高管團隊行為整合、戰略柔性與平衡式技術創新
——環境不確定性的調節作用

王 瑾，馮 華

(北京交通大學，北京 100044)

一、研究背景

創新能力是公司最重要的資產[1]，這種能力驅使著企業創造或提升現有產品或服務。然而在創新模式選擇上，即采用探索式創新還是利用式創新，不同企業的決策不同。事實上，考慮到兩種創新模式各有利弊，企業傾向于同時進行兩種創新，但這就涉及兩種創新的平衡問題[2]。從理論層面來看，已有研究主張探索式創新和利用式創新能夠在一個組織中共存[3]。從實踐層面來看，探索式創新和利用式創新在創新體系、實現機制等方面均有較大差異，要在兩種創新模式中取得平衡是非常復雜的，這就要求企業掌握并保持較高的平衡式技術創新能力，否則企業有可能陷入能力困境和失敗境地。

高管團隊(Top Management Team，TMT)是企業的決策單元，也是公司重要的競爭資源[4]，其通過信息獲取、信息加工和抉擇表達影響企業的戰略決策。因此，高管團隊在管理相互沖突的戰略目標方面扮演重要角色。高管團隊如果不能有效整合他們的現有知識和技能，往往很難發現新的機會，這種知識和經驗的固化容易形成認知偏見，會導致企業現有戰略的固化，影響企業的創新行為。先前研究已經提出，高管團隊行為有可能影響到企業的平衡式技術創新[5]，他們表現在目標沖突管理上的能力有助于企業在追求探索式創新和利用式創新的同時，處理和協調好它們之間的平衡。因此，本文的研究問題在于高管團隊在什么情境下，需要憑借何種能力才能保持雙元創新的平衡？基于此，本文著重探討高管團隊行為整合對企業平衡式創新的影響機制和邊界條件，對于克服戰略沖突選擇困境有重要的理論意義和實踐價值。

本研究選取中小企業作為研究對象，原因在于：中小企業資源匱乏，進行平衡式技術創新的壓力更大，且中小企業缺乏幫助他們處理沖突性知識的富余資源和成熟管理體系；但同時，中小企業比大企業有更強的靈活性和適應性，有利于產生創造發明和新思想，研發的生產率也更高[6]，因此其開展創新活動的頻率更高。更進一步，本文以高管團隊作為探究平衡式創新的切入點，理論依據在于：中小企業主要依賴高管團隊的能力來達到探索式創新和利用式創新的一體化和協同性。相較大公司有能力把從事探索式創新和利用式創新所需的要素分離開來，中小企業要達到雙元創新的平衡，則對高管團隊更加依賴。另外，由于中小企業的管理層級少，高層管理者同時扮演戰略管理者和戰術執行者角色，在追求雙元創新平衡過程中會有更切身的體會。因此，已有研究基礎和企業實踐觀察都顯示，中小企業的高管團隊行為整合是應對和處理企業雙元創新平衡的有效方式。綜上，本研究以中小企業的高管團隊為研究對象，探討高管團隊行為整合在動態環境中是否和怎樣影響企業平衡式技術創新，有助于我們深入理解在環境不確定下，中小企業高管團隊行為整合在平衡企業不同創新模式時扮演的重要角色。

