全球供應鏈背景下制造業企業信息共享機制的案例研究

胡 玲,金鐘文,成 棟

(1.北京科技大學 東凌經濟管理學院,北京 100083;2.中國人民大學 商學院,北京 100872)

一、引 言

全球供應鏈發展得日益復雜,表現在諸如供應商的數量越來越多,供應商越來越分散,供應鏈管理風險越來越高[1]。全球供應鏈的管理主要有技術合作與運營合作兩個方面,技術合作例如產品開發過程的合作,運營合作例如生產物流過程的整合。通過供應鏈整合創造價值已經成為確保競爭優勢和提高組織績效的一條有價值的潛在途徑,因為當前企業之間的競爭已經不僅存在于組織之間,更多的是供應鏈之間的競爭[2]。

在全球供應鏈模式之下,實際上每個企業都需要高質量的信息來應對商業環境中的不確定性,進而優化自身的決策過程[3]。與此同時,供應鏈管理過程中,這些不確定性又會增加決策的復雜程度,進而影響對信息的需求。有研究表明,在供應鏈管理實踐中進行高效的信息共享是供應鏈管理實現高績效的重要影響因素[4]。在供應鏈管理中,越重視知識獲取活動,知識和信息流就會增長得越快,從而會在很大程度上提高供應鏈的績效[5]。為了創造新的知識,供應鏈成員需要在相互鏈接的供應鏈過程中進行信息共享,建設信息技術基礎設施,從而能夠相互處理從供應鏈伙伴獲得的信息[6]。也有研究表明信息、溝通技術以及標準化等使得全球的供應商能夠進行合作,有利于產品開發的順利進行。

那么全球供應鏈管理過程中,該如何有效促進供應商之間的信息共享呢?以制造業企業為例,供應商之間的信息共享是怎樣進行的?是否可以從供應商企業特質這個角度對信息共享的影響因素進行分析?因為,供應商企業特質變量的研究將有助于企業在全球供應鏈背景下有效甄別供應商企業,構建更為高效的供應鏈網絡,從而在競爭中取勝。

下面將以韓國汽車制造業的H企業為例,試圖從供應商企業的特質角度入手,探究制造業企業的信息共享機制是如何構建和發揮作用的,以為中國制造業企業供應鏈信息共享提供有益的借鑒。

二、研究假設與研究設計

(一)研究對象和分析單位

在收集數據之前進行理論構建是案例研究的一個非常重要的環節[7],但是建構理論并不是一件容易的事,要花費大量時間和精力[8]。案例研究不同于大樣本的統計方法,案例是分析性歸納,而后者則是統計性歸納。

本研究選擇H公司作為韓國汽車制造業全球供應鏈模式下信息共享機制構建的案例研究對象。H公司是韓國最大的汽車企業之一,也是世界20家最大汽車公司之一,成立于1967年,距今已有半個世紀。H公司的北京分公司成立于2002年,是中國加入WTO后被批準的第一個汽車生產領域的中外合資項目,為中國汽車工業發展做出了重要貢獻。無論從H公司總部還是北京分公司的角度而言,H公司都能很好地代表韓國汽車制造業的供應鏈管理實際情況。

對分析單位的不同界定,會導致采用不同的研究方法或者不同的資料收集方法;研究者對分析單位的界定與所要研究的問題類型的界定是密切聯系在一起的,個案分析單位可以是個人、個體或者更難加以界定的事件或實體[7]。可見,研究問題決定著分析單位的界定。本論文將以H公司北京分公司的供應鏈作為案例研究的分析單位,盡可能從整個供應鏈的多個層面和相關部門獲取信息。

(二)訪談

本研究試圖對典型跨國企業的供應鏈管理方面進行實地訪談,由于資源的限制,訪談最后鎖定了韓國汽車制造業H公司,對其北京分公司以及一家供應商企業的高管團隊成員及供應鏈方面的專家進行了深入的半結構式訪談,具體訪談問題請參照表1。

