軍工企業，如何迎接民品市場的血雨腥風？

+ 郭朝暉 賀鵬梓

2017年底，大批央企集中完成了改制工作，其中也包括兩大航天集團。2018年，改制工作必然會向下延伸，各級研究院、研究所、工廠、子公司都將尋找適合自己的轉型之路。

我們曾經在社論中指出，改制將為兩大航天集團帶來明晰產權歸屬、理順治理體制的良好機會，將使兩航天成為商業市場的重量級選手。然而從事過商業經營的人們都知道，這件事情絕不簡單，僅僅把名字改成“有限公司”，遠不能讓自己具備真正的商業競爭力。商業市場上存在的各種陷阱，曾經的全民所有制企業都要一個個去摸索和規避，甚至無法避免反復“體驗”某些坎坷。

即便如此，作為一直關注產業發展的有責任的媒體，我們還是希望兩航天乃至各大軍工集團公司及其下屬企業能夠在邁向真正的商業市場之前，多認識一些潛在的風險、少走一些彎路、少摔一些跟頭，早一些成為具有全球競爭力的產業巨頭。因此，下面給出的信息和建議，或許是有價值的。

一、國有企業轉型可能面臨的陷阱

任何企業的轉型都會遇到相當程度的風險。事實上，轉型本身就是一件具有極高風險的工作。轉型失敗而破產、被出售的企業不在少數。企業在轉型中可能會犯的錯誤類型很多，針對國有企業轉型，我們從歷史教訓中總結出了這樣一些風險類型。

1、貿然實施多元化經營

多元化經營是知名品牌和大型企業集團的通行做法。消費者聽說過的知名企業，90%以上在搞多元化經營。

在上世紀80年代的軍轉民活動期間，相當多國營企業就開展了多元化經營的嘗試，包括介入消費品、機械零部件制造和餐飲、零售等服務行業。實際上，國營企業的多數多元化經營都未能成功。即使在完全的市場經濟環境中，企業多元化經營成功或失敗的幾率基本上各占50%。

多元化經營有利有弊。利在于擴大利潤獲取能力，分散主營業務風險，探索和獲取進一步發展的空間；弊端或者說風險在于，每上一個項目，都需要投入一定的人才和資金，然而任何一個企業都不可能四面出擊。貿然多元化經營容易導致主業不清晰、發展戰略不明確、影響核心競爭力，甚至拖垮一個企業。

聯想、澳柯瑪、春蘭、實達電腦等企業都曾經實施多元化經營并慘遭敗績。具體的失敗原因林林總總，結果卻都對企業造成了沉重打擊。

2、“檸檬市場”效應

“檸檬市場”是GeorgeAkerlof引入信息經濟學研究中的專業概念，主要用來解釋市場環境下，當產品的出售者對產品質量比購買者掌握更多的信息時，低質量產品將會驅逐高質量商品,導致市場上的產品質量持續下降的情形。

在這里提及“檸檬市場”，是因為包括軍工企業在內的國有企業進入消費市場的案例越來越多。部分消費市場看上去規模龐大、增長空間巨大、門檻低、壟斷程度低，是企業轉型的良好突破口。但這樣的市場中同樣有著相當多的民營和外資競爭者，存在著過度競爭的風險。

過度競爭會導致利潤很低或陷于虧損狀態。然而已經投身其中的企業卻不能順利從該產業退出。其中的原因是，在企業鏈條中并聯的節點多，也就是同時從事某個環節的企業高度集中,而且由于相關企業處于高度的專業化分工狀態,其固定資產的專用性程度較高。企業也很難用同一套設備生產其他產品，也很難將設備出售。為了繼續經營，企業很可能只能被迫選擇降低質量來控制成本，導致產品質量不斷退化。這種狀態還會破壞企業之間正常的信任和承諾關系，惡化商業環境,造成惡性循環,最終導致整個產業鏈條的毀滅。