二、理論分析與研究假設

(一)高管團隊行為整合與平衡式技術創新

高階理論和團隊過程理論考察了高管團隊過程質量對企業戰略和績效的影響，比如團隊溝通品質、溝通頻率、決策速度和有效性、社會整合、人際沖突與解決等，這些研究大大推動了對高管團隊過程復雜性的探索。作為對公司績效承擔更大責任的獨特團隊，高管團隊在團隊決策時相互依賴性更強，其所表現出的“行為整合”是高管團隊與一般團隊在團隊過程上的重要區別之一。所謂高管團隊行為整合就是指高管團隊成員在價值觀、理念和行動上的團隊互動與融合[7]。Lubatkin 等[6]驗證和發展了高管團隊行為整合的三個維度：信息交換的數量和質量、共同決策能力以及團隊協作能力。有效整合的團隊具有兩方面的認知優勢：一是差異化，二是一體化。差異化能使高管團隊更明晰現有產品與新產品的區別，這有利于高管團隊在不影響現有產品基礎上去探索新的機會[8]。一體化使高管團隊能全面感知企業自身和外部市場的變化，彌補中小企業客觀資源不足對探索式創新和利用式創新產生的負面影響[9]。缺乏行為整合的團隊，即使單個成員擁有高質量的信息，若不進行團隊內部的交換和整合，也會影響高管團隊識別和抓住機會的能力，使得公司平衡創新的能力受到影響。相反，行為整合度高的高管團隊會大大節約達成一致的創新戰略決策的響應時間，同時也使得創新戰略決策的執行效率更高。

高管團隊行為高度整合可能形成兩方面的影響。一方面，行為高度整合可能誘發結構慣性，使得團隊成員間產生內生依賴，進而驅動團隊內穩定狀態的形成。盡管穩定的、相互依賴的團隊對動態環境不敏感，具有較差的適應力，但其不容易發生團隊變異，有利于利用式創新。另一方面，行為高度整合還可能誘發認知慣性，促進團隊成員間通過合作積累經驗、學習和轉換知識，指導其在新環境中的決策行為。這種經驗知識是企業學習的主要內容，有利于企業在面臨新問題時快速、高效地處理新問題[10]。網絡理論指出，企業網絡的強弱關系與技術創新模式之間呈現協同演化的特征。其中，較低的關系治理成本和低信息冗余度，使得弱關系能夠激發豐富的異質性信息的涌現，有利于探索式創新；而強關系則通過企業間的信任傳遞復雜知識，有利于利用式創新。實現探索式創新和利用式創新的平衡，達到兩種創新協同效應，需要建立緊密性與稀疏性耦合的二元網絡結構，形成稀疏網絡結構所支持的探索過程和緊密網絡結構所支持的利用過程。而二元網絡實現耦合的基本要素包括：創造積累、儲存和擴散網絡相關知識的組織單位，創造多種形式的橋聯結以及強化網絡樞紐的功能，保障信息暢通[11]。高管團隊是企業的核心決策單元，而行為整合度高的高管團隊信息交換數量多、質量高，團隊成員工作責任靈活轉變，在工作中可以相互分擔，這些網絡特征確保企業能有效實現探索式創新和利用式創新的耦合。研究也表明，平衡式技術創新也依賴于高度行為整合的高管團隊形成的企業內部網絡結構[12]。因此，本文提出如下假設：

假設1：高管團隊行為整合對平衡式技術創新具有顯著正向影響。

(二)戰略柔性的中介作用

高管團隊行為整合對增強企業的戰略柔性有顯而易見的積極影響。Sanchez[13]認為，戰略柔性是企業在動態環境中資源重組的能力，包括資源柔性和內部協調柔性，資源柔性要求企業有應對動態環境的充沛資源從而提升企業的戰略選擇空間；協調柔性要求企業對資源有效利用，從而支持產品戰略以及對利益沖突的整合。在高度不確定的環境中，高度行為整合的團隊通過將合作分享的價值導向植入到高管團隊的行為過程中，加快決策信息收集、處理和預測過程，且通過更有效的團隊內合作促進沖突問題的快速解決，有助于提高團隊的內部協調柔性[14]。可以說，高管團隊行為整合為企業戰略柔性提供了有利的內部條件，為企業戰略柔性的實施提供了決策的制度性保障。因此，本文提出如下假設：

假設2：高管團隊行為整合對戰略柔性有顯著的正向影響。

在動態環境中，企業的戰略柔性能力可以使他們快速、準確地應對市場變化，通過有效識別和運用關鍵資源來滿足創新要求，從而提升企業的競爭力[15]。戰略柔性具有主動適應性和被動調整性兩個特征，據此可以分為前瞻型戰略柔性與反應型戰略柔性[16]。前瞻型戰略柔性就是企業建立先發制人的機制，比如，增加新產品，提供新服務等，以獲得競爭的主動權和柔韌性；反應型戰略柔性指企業對環境的反應和調整能力。研究表明，企業通過前瞻型戰略柔性在市場中主動獲得新資源，能促進新產品的開發[17]，有利于推進探索式創新；通過反應型戰略柔性，企業能提高和拓展現有產品和服務的技術和能力，增加企業靈活利用現有資源的能力，有利于開展利用式創新[18]。因此，本文提出如下假設：