表1 H公司訪談問題列表

對訪談資料的分析包括三種活動流程:信息的篩檢、解釋以及得出結論。篩檢信息是一個“挑選、集中、簡化、抽象和轉換的過程”[9]。在訪談獲取資料的基礎上,結合文獻資料和實地調查的信息才能得出對韓國H企業的信息共享機制的模型。

(三)信息共享機制與全球供應鏈管理

關于供應鏈管理中的知識管理方面已有大量文獻存在,但專注于全球供應鏈管理方面的研究則是很有限的[10]。以往研究已經指出全球供應鏈中知識轉移和知識共享的重要性,而知識共享所面臨的三個挑戰[11]:(1)復雜性,知識共享和轉移會因為文化差異而變得復雜,也會受到市場結構和組織相似性等方面的影響[12];(2)全球供應鏈知識共享的可持續性問題，影響知識共享持續性的因素主要有管理匹配、市場匹配、資源匹配、關系資產和靈活性等[13];(3)在全球供應鏈中決定向合作伙伴共享或轉移多大價值的知識。為了應對這些面臨的挑戰,全球供應鏈必須側重那些能夠帶來可持續競爭優勢、能夠簡化知識管理過程、并能降低保有和轉移知識成本,有價值并且有持久性的知識,只有這樣全球供應鏈中合作伙伴之間的知識流動才能足夠流暢和迅速,并能有效提高供應鏈對全球市場的反應速度。以往研究也表明知識管理只有在能使關鍵知識進行創造和流動之才能真正創造價值[14]。

20世紀最后十年里,很多供應鏈都延伸到了國際市場,這也就給很多管理者帶來了國際化的挑戰。國際供應商網絡與國內供應商網絡相比,最大的特點就是更復雜和更脆弱的材料和信息流。因此,企業內和供應商網絡成員之間迅速而可靠的溝通流,對于制造商避免運貨延遲、生產和反應時間延緩等尤其重要[15]。國際供應商網絡如果不能與供應商及時溝通需求和生產計劃方面完全而可靠的信息,或者不能以解決問題為目標去分享出現的情況,就不能很好地進行管理[16]。外部整合的提高只有在企業內部整合做好之后才成為可能[17]。因此,對于那些依賴國際供應商網絡的企業,內部整合與外部整合對于系統的反應都有重要影響,管理者需要解決物流的復雜性和系統的風險性。

當前的信息系統文獻指出企業需要發展組織之間的能力,從而將企業與其供應商伙伴進行整合以創造并傳遞價值[18]。這里的能力包括買賣雙方的二元關系[19], 高水平的組織間知識,以及核心企業與供應商伙伴之間的諸如信任和權利的關系能力。由此可見,供應鏈信息能力已經成為企業競爭優勢的一個重要來源[20]。

在供應鏈管理領域,網絡的復雜性使得供應鏈成員之間的沖突越來越大,但是只要成員企業一起追求共同利益,他們就需要共享相關信息。信息共享在全球供應鏈管理的某些特定情境中也已進行了分析,研究結論表明信息共享對于原材料的有效流動是極為關鍵的[21]。信息共享需要供應鏈成員之間的關系更為緊密,需要供應鏈成員之間一定程度的信任、承諾、相互協調與合作才能取得成功。

三、H公司全球供應鏈管理模式的行為分析

(一)H公司概況

H公司成立于1967年,從建立之初就努力向全球跨國企業的目標發展。1974年11月在都靈汽車展覽會上H公司的pony車型大獲成功,出口事業開始發展起來。1979年公司提出了“進軍美國市場”的目標,并努力改善產品性能,盡管1979年進軍美國市場并沒有成功,但為后來的發展打下了堅實基礎。H公司從1975年初開始將營銷人員組成市場調查組派遣到世界各地進行市場調查,非常關注全球汽車市場的發展動向。后來不斷發展,不僅企業內部有強大的海外事業部,海外代理商的數量也越來越多。到1995年,H公司已經變成向超過150個國家每年出口50萬輛汽車的世界級企業。

