、多專業。變電專業精益化評價體系，梳理了各單位、各部門之間的關系，特別是涉及兄弟單位的整改部分，明確了責任人和聯系人，且由領導小組出面協調其單位給予協助，避免了不必要的迂回協調、甚至互相推諉的現象，貫通了精益化評價整改的管理流程。

3.3 提高了評價排名

變電專業精益化評價體系的應用，有效提高了各變電站精益化整改率，備查變電站精益化整改率均達98 %以上。國家電網公司精益化評價專家組赴現場查評的2座變電站排名均進入全網前10。精益化評價名次的提升進一步提高了該公司的同業對標排名和綜合排名。

4 結束語

變電專業精益化管理評價體系的應用解決了精益化評價整改中存在的流程不暢、反復整改、無法推進等問題，有效提高了精益化整改的效率和效果。同時，提升了安徽省超、特高壓變電站的精益化管理水平，夯實了變電站安全管理基礎，提升了運檢指標排名，促進了變電精益化評價持續穩定推進，實現了變電專業精益化管理從量到質的飛躍。該評價體系所形成的一套可推廣、可復制的精益化管理流程和管理體系，不僅可應用于超、特高壓變電站，也適用于220 kV及以下變電站的精益化評價工作，具有很強的實用性。

參考文獻：

1 王 晴．班組管理精益化理念[J]．中國電力企業管理，2010，28(1)：48-49.

2 趙春利．變電站精益化管理運行分析[J]．電氣技術，2016，17(8)：143-144.