假設3：戰略柔性對平衡式技術創新有顯著正向影響。

近年來，高管團隊對企業績效的影響機制多以靜態的資源基礎觀為理論基礎，探討影響高管團隊行為的各種要素，以及高管團隊行為整合對企業創新行為或者創新績效的直接影響。然而，隨著外部環境變化加快，企業需要面對急劇變化的技術市場和商業模式，要求企業具備適應環境的動態能力。作為對資源基礎觀的重要延伸和補充，動態能力觀認為，企業要獲得競爭優勢，必須要強化對動態能力的培養[19]。在動態環境中，企業的資源很難直接轉變為競爭優勢，而是要通過動態能力影響企業的競爭優勢[20]。也就是說，戰略柔性在高管團隊行為整合與平衡式技術創新中可能扮演中介角色。一方面，企業的戰略柔性是企業的一種動態能力，是企業具備創新能力的重要保障，而戰略柔性的形成是以企業的資源和信息整合為基礎，因此，戰略柔性是企業資源整合促進創新的重要中介；另一方面，高管團隊行為整合就是對企業的信息和團隊協作等核心資源的整合，這些資源整合過程既有助于提高企業的戰略柔性，同時也是企業進行創新的前提條件。因此，本文以動態能力觀為理論基礎，提出戰略柔性是一種能有效整合高管團隊行為的動態能力，幫助企業在動態環境中獲得競爭優勢，即高管團隊的行為整合所創造的核心競爭資源是通過戰略柔性這一動態能力的整合來提高企業的平衡式技術創新能力的。據此，本文提出如下假設：

假設4：戰略柔性在高管團隊行為整合對平衡式技術創新影響過程中起中介作用，即高管團隊行為整合通過戰略柔性影響平衡式技術創新。

(三)環境不確定性的調節作用

外部環境所呈現出的不穩定、動蕩等動態特征是環境不確定性的重要構成，這種不確定性要求企業在產品和服務上實現快速創新[21]。在高不確定性環境下，高管的認知和預測難度加大，這為高管決策的作出帶來更大的挑戰。在這種情境下，組織體系需要更加敏捷和靈活，這樣高管才能對外部信息進行有效加工以保持動態性，從而適應外部環境變化。

高環境不確定性使得高管團隊行為整合與企業平衡式創新的聯系更強。在高不確定性環境下，企業對現有知識進行更新的速度更快，同時企業發現新機會的壓力更大。具有高度行為整合能力的高管團隊，能更有效地把握動態環境的本質屬性，有效地分配資源，開發企業的利用和探索能力，在利用現有機會的同時充分開發新的產品和市場領地。因此，在高不確定環境下，有高度行為整合能力的高管團隊更可能培養出能同時兼顧有效處理利用式創新和探索式創新的平衡式創新能力。因此，本文提出如下假設：

假設5：環境不確定性在高管團隊行為整合與戰略柔性的關系中起調節作用，即高環境不確定性會強化高管團隊行為整合與戰略柔性之間的關系，而低環境不確定性會削弱高管團隊行為整合與戰略柔性之間的關系。

環境不確定性越高，企業追求平衡式創新的意愿越強。平衡式技術創新反映出企業應對環境不確定性的能力，而環境不確定性也是平衡式創新的本質要求。高環境不確定性條件下，平衡式技術創新對企業更有決定意義[22]。企業在高度不確定的環境中，往往通過對戰略柔性的依賴來獲取競爭優勢[23]，這意味著戰略柔性是企業應對高環境不確定性的基本方法。因此，在高不確定性環境下，戰略柔性有利于企業快速整合和把握外部機會，通過提升平衡式技術創新來減少環境變化對企業的威脅。反之，在低不確定性環境下，企業通過戰略柔性提升平衡式技術創新能力，會增加企業的創新成本和高管團隊的決策壓力，進而分散他們對當前戰略決策的專注。因此，高管團隊更愿意采用原有戰略來提升企業的平衡式技術創新。因此，本文提出如下假設：