圖1 H汽車公司的全球工廠分布和產量示意圖資料來源:根據韓國汽車工業協會資料整理。

1989年7月,H公司在加拿大的Bromont正式建廠,這是韓國汽車產業最早開始在海外設廠,到1996年先后在泰國、埃及、菲律賓、印度尼西亞、荷蘭、委內瑞拉等8個國家進行汽車生產。1998年,H公司接受韓國政府安排收購了另一家汽車公司K公司,進一步擴大了自己的實力。H公司已經成為韓國最大的汽車制造商,其供應商數量已超過兩萬多個,其中韓國本土的供應商數量占了很大比重。當然,H公司目前已經成長為一家全球汽車制造公司,截止到2015年在全球共擁有中國、印度、土耳其、俄羅斯、巴西、美國、斯洛伐克、捷克等10個工廠,這就不可避免地要進行當地采購,發展當地供應商(見圖1)。

根據圖2,H汽車公司的銷售額和利潤在2000年至2012年之間,呈現出穩中有升的趨勢,銷售額從2000年的18萬億韓元上升到2012年的43.1萬億韓元,12年間增長1.39倍;利潤則從2000年的1.3萬億韓元上升到2012年的4.2萬億韓元,12年間增長2.23倍。在汽車制造業這樣一個激烈競爭的市場,H公司能取得這樣的成功有賴于企業在各方面的管理運作系統和能力的不斷提高。其中,最為重要的管理系統就是供應鏈管理系統,這是基于汽車制造業的獨有特點的,因為汽車的零部件數量眾多,涉及的供應商數量比別的行業更多,而供應商的分布又存在空間分散性,如何把眾多供應商的零部件信息有效集成起來進行系統管理在行業競爭中就顯得極為關鍵。VAATZ系統(Value Advanced Automative Trade Zone)就是在這樣的背景下開發和發展起來的。

圖2 H汽車公司的銷售額和利潤趨勢資料來源:根據韓國汽車協會(KAMA)www.kama.0r.kr和H公司公開財務報表整理而來。

(二)H汽車公司構建VAATZ系統的背景原因

全球汽車制造業經歷了一個發展演化的過程,從圖3可以看出,共分為三個階段:(1)1980～1995年，多數汽車制造企業都采用ERP系統進行品質管理,這一階段汽車企業都推崇精益生產方式和效率生產管理,也十分重視新技術和新汽車模型的開發。(2)1996～2002年，汽車制造業全球化的趨勢進一步加強,為了實現規模經濟,汽車行業發生大量并購事件。并且隨著電子商務的興起,很多汽車企業都爭相進行供應鏈管理改革,越來越重視品牌管理。(3)2003～2012年，這一階段,汽車制造企業更加注重成本管理,會選擇外包方式來緩解暫時的生產壓力;注重企業的市場快速反應能力,生產計劃制作得更加精密;為了加強與供應商企業的合作,不斷提高自身的網絡管理能力。總之,在第(1)(2)階段全球汽車制造企業的特點主要是為了提高競爭力,加速自身的結構調整,表現在一方面強化自身的基本生產能力,一方面側重公司和產業的聯盟結構調整。第(3)階段的主要特點表現在,隨著互聯網競爭時代的到來,汽車行業競爭更加激烈,全球汽車企業更加注重比較競爭優勢的提高,更加關注核心技術開發和服務能力的強化。

圖3 全球汽車制造業的發展演化過程根據韓國汽車產業研究所資料整理。

正是在這樣的全球市場和行業背景下,H公司從1999年開始準備網絡一體化采購信息系統,即VAATZ系統。2001年開始正式運行,這也是H公司的全球核心供應鏈管理系統。

(三)VAATZ系統的運作行為分析

H公司及其供應商企業最開始都采用了不同的采購管理、運輸和庫存管理以及生產管理方式,但供應鏈整體的高效運作有賴于H公司和供應商企業各自系統的有機統一。VAATZ系統的順利推行必須說服供應商企業積極參與,一些規模較大的供應商最初并不愿意共享他們的優秀管理方式等重要信息,但經過H公司的努力,最后為了共同利益,供應商企業都接受了統一的管理方式,還提出很多積極建議。