中關村各大電子賣場在經營的后期，就清晰地呈現出了“檸檬市場”的特征，產品質量、價格合理性、服務水平和售后服務每況愈下。最終導致了幾大賣場先后停業。

3、資金鏈斷裂

國有企業在轉型前，在政策和行政地位的支撐下，一般不容易遇到資金鏈斷裂的問題。即使遇到資金短缺，也比較容易獲取銀行和政府的直接支持。但是在商業模式下，企業必須高度重視資金鏈的可持續問題。

改制后的國有企業下屬單位中，有相當部分應當歸類為中小企業。這類企業資金規模小，在經營規模擴大時，一項不當的投資就可能造成財務狀況不穩定，甚至資金鏈斷裂。一旦銀行抽貸，很可能會斷送企業的前途。因此，企業無論是發起多元化擴張還是上下游延伸，都要建立在對現金流影響較小的前提下。

二、國有軍工企業轉型的特殊陷阱

作為國有軍工企業，轉型工作有自己的特殊性。轉型之后的軍工企業依然承擔著國家安全和軍事裝備研制的重要職責。雖然這為國有軍工企業帶來了相對穩定的合同和營業收入，但同樣帶來了風險。

1、無法建立真正意義上的母子公司體制

到目前為止，軍工集團下屬的多數機構并沒有和母公司之間清晰地界定投資者和經營者之間的關系問題，雙方的責、權、利不明確。母公司對下屬機構的行政管理色彩依然濃厚。行政化的管理模式使得上級單位對下級單位有強大的影響力和直接控制力，也會導致下級單位難以貫徹商業企業的核心理念——自負盈虧意識。

在轉型過程中，如果軍工集團、下屬大型子公司不能擺脫這種傳統管理模式，不能有效實現商業化投資者和控股者的自我定位，那么轉型就失去了意義，下屬單位也無法按照商業化模式來尋找自身的定位。

2、市場化戰略不足

軍工企業長期從事武器裝備型號研制工作，產品研發戰略的制定有兩大依托：軍隊裝備建設要求、國外相關先進裝備技術指標。這兩大依托都是較為清晰和明確的。因此在傳統上，軍工企業產品研發戰略的制定，要比商業企業制定產品和服務戰略更加簡單和明確。轉型之后，軍工企業在武器裝備研制方面，面臨著民營企業競爭、概念理念創新的壓力，傳統的發展戰略制定模式顯然難以跟上市場步伐。

戰略不足必然引發對某些關鍵領域的投入不足。一般來說，軍工企業的各類資源投入會優先保證技術研發，特別是有明確應用前景的重大關鍵技術會得到強力支持。但對于市場培育、創新研究，特別是對于顛覆用戶行為模式的創新，很可能受到戰略不足的影響，而導致投入不足。這必然會影響企業的長期可持續發展，甚至在某些關鍵領域和關鍵節點上面臨被新概念、新模式、新技術顛覆的風險。

戰略不足同樣會導致對新興領域缺乏信心，“打的贏就打，打不贏就走”，缺乏置之死地而后生的態度，容易失去寶貴的戰略機遇和潛在市場。

3、“失敗不起，沒有退路”的自我催眠

這是航天系統在執行國家任務時常談的一個理念。這個理念在航天質量建設和組織文化建設中發揮了重要的作用，使航天成為當今國內各領域中質量控制機制、質量管理體系最完善、最有效的行業之一。但這種理念僅僅適用于航天的技術研發和產品制造，不應當沿用到商業上。事實上，從來沒有任何一個企業能夠做到市場決策百戰百勝。

如果在商業活動上依然沿用“失敗不起，沒有退路”的理念，必然帶來兩種形式的風險：企業管理者逡巡守舊、無意開拓；或者，企業管理者不顧后果，鋌而走險。這兩種風險都可能導致企業前途的斷送，區別僅僅在于是慢性死亡還是急性死亡而已。

