香蕉原則

塔尼亞·露娜　 喬丹·科恩

早上9點(diǎn)，在公司位于紐約的辦公室，雇員喬丹前往第五層的廚房去拿免費(fèi)水果——公司為雇員提供的健康福利。進(jìn)入廚房后，他又看到熟悉的一幕：香蕉沒(méi)了，只有橙子。當(dāng)其他滿懷希望的雇員來(lái)到廚房發(fā)現(xiàn)香蕉已經(jīng)被拿光時(shí)，他們也不會(huì)去拿免費(fèi)的橙子，而是默默地走開(kāi)。這些人都怎么了？

該公司另外一名雇員塔尼亞在全美數(shù)百家公司也觀察到了類(lèi)似的現(xiàn)象。我們將其視為“香蕉原則”：人們總是會(huì)先拿香蕉，最后才會(huì)選橙子。這并不是水果本身的問(wèn)題。心理學(xué)家說(shuō)，這是人類(lèi)的天性;而設(shè)計(jì)師說(shuō)，這與易用性有關(guān)。

這并不是說(shuō)香蕉的味道比橙子更可口。它們之所以受到了不同的待遇，理由只有一個(gè)：哪個(gè)更容易剝。

讓我們看看香蕉原則在其他環(huán)境中的應(yīng)用。試想一下，目前你正在主導(dǎo)公司的一項(xiàng)動(dòng)議，要在年底之前將跨團(tuán)隊(duì)合作效率提升30%。如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？?jī)H口頭宣傳開(kāi)展合作是不夠的，得另辟蹊徑。

讓我們通過(guò)另一種現(xiàn)象來(lái)看待這一問(wèn)題，譬如摩擦。摩擦能夠降低前進(jìn)的速度。大多數(shù)火車(chē)會(huì)在軌道上涂抹油脂來(lái)減少摩擦。全球最快的火車(chē)，例如中國(guó)時(shí)速430公里的磁懸浮列車(chē)，使用磁力將列車(chē)懸浮在軌道上面。讓我們想想，雇員在工作中是否也會(huì)遇到類(lèi)似的情況？哪些積極的行為會(huì)因?yàn)樾≌系K而受到打擊？哪些壞習(xí)慣容易在公司蔓延？如何在公司引入摩擦力，從而讓有害的行為難以萌發(fā)？如何減少公司中存在的摩擦力，從而讓積極的行為能夠在公司中如魚(yú)得水，而不是寸步難行？

一個(gè)世紀(jì)前，哲學(xué)家吉堯姆·費(fèi)列羅提出，人類(lèi)社會(huì)的運(yùn)行奉行“最省力法則”：如果有多條道路可選，人們會(huì)選擇最好走的道路。哈佛大學(xué)心理學(xué)家肖恩·安珂認(rèn)為，人們會(huì)選擇在開(kāi)始后能夠節(jié)省20秒時(shí)間的行事方式。我們?nèi)滩蛔兿憬兜臅r(shí)間與剝橙子的時(shí)間進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果兩者之間的時(shí)間差剛好接近20秒。

以下是香蕉原則在線上藝術(shù)和設(shè)計(jì)市場(chǎng)中的典型應(yīng)用案例。

1stdibs公司有著熱情好客的文化，但是與很多高增長(zhǎng)型公司一樣，新雇員未能得到老雇員的足夠重視。摩擦力（原因）何在？人們很難認(rèn)出哪些是新人，而且也難以記住這些新人需要一些額外的關(guān)照。因此，1stdibs的人力團(tuán)隊(duì)決定為每位新雇員發(fā)放一個(gè)氣球，上面寫(xiě)著“在1stdibs的第一天”。這個(gè)氣球漂浮在新人辦公桌上方，默默地提醒所有員工向新人介紹自己并為其提供支持。

我們合作過(guò)的一家咨詢公司使用香蕉原則來(lái)促進(jìn)跨團(tuán)隊(duì)合作。無(wú)縫互動(dòng)之間存在著什么樣的摩擦力呢？其實(shí)就是門(mén)和腿的問(wèn)題。是的，走到某人的辦公室前，推開(kāi)門(mén)并不費(fèi)勁，但對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)，連這點(diǎn)小事都是一件了不得的事情。為了克服這種摩擦力，公司為跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)劃分了中間地帶。為此，大部分工作場(chǎng)所都設(shè)有封閉的會(huì)議室，但預(yù)訂會(huì)議室需要時(shí)間和精力，而且其可用的時(shí)間難以滿足不同部門(mén)的需求。因此，這家咨詢公司設(shè)置了多個(gè)可供雇員隨意使用的無(wú)門(mén)空間。然后，他們還更進(jìn)一步，預(yù)訂了帶有輪子的椅子和桌子，以便輕松地調(diào)整桌椅的方位，而無(wú)須用力地拖拽。