假設6：環境不確定性在戰略柔性與平衡式技術創新的關系中起調節作用，即高環境不確定性會強化戰略柔性與平衡式技術創新之間的關系，而低環境不確定性會削弱戰略柔性與平衡式技術創新之間的關系。

綜上可知，本研究是一個包括調節作用的中介效應檢驗，其理論模型如下：

圖1：本文的理論框架圖

三、研究設計

(一)數據收集與樣本分布

本研究采用問卷調查的方式收集數據，研究數據主要來源于環渤海經濟圈、珠三角和長三角地區。問卷發放主要依托區域行業協會、高新園區管委會和大學商學院，采用現場發放問卷回收和郵寄問卷回收兩種方式。調研人員負責聯系商學院提供的企業名單，電話確認調查意愿，調查時間等事宜，由研究人員組織調研進行現場發放和回收問卷；行業協會和高新園區管委會通過郵寄問卷的方式進行調研。

調研時，為避免同源誤差，問卷分別由公司副總經理級和部門經理級人員填寫，調查問卷所有問卷均采用6點計分制，從“非常不贊同-1”到“非常贊同-6”。最終，本次調研涵蓋了天津、北京、青島、江蘇、廣東近10個省市260多家中小企業，問卷回收后，剔除回答不完全的問卷，最終獲得221份有效問卷，問卷的回收率為11.21%。

(二)研究變量測量

高管團隊行為整合采用Simsek等[24]的量表，包含信息交換、共同決策和合作行為三個維度，共9個題項，如“行為互相告知”“清楚成員間工作想法和需求”“討論彼此期望”“工作分擔”“工作職責靈活轉變”“互幫互助”“常常在一起”等。

平衡式技術創新主要有兩種測量方式：一是機械平衡觀，包括“差式”平衡觀和“乘式”平衡觀[25]，即用維度法相加或相乘反映利用式創新與探索式創新的整體水平；二是有機平衡觀[26]。兩種形式創新不平衡度的數學表達式為1-│X-Y│/(X+Y)，如果利用式創新與探索式創新處于平衡狀態，即X=Y；當利用式創新與探索式創新不平衡時，│X-Y│>0，平衡度小于1。該取值在0-1之間，值越大，表示企業利用式創新與探索式創新越平衡。機械平衡觀不能反映出企業創新能力的差異，而有機平衡觀是一種動態平衡觀，能有效體現企業技術創新能力的高低。因此，本研究采用有機平衡觀的測量方法。

戰略柔性采用林亞清等[27]的量表，共7個題項，包括“根據環境變化不斷調整戰略”“根據環境變化不斷調整資源配置”“柔性是本公司競爭戰略主要特征”“以一種靈活的方式來安排生產”“競爭戰略有很大變化”“經常使用不同營銷策略達成相似目標”“經常改變運營和投資活動來獲得更多的資金”等。

環境不確定性采用Chen等[28]的量表，包括技術不確定性和市場不確定性兩個維度。市場不確定性包括“產品偏好變化快”“新產品需求”“新客戶需求”“不同客戶需求差異”4個題項。技術不確定性包含“行為技術變化快”“技術變化為企業提供機會”“技術創新促進新產品開發”“行為經歷技術進步”4個題項。

考慮到影響企業平衡式技術創新的因素很多，本文根據已有研究，將企業所有制作為主要控制變量。具體而言，本文根據所有制將企業分為私營企業、國有企業、集體企業、外資企業、合資企業和其他六類，以“其他”為參照設置虛擬變量。