三、形成陷阱的內因與外因分析

形成以上所述轉型陷阱的原因可以分為外因和內因，內因在其中的作用更為顯著。

1、外因

（1）不合理的業績壓力

無論轉型前還是轉型后。國有企業及其管理者都面臨著經營業績的壓力。按照過去一段時間的模式，國有企業的固定資產、產值和利潤每年都必須有一定幅度的增長。但在一個商業化的環境中，受經濟周期的影響，企業不可能確保每年都取得增長，部分年份，企業的經濟指標可能出現下滑。國有資產管理部門及其派駐企業的管理者如果不能夠根據經濟形勢的變化調整對經濟指標的要求，給出太高、太緊迫的業績成長要求，可能會導致一系列決策上的錯誤，迫使企業采取急功近利的運行方式，帶來潛在風險。

（2）國內外經濟活動進入疲軟周期

實際上，全球經濟早在幾年前就已經告別了高速增長期，相當多國家的經濟正在下滑。中國經濟雖然屬于較好的情況，保持著6.5%左右的年增長率，但總體形勢依然較為嚴峻。特別是對國有軍工企業來說，軍方訂貨很難大幅度增長，民品市場并未真正打開。這樣嚴峻的局面一方面顯示出轉型的必要性，但有關企業必然面臨極大的困難。無論是決策失誤還是實施偏差，都會給企業帶來重大損失。

（3）國有軍工企業在海外市場受到政治歧視

由于西方國家對中國政府的政治偏見，國有軍工企業在開拓海外市場方面，受到了比民營企業更加嚴重的政治歧視。西方國家政府往往采用直接干涉的方式，阻止國有軍工企業獲取海外合同，甚至設法破壞已經簽署的合同。這在土耳其防空導彈競標中表現得最為突出。即使是軍工集團下屬的民營企業，在競標國外民用合同時，也會受到此類政治歧視的影響，為轉型帶來額外的風險。

2、內因

（1）管理者轉型滯后

到目前為止，軍工集團的總部及院、所、廠管理者既是企業高管，又是有行政級別的官員。多數中層干部同樣有行政級別和相應的待遇在身。這與商業企業的理念是不相適應的。行政干部與企業負責人有著不同的行為模式、考核方式與流動模式，行政干部以精確完成上級指令為己任，而企業負責人的職責是主動尋找最佳方式來追求企業戰略目標。

顯然，軍工集團轉型后將繼續依靠現有管理團隊保持運行。那么，各級管理者能否及時做到思想認識的轉型，從行政干部思維轉型為企業管理者思維，將是決定轉型成功與否的關鍵性因素。

如果這方面的工作不能順利推進，基層、甚至中層領導對復雜多變的市場競爭和開發項目風險不能擺脫畏懼心理，缺少在風險控制中獲取收益的意識和能力。在項目進退等重大問題的決策上，不能正確捕捉市場需求、缺乏堅毅堅定的作風、喪失發展機遇，將是企業踏入各種陷阱的主要內因。

（2）對民品重視不夠

軍工企業轉型后，軍品的科研任務仍作為企業的主要戰略方向。但是作為企業，更應當用商業化的思維來自主制定長期發展戰略，以打造企業核心競爭力和謀求永續經營為目標。在這樣的背景下，不應當再以軍品還是民品來決定資源投入的傾斜程度，而應當根據具體產品的市場前景和核心技術價值來衡量。在企業決策中，“軍”和“民”應當得到相同的重視。實際上，在一個健康的企業中，軍民產品和技術是可以相互促進、協調發展的。

然而目前的現實是，相當多軍工單位的民用產品被視為軍品的從屬物，處于嚴重的散、小、亂、差狀態，沒有形成能夠支撐其生存和發展的支柱產品、明星產品，項目和資源分散。相當多民品單位的產品結構不合理、技術含量不高、附加值低，與軍品技術結合不緊密，缺乏核心競爭力。同時，部分單位對于民品發展缺乏統一的戰略規劃和布局，缺乏優秀的民品項目經營管理人才和團隊。在軍轉民過程中，由于上述問題不能有效解決，導致單位最終退縮回軍用業務的案例并不少見，相當多軍工企業把列入“重點保軍單位”作為企業經營的業績和生存之道，充分體現了對民品工作的不正確態度。