VAATZ系統共包括E-Catalog、E-MarketPlace和E-Procurement三個組成部分。 E-Catalog主要起到i2技術系統上標準分類UN/SPSC的55萬個零部件的作用,而在Ariba系統基礎上開發的E-MarketPlace主要發揮分類購物和共同零部件采購、拍賣、詢價報價(RFQ)以及電子申請產品等作用。而E-Procurement則主要是在原材料采購、庫存管理、進口、海關通關、退貨等全采購過程發揮作用。三個組成部分中,發揮最關鍵作用的是E-Procurement(VAATZ系統的運作示意圖請參照圖4)。

圖4 VAATZ系統運作示意圖

H公司于2001年正式運行VAATZ系統后,到2004年總采購金額的15%高達24兆韓元的交易量是通過該系統實現的。到2013年,總采購額的70%以上是通過VAATZ系統完成,并且這一比率還在逐年升高。到2016年,H公司曾預計85%-90%的采購將會通過VAATZ系統完成。實踐表明,只有當一家企業的供應鏈管理系統實現高度統一才能達到如此高的供應鏈管理效率。

為了適應激烈的市場競爭,H公司又構建了VAATZ系統的補充系統,即先進規劃系統APS(Advanced Planning System),因為VAATZ系統已經不能滿足企業的全部需要。H汽車公司供應鏈管理系統革新是從2004年下半年開始的,主要原因是2006年的預測總產量會在600萬臺以上。為了適應這樣的大批量生產體系的需要,H汽車公司認為有必要重新調整VAATZ系統。

圖5 H汽車公司的供應鏈管理整體系統

H汽車公司的供應鏈管理整體系統,即VAATZ和APS系統的上線在全球并不是完全同步的,2008年首先開始的國外地點是美國,2009年在斯洛伐克的工廠也開始使用該系統。通過該系統H公司得到銷售預測信息后生產計劃的制定時間減短了一個星期。在美國汽車市場的激烈競爭環境下,這樣的需求管理強化和迅速的反應能力是非常重要的。2010年,H汽車公司進一步擴大系統在歐洲的使用,同時在土耳其和印度工廠也開始上線VAATZ系統。最后在中國工廠也采用了該系統,從而完成了供應鏈管理系統的全球化標準的統一。

實際上,VAATZ系統使得汽車制造公司和供應商之間能夠進行信息的公開,有利于市場交易的推動,并且H公司認為以采購系統為主去設計VAATZ系統是更有意義的,只有這樣才能保證眾多供應商企業的內部機密和產品價格,保證供應商企業的戰略信息和操作信息的有效管理。基于安全的考慮,H公司的供應商都通過VPN的方式登陸VAATZ系統。因此,供應商企業需要先得到VAATZ規劃和開發團隊的批準才能獲得VPN授權,得以登錄和使用該系統。

2008年之前H汽車公司都是依賴銷售點來銷售產品,產品遠銷全球190個國家。但從2008年開始,H汽車公司開始進行改革,開始建立產品需求預測點,選擇了70個國家作為重點需求預測地點,這70個國家帶來的銷售額占總銷售額的90%以上,滿足這些預測需求就能基本實現銷售目標。具體的改革內容是將總部的需求預測管理和銷售管理轉移到70個主要國家的銷售點的負責人,由他們直接將產品的訂單量和需求信息上傳到系統上。H汽車公司現在大部分的出口產量都是依靠這70個國家的需求預測信息,與此同時將生產和運輸管理的信息也集成進來,也同時考慮發動機和變速器等主要零部件供應商企業的生產能力的匹配。這樣就減少了很大的物流成本。與此同時,VAATZ系統還具備強大的財務結算功能,能夠進行H公司與各供應商之間零部件采購的財務結算。

四、H汽車公司信息共享機制影響因素分析

(一)供應商的企業特質變量

供應鏈中供應商企業之間的特征差別很大,不同特質的供應商企業其信息共享行為也是有較大差異的。隨著企業規模越來越大、企業存續年限越來越長,企業面臨的內外部環境也越來越復雜。大企業比小企業會掌握更多的知識和人力資本技巧,在知識和創新方面的可能也更多,而小企業則會更加靈活,在創新和信息執行上更容易協調。