(三)數據的信度和效度檢驗

本文運用SPSS19.0和Lisrel8.7對問卷的信度和效度進行分析。分析表明：高管團隊行為整合、戰略柔性、平衡式技術創新和環境不確定性的Cronbach’ s α 系數分別為0.87、0.88、0.89、和0.86，各要素的α 系數均在0.80以上，大于0.7的建議水平，表明本文選用的問卷有較好的內部一致性水平。效度檢驗采用兩種方式：一是用KMO衡量樣本取樣的適當性，各變量的KMO值都大于0.7的建議值，通過了效度檢驗；二是驗證性因子分析，結果顯示：四因子量表有良好的擬合度(χ2/df=1.23，p <0.01；IFI=0.91；CF I=0.90；NFI=0.90；RMSEA=0.06；NNFI=0.92)。

四、實證結果與分析

(一)描述性統計與相關分析

主要變量的均值、標準差、相關系數和信度系數如表1所示。由表1可知，高管團隊行為整合與平衡式技術創新有顯著正相關關系(r =0.13，p<0.01)，高管團隊行為整合與戰略柔性的相關系數也顯著(r =0.31，p<0.01)，戰略柔性與平衡式技術創新有顯著正相關關系(r =0.12，p <0.01)。另外，環境不確定性與高管團隊行為整合(r =0.26, p<0.01)和戰略柔性(r =0.61，p<0.01)也有較強的相關關系。盡管相關分析的結果是在沒有控制其他變量影響下得出，但為后續回歸分析提供了基礎。

表1：主要研究變量的平均數、標準差、相關系數與信度系數

注：1.***表示 p<0.001，**表示 p<0.01，*表示 p<0.05，雙尾檢驗；2.“TMTBI”表示量表“高管團隊行為整合”、“SF”表示“戰略柔性”、“BEI”表示“平衡式技術創新”、“EU”表示“環境不確定性”。

(二)高管團隊行為整合與平衡式技術創新：戰略柔性中介作用檢驗

戰略柔性的中介作用采用Baron和 Kenny提出的檢驗方法，具體來說：首先，檢驗高管團隊行為整合對平衡式技術創新的影響是否顯著；其次，考察高管團隊行為整合對戰略柔性的影響是否顯著；再次，檢驗高管團隊行為整合、戰略柔性對平衡式技術創新的共同影響是否顯著。實證結果見表2所示。

表2：戰略柔性的中介效應檢驗

注：1.***表示p<0.001，**表示 p<0.01，*表示 p<0.05，雙尾檢驗 ；2.“TMTBI”表示量表“高管團隊行為整合”、“SF”表示“戰略柔性”。

由表2的模型1可知，企業所有制對戰略柔性沒有顯著影響。模型2表明，高管團隊行為整合對戰略柔性有顯著正向影響(β=0.28，p<0.001)，結果支持本文的假設2。模型4的結果表明，當控制變量“企業所有制”放入模型后，自變量高管團隊行為整合對平衡式技術創新有顯著正向影響(β=0.15，p<0.01)，假設1得到驗證。同時，戰略柔性對平衡式技術創新顯著正向影響(β=0.14，p<0.01)(見模型5)，假設3得到驗證。最后，考察高管團隊行為整合與戰略柔性共同對平衡式技術創新的影響，如模型6所示，戰略柔性對平衡式技術創新有顯著影響(β=0.10，p<0.05)，而高管團隊行為整合對平衡式技術的影響顯著降低(β=0.10，p<0.05)，因此，戰略柔性在高管團隊行為整合與平衡式技術創新之間起部分中介作用，假設4得到驗證。這意味著，高管團隊行為整合對企業平衡式技術創新的影響，是以建立良好的戰略柔性為基礎的。

(三)高管團隊行為整合、戰略柔性與平衡式技術創新：環境不確定性調節作用檢驗

本研究的假設5提出，環境不確定性是約束高管團隊行為整合影響戰略柔性和平衡式技術創新的作用關系的重要邊界條件。我們采用階層調節回歸方法，利用交互項來對假設進行驗證。檢驗結果見表3所示。