即便你無(wú)意重新設(shè)計(jì)辦公室，也應(yīng)該考慮如何通過(guò)重新組合辦公空間來(lái)促成目標(biāo)行為。希望某些人能夠與他人更多地交流？讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間。希望雇員更多地進(jìn)行思考？在每個(gè)房間搭起白色寫(xiě)字板，或在每個(gè)房間放置大量的便利貼。希望鼓勵(lì)雇員提供更多的反饋？打造私人對(duì)話空間，或分發(fā)當(dāng)?shù)乜Х瑞^的禮品券。希望雇員更多地重復(fù)利用物品？在辦公室的不同角落放置大箱子。

然而，如果你的目標(biāo)是叫停或減少這種行為，該怎么辦？如果是這樣，你就應(yīng)該從橙子而不是香蕉那邊取經(jīng)。也就是引入更多的摩擦力。例如，如果你不喜歡青少年在你公司周邊閑逛，可以對(duì)他們訓(xùn)話或設(shè)置警示性標(biāo)語(yǔ)，但是這些策略對(duì)于處于叛逆期的青少年來(lái)說(shuō)很難奏效。如果要解決這一問(wèn)題，我們可以讓這些游蕩青年難以在此處獲得愉悅的體驗(yàn)。倫敦的兩條地下通道便采取了這一舉措，這兩條通道曾飽受“青少年游蕩”這一危險(xiǎn)問(wèn)題的困擾，于是人們?cè)谕ǖ纼?nèi)安裝了粉色燈光，立即嚇走了在這里游蕩的青少年。為什么會(huì)如此奏效？因?yàn)榉凵珶艄鈺?huì)凸顯臉上的粉刺。

香蕉原則在小范圍內(nèi)同樣奏效。例如，網(wǎng)站建造公司Squarespace希望在雇員培訓(xùn)期間減少一心二用的現(xiàn)象。他們深知，“無(wú)手機(jī)”政策并不適用于其視科技如命的雇員。因此，人力團(tuán)隊(duì)在每個(gè)會(huì)議室放置了一箱小玩具，從風(fēng)車(chē)到螺旋彈簧，以分散員工對(duì)其手機(jī)的注意力。如今，雇員們?cè)谂嘤?xùn)期間都在擺弄玩具，而不是翻看手機(jī)。這聽(tīng)起來(lái)似乎有悖常理，但這些玩具的運(yùn)用讓培訓(xùn)課程更加有效。

我們看到，很多公司在開(kāi)放式工作環(huán)境中使用頭戴式耳機(jī)，這便是“橙子原則”的典型應(yīng)用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問(wèn)答”，因?yàn)榇髦鷻C(jī)會(huì)為閑聊帶來(lái)些許不便。然而，與我們合作的一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，即便是耳塞式耳機(jī)，也難以完全阻止閑聊的發(fā)生，因?yàn)橥轮恍柙趯?duì)方眼前揮揮手。為了增強(qiáng)“橙子”效應(yīng)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理給每個(gè)人分發(fā)了一副紅色大耳機(jī)，結(jié)果這種干擾便出現(xiàn)了大幅下降。

我們所分享的案例并不需要打動(dòng)人心的演講，也無(wú)須請(qǐng)求和解釋。香蕉原則的力量源于其簡(jiǎn)單明了和潛移默化的特性。因此，下一次當(dāng)你嘗試說(shuō)服某人（甚至是你自己）改變某種行為時(shí)，不妨思考一下如何改變摩擦力水平。人們應(yīng)通過(guò)各種方式，讓積極的行為能夠像“香蕉”那樣大受歡迎，而消極的行為則會(huì)獲得“橙子”的下場(chǎng)。

考慮到對(duì)水果的關(guān)愛(ài)，如果橙子還是沒(méi)有人吃的話，就別再給員工買(mǎi)橙子了。