1.企業規模。大企業的程序標準化程度更高,從而針對創新和變化反應速度不會很快[22],而規模小的企業會更有創造性、更靈活,對技術變化的反應速度也會更快。企業規模的巨大差距會引起合作雙方之間的權力差距[23],進而可能會使較小規模的一方很難繼續保有他們的技術并維持聯盟的存在。以往研究也表明大企業占有的資源更多,與小企業相比而言更有意愿公開和共享其信息,企業規模與主動公開財務信息之間存在正向相關關系[24]。企業規模能夠影響企業績效,而且企業規模對供應鏈的靈活性存在顯著負向影響[25]。

2.企業存續年限。根據以往研究,企業存續年限是影響國際合資企業績效的潛在變量。隨著聯盟存在的時間越長,文化距離逐漸降低,信任逐漸增強[26],合作伙伴之間的關聯得到發展,彼此之間對相互的專長和獨特實踐也更加熟悉[27],進而對績效產生正向影響。

(二)供應商的企業關系特質變量

供應鏈網絡是由核心企業與供應商構成的獨特的、復雜的和有適應性的系統[28]。在這個網絡中,供應商分為一級、二級和三級成員,而核心企業則會使用集中或者分散戰略來管理這個網絡。組織間關系的構建、維持和提高是為了實現單個企業難以實現的組織目標[29]。在供應鏈管理領域,組織間的關系通常表現在伙伴關系或者買賣雙方的關系。為了實現供應鏈整體的競爭優勢,供應商之間的合作行為和活動需要加以鼓勵,因為只有這樣才能在供應商成員企業之間建立以價值為基礎的關系[30]。

1.信任。信任是供應鏈管理中企業間關系的重要紐帶,是整體順利運作的基礎。信任對于組織內的創造性工作以及組織間的關系構建都是極為重要的[31]。自20世紀80年代開始,信任已成為組織研究的焦點,普遍認為信任對于組織發展和成功非常重要[32]。組織之間的信任是基于文化和溝通行為的、以交易為基礎的的一種組織之間的關系[33]。信任能夠帶來更有創造性的決策,并能在沒有任何監督的情況下協調工作。信任還能確保供應鏈成員在共享重要信息時的安全。缺乏信任則是阻礙供應鏈信息共享成功進行的障礙之一。信任能夠直接影響組織之間的溝通,并提高供應鏈績效[34]。信任和供應鏈財務績效之間存在正向相關關系[35]。可見,信任在H公司的全球供應鏈構建以及VAATZ系統的信息化過程中會起到關鍵的催化劑作用,訪談過程中的資料也印證了這一推斷。

2.組織距離。組織間的地理距離越近越有利于知識流動,從而有利于組織之間的互動和學習過程的進行,還能夠降低成本,并且也是合作伙伴之間形成社會關系的前提條件[36]。組織文化同企業之間的聯盟能力也密切相關,同時在創新型文化企業會對員工的創新能力和發展關系資源有較大的促進作用[37]。可見,組織文化的差異越大或者說組織距離越大,組織之間在供應鏈管理方面的差異也會越大,對供應鏈信息化的接受和實施能力也會有一定差異。反之,如果組織距離較小,則會有利于全球供應鏈信息系統的推廣和實施。

3.高管團隊的支持。以往研究表明鼓勵高管團隊積極對組織的重要戰略領域進行識別和重點關注是非常重要的,其中全球供應鏈的信息化就是這樣的重要戰略領域之一[38]。這是因為企業的高管團隊對組織的塑造非常重要,主要表現在對企業文化、財務戰略、員工授權、供應商關系以及信息共享等方面的支持[39]。高管團隊在知識創造和文化共享活動中的作用也是非常關鍵的,高管團隊的支持成為供應鏈中信息共享能否成功實施的重要因素[40],會影響組織的內部規劃和供應鏈整合是否能夠順利進行[41]。

根據前面的文獻研究,選取企業規模和企業存續年限作為供應商的企業特質變量;選取信任、組織距離和高管團隊的支持作為供應鏈成員企業的關系特質變量,實際上訪談和實地觀察的過程也印證了這些變量的重要影響作用(根據案例研究構建的全球供應鏈模式下制造業企業信息共享機制的研究模型請參照圖6)。