表3：環境不確定性的調節效應檢驗

注：1.***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05，雙尾檢驗；2.“TMTBI”表示量表“高管團隊行為整合”、“SF”表示“戰略柔性”、“BEI”表示“平衡式技術創新”、“EU”表示“環境不確定性”。

根據表2的模型2表明，高管團隊行為整合對戰略柔性有顯著正向影響，結合表3的模型7，高管團隊行為整合和環境不確定性對戰略柔性有顯著正向影響，系數分別為(β=0.14，p<0.001)和(β=0.56，p<0.001)。加入高管團隊行為整合與環境不確定性交互項后，交互項系數顯著(β=0.04，p<0.05)。因此，環境不確定性對高管團隊行為整合與戰略柔性關系的調節作用成立，即本文的假設5得到支持。

假設6提出，戰略柔性對平衡式技術創新的影響會隨著環境不確定性的增強而增加。由于該調節效應是在中介效應后的作用，是對戰略柔性中介效應的調節作用，即調節的中介效應。根據“有調節的中介效應”檢驗方法：首先，做高管團隊行為整合和環境不確定性對平衡式技術創新的回歸，如模型9所示，高管團隊行為整合對平衡式技術創新有顯著正向影響(β=0.11，p<0.01)；其次，做高管團隊行為整合、戰略柔性、環境不確定性對平衡式技術創新的回歸(模型10)；最后，做高管團隊行為整合、戰略柔性、環境不確定性、戰略柔性與環境不確定性交互項對平衡式技術創新的回歸(模型11)，戰略柔性與環境不確定性的交互項系數不顯著(β=0.00，p>0.01)，因此，假設6沒有得到驗證。

另外，為驗證環境不確定性是否是有中介的調節變量，我們做高管團隊行為整合、環境不確定性和兩者間交互項與平衡式技術創新的回歸(見模型12)。結果表明，高管團隊行為整合與環境不確定性交互項系數不顯著，即環境不確定性對高管團隊行為整合與平衡式技術創新的調節效應不顯著。綜上，環境不確定性只是高管團隊行為整合與戰略柔性的調節變量。

綜上可知，環境不確定性僅在“高管團隊行為整合與戰略柔性”的關系影響中起調節作用。圖2展示了在高環境不確定性和低環境不確定性條件下，高管團隊行為整合對戰略柔性的影響效應圖。如圖2所示，高環境不確定性和低環境不確定性兩種情形下，高管團隊行為整合對戰略柔性都有顯著影響，但是低環境不確定性的斜率要小于高環境不確定性，這說明在高環境不確定性條件下，高管團隊行為整合對戰略柔性的影響作用更大。

圖2：環境不確定性在高管團隊行為整合和戰略柔性關系中的調節效應圖

五、研究結論與討論

(一)研究結論與討論

本研究以戰略柔性視角探討高管團隊行為整合對企業平衡式技術創新的影響，并驗證了我國轉型經濟背景下環境不確定性對這一影響過程的調節作用，提出一個包括中介效應的調節效應模型。根據對中小企業的實證檢驗和分析發現：第一，我國中小企業高管團隊行為整合對平衡式技術創新有積極影響，這一結論支持了目前在高管團隊研究領域強調的高管團隊行為整合研究的重要性；第二，戰略柔性在高管團隊行為整合與平衡式技術創新的關系中起部分中介作用，該研究結果表明，作為動態能力的戰略柔性在高管團隊行為整合與企業平衡式技術創新間所起的重要作用，也就是說，戰略柔性能部分吸收高管團隊行為整合所帶來的好處，并傳導到企業的創新層面；第三，高管團隊行為整合對戰略柔性有顯著正向影響，并進一步驗證環境不確定性在高管團隊行為整合與戰略柔性關系中起正向調節作用，即環境不確定性越高，高管團隊行為整合對戰略柔性的影響會越強烈，這說明，在環境不確定性高的條件下，高管團隊行為整合對戰略柔性的影響意義更重大；第四，戰略柔性對平衡式技術創新有顯著正向影響，此結論證明了戰略柔性是企業進行平衡式技術創新的重要源泉。在進一步的研究中，我們發現環境不確定性對戰略柔性與平衡式技術創新的關系并沒有產生影響，說明戰略柔性對平衡式技術創新的影響具有相當的剛性。