由此帶來的結果是，民品的經濟總量與軍工單位社會地位不相稱，與自身發展的需要不相稱，與所擁有的人力、技術和設備資源不相稱。使軍工企業成為“跛足企業”，無法賺取足夠的資金來完善現有技術和產品、開發新的技術和產品，逐步在競爭中落后，最終傷及軍品研發能力。

除重視程度不足以外，對民品市場打法不甚了解，也是傳統軍工企業參與市場競爭的短板之一。軍品市場與民品市場從企業營銷和售前售后的角度來說，存在著微妙的差異。對軍方市場的營銷，往往只需要游說少數人，民品則完全不同，用戶甚至存在搞不清楚自己的需求的情況……關于這一話題，在我們2013年8月的刊首語《淺談軍品、民品市場打法的異同》中早有論述。

（3）“做大做強”的沖動型擴張

作為國企，往往以“做大做強”為己任。特別是多數軍工集團公司都選擇了某個國外大型防務企業作為“對標”對象。但是具體到廠所級單位，如果企業的核心業務尚未鞏固、并未在行業中居于絕對優勢地位，盲目擴大生產規模或者向非核心業務擴張，會帶來資金、人力資源、質量控制、渠道銷售能力等多方面的匱乏，不但不能通過規模效應降低成本、提高競爭力，反而會降低有效供應能力和企業應變能力，導致已經投入的資源成為“沉沒成本”。

四、國有軍工企業轉型的建議對策

1、軍工院所的SWOT分析

通過現象和原因的分析，我們可以針對上述陷阱，給出相應的對策。可以采用態勢分析法（SWOT），來列舉與企業經營密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅，隨后跟進戰略評價、調整、實施和管理工作（見表1）。

2、對策之一：治理結構轉型

按照內因與外因的辯證關系，對一個企業生存與發展起主要作用的，是企業自身的組織與運行模式。因此，實現企業治理結構轉型，成為真正按商業規則運行的實體，是轉型工作的首要項目。

（1）民品業務獨立

首先，應當考慮民品業務獨立化，民品業務不能再依賴于軍品部門的場地、設施、物業、人力資源等條件來分攤成本。這將在兩個方面發揮作用：一方面，民品業務在獨立運營后，母公司能夠按照現代管理科學方法，建立完善的公司治理制度，在股權多元化、經營管理、人才引進、獎懲考核、利潤分配等方面都做到有章可循，從之前的行政管理角色中解放出來，工作重心轉向統籌整體發展戰略，把握各個民品產業經營方向，利用控股權進行正常的監督管理；另一方面，民品公司能擺脫對軍品部門的依賴，自主明確市場技術需求，特別是純市場化的技術需求，在母公司的協調下，借助軍品部門的強大技術支撐，把高新技術及時向民品市場轉移，加快軍民兩用技術產業化過程。

（2）營銷結構轉型

市場經濟的核心是競爭，軍工集團長期在全民所有制下運行，計劃經濟色彩濃厚，對市場營銷的系統性、科學性、創新性缺乏認識。因此，在轉型中必須建立真正意義上的市場管理體系，形成以客戶為中心的經營理念和市場導向的管理機制，主動開展市場營銷工作。

應當結合軍工院所在軍轉民市場上存在的問題，建立反映軍工院所獨特的市場營銷系統關鍵要素的遞階結構模型，設計軍工院所軍轉民市場營銷體系（見表2），重視企業家精神與組織行為，把營銷和客戶作為體系建設的重中之重，圍繞市場來確立研發，針對需求來監控生產。