圖6 全球供應鏈模式下制造業企業信息共享機制研究模型

被訪談對象H公司外派到北京分公司的高級經理J先生,他主要負責供應鏈管理的事務。在訪談過程中他也指出,由于H公司與不少供應商企業之間都有著相互持股的關系,相互之間也更加信任,企業之間的文化和商業制度也更相似,這樣當出現新的供應鏈標準或政策時,推行起來幾乎很少遇到阻力。并且,由于企業之間的這種天生親緣關系得供應商企業的高層管理者對于供應鏈管理相關的事務也更加關注,對需要的資源投入也就更加支持。

(三)信息共享對H公司供應鏈績效的影響

以往供應鏈管理的文獻十分豐富,大多認為對這種多企業網絡的供應鏈整合控制能夠帶來巨大收益。信息系統的使用對于管理這些企業網絡是十分必要的,能夠在很大程度上提高供應鏈的管理效率[37],因為信息系統技術能夠幫助跨國企業提高供應鏈成員企業之間的信息共享。

在需求不確定背景下信息共享和訂單協調對供應鏈績效是有影響的[42],研究表明信息共享在很大程度上降低了供應鏈成本,提高了顧客的服務水平。以往還有研究關注信息共享和信息整合在提高供應鏈績效方面的重要作用[43]。供應鏈網絡成員的信息共享能夠達到一種信息可視化的效果,進而會影響供應鏈績效[44]。為了實現供應鏈網絡的利益,供應商企業應當獲取及時、相關并且準確的信息[18]。以往很多研究也都認可了信息系統在促進供應鏈和網絡中信息共享的重要作用。IT能夠很好地用于交換關系[18],并且信息共享能夠幫助實現供應鏈的過程整合進而提高供應鏈績效。企業之間的信息系統應用能力能夠提高供應鏈績效[45],使用標準化的IT系統能夠幫助企業克服企業之間知識交換的障礙,進而提高績效水平[6]。

實際上,供應鏈成功的最重要驅動力之一就是通過信息共享機制建立供應商合作伙伴之間的關聯,因此技術在供應鏈管理中發揮越來越重要的作用。VAATZ系統在H公司與供應商企業之間的一個主要功能就是信息的溝通和共享。基于汽車制造業的復雜性,從研發和設計開始到最后組裝完成投入市場,中間需要與各個供應商進行大量的信息溝通與交換。VAATZ系統的存在使得供應商能夠實時獲得自己的產品需求量、價格、運送時間、運送方式和庫存情況等重要的供應鏈信息。通過VAATZ系統,作為核心企業的H公司能夠便捷地從供應商那里獲得供應商企業的基本信息、生產計劃、訂單信息、產品草圖、報價(RFQ)等信息,進而為下一步的供應鏈安排做好準備。VAATZ系統使H公司與分散在全球的供應商企業之間突破了地域的時空限制,構建起了一個全球化的供應鏈管理系統,極大地提高了包括H公司及其供應商企業在內的整個供應鏈的績效。

四、研究結論

經過訪談、實地考察和二手數據的收集分析,H汽車公司的案例研究得出了一系列的有益結論:

1.H公司與其供應商企業之間的信息共享以及帶來的高質量的信息是整個供應鏈得以高效運行,并保證整個鏈條上所有企業高績效的關鍵所在。在H公司,信息質量和信息共享是靠VAATZ系統與APS系統來保證的。

2.案例研究還表明,供應商的企業特質變量——企業規模和企業存續年限是H公司在全球供應鏈模式下信息共享的重要影響變量。

3.H公司與供應商企業之間、供應商與供應商企業之間的關系特質變量——信任、組織距離和高管團隊的支持,都是信息共享機制的重要影響變量,對供應鏈績效都有著重要影響。

這些結論只是建立在單個典型案例的研究基礎之上,都需要后續的多案例研究或者實證研究通過大樣本的實證檢驗去進一步加以驗證。

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