本研究是對高管團隊、戰略柔性以及創新平衡等相關領域的重要補充和推動。首先，本研究揭示了高管團隊行為整合對平衡式技術創新的重要影響機制，并驗證了環境不確定性和戰略柔性的作用，為動態環境中企業獲得創新戰略平衡提供了啟示。已有研究更多是基于靜態的企業創新戰略，這很難解釋在動態環境中高管團隊行為整合對企業創新行為的影響。而本文嘗試基于戰略柔性、環境不確定性和平衡式技術創新的動態觀，為高管團隊行為整合資源最終演變為企業創新平衡戰略的動態邏輯過程提供了實證支持，是對高管團隊“黑箱”研究的重要補充。其次，本研究為我國轉型經濟下中小企業進行平衡式創新提供了啟示。以往的研究更多集中于企業的探索式創新或利用式創新的單一研究，很少有探討如何使中小企業在不同創新模式間進行平衡。本文以高管團隊行為整合為切入點，驗證了高管團隊行為整合對中小企業平衡式技術創新的促進作用，同時也驗證了企業戰略柔性對平衡式技術創新的推動作用，尤其是在動態環境中探討這一關系的演變，為轉型經濟下中小企業發展創新平衡戰略提供了重要借鑒。

在管理實踐方面，本研究結論也有值得中小企業借鑒的地方。第一，為中小企業進行平衡式技術創新提供了路徑。研究表明，高管團隊行為整合和戰略柔性都能有效提高平衡式技術創新能力。因此，中小企業在發展平衡式技術創新能力時，重點要放在高管團隊行為整合能力方面，并通過構建戰略柔性使高管團隊的行為整合發揮對平衡式技術創新的驅動作用。第二，研究結論有助于中小企業有意識地對高管團隊行為過程進行投入和設計，為中小企業高管團隊建設提供啟示。隨著企業經營環境變化加快，高管團隊行為決策將逐漸增多，企業可以為高管團隊的行為整合創造良好條件，比如建立高管團隊成員定期信息交互平臺和交流機制，高管團隊成員工作職責柔性設計，高管團隊成員間工作輪換機制等，支持高管團隊行為整合的柔性決策能力。第三，加強企業戰略柔性的培育。根據本研究結果，戰略柔性對平衡式技術創新的影響并不受環境動態性的影響。因此，中小企業要主動提高戰略柔性能力，使高管團隊行為整合構建得到回報，比如建設組織柔性，從組織設計層面加強各職能部門結構調整能力建設，強化學習型文化，加強各部門的互動等。

(二)研究局限與未來展望

由于研究條件限制，研究也存在一定的局限性。第一，本文僅從高管團隊行為視角來分析構建中小企業平衡式創新能力，而高管團隊要素是多面的，比如高管團隊長期激勵、高管團隊冒險傾向、高管團隊內外部網絡等都有可能對構建企業的平衡式技術創新能力有促進作用。因此，可以進一步檢驗高管團隊這些行為特征要素的交互作用對平衡式技術創新的影響，從而構建更加全面的高管團隊多要素組合與企業平衡式技術創新能力的理論框架。第二，本研究只是將企業樣本分為大企業和中小企業兩類，并未就企業的研發嵌入程度以及不同生命周期進行深入討論，有可能創始之初的企業由于資源限制，只可能針對利用式創新或探索式創新進行投入，無法做到創新的平衡。因此，未來的研究可以根據企業生命周期，探討利用式創新、探索式創新以及平衡式創新的動態演變。第三，本研究只對企業所有制進行了控制，但現實中影響企業平衡式創新的因素還很多，比如行業、所處地區、成立年限等，結果存在高估的風險。因此，未來的研究可以根據行業類型、不同地區、企業不同生命周期進行比較分析。JS

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