（3）人力資源轉型

雖然軍工單位已經普遍把早期的人事處、干部處改名為“人力資源處”，并且引入了相應的福利、保障和考核制度，但是在實際運行中，依然沒有擺脫傳統人事管理的模式。對研發活動來說，這樣的傳統模式容易導致骨干流失；對于市場研究開發、需求管理等崗位來說，是完全不適應的。

表1 ：軍工院所的SWOT分析

表2：軍工院所軍工院所軍轉民市場營銷體系

對存量員工來說，必須開展相關知識的學習，包括企業管理、組織行為學、市場營銷、國際貿易等科目，并且按照市場化機制實施淘汰。建立人員對市場的新技術、新發展、新方向、新理念的定期總結學習機制，保持對“前沿”的高度敏感，時刻以“市場”為第一指揮棒，對競爭對手和市場風險保持高度警惕，建立敏銳的“嗅覺”意識。

對增量員工來說，應當采取市場化的招聘方式，對領軍人才應當高薪聘請，并且實施股份獎勵，保證核心團隊穩定，將混合所有制落到實處。

（4）客戶管理轉型

傳統上，軍工單位的客戶只有兩類，一類是國家和軍隊，一類是外貿客戶。從幾大軍工集團已經開展的外貿活動來看，后者同樣也是政府和軍隊屬性。軍工單位就此建立了一定的客戶管理模式和管理機構。

而面向民用市場的時候，此類模式和機構是不適用的。越是軍品任務飽滿的單位，這個問題就越是突出。有關問題，我們在《淺談軍品、民品市場打法的異同》一文中進行了討論。具體來說，應當開展以下三類工作。

a.建立民用客戶信息管理平臺

為了適應商業市場和民用用戶，軍工單位有必要建立適應民品市場的客戶關系管理體系，建立民用客戶信息管理平臺，在整個客戶服務生命周期中有效管理客戶基礎信息、客戶溝通信息、客戶需求信息等。同時，建立機制來提高員工對信息管理重要性的認知，促使員工自主完善客戶信息、利用客戶信息管理平臺、提高客戶接觸效率和客戶需求轉化率。在這問題上，國內外商業企業都有成功的模式，有些企業還建立了共享客戶資源機制，從客戶的各種聯系單、拜訪單、合作數據等門類中歸納出大數據，用數據支撐決策。

b.建立商業化客服部門

比起軍品采購的“忠誠度”，民用市場客戶的忠誠度主要表現在關系持續時間、重復購買率、購買支出比例及對價格的敏感度等方面。因此，在民用市場中，應當引入“相對競爭力”概念，通過提高相對競爭力來提升客戶忠誠度，具體手段包括：提供特色的售后服務、快速響應客戶需求服務、屬地化低成本解決客戶問題等。

傳統上，軍工單位對部隊客戶采取的是所謂“裝備保障”服務模式。保障隊人員多數從生產、試驗一線抽調。對于大型復雜裝備，還要抽調設計部門參加保障，甚至由總師親自帶隊。另外，軍方用戶為了滿足戰爭需求，會努力建設自己的保障能力，盡量擺脫對供應商的依賴。這與民用市場客戶是截然相反的。因此，軍工企業在轉型后，有必要效仿成熟商業企業建立專門的客服部門，隨時與客戶保持一定的聯系，及時解決客戶困難，強化客戶回訪工作，充分分析客戶信息數據，避免出現客戶抱怨后才去安撫的現象，把客戶深層次的抱怨消滅在萌芽中。

c.有效評價客戶帶來的無形收益

客戶分為不同類型，有的可能帶來無形收益，有的可能帶來有形收益，其中最難界定的是無形收益。軍工單位在轉型過程中，應當設法建立評價客戶長期價值潛力的機制和能力，并根據其潛在的利潤，作出合理的客戶分級管理和發展投入。可以考慮實施客戶分級管理，定量化測算價值貢獻，識別重點客戶。這將有助于實現點對點的營銷，實現階梯化服務，從而提高客戶關系管理的效率，最終增加企業的盈利能力。

（5）創新轉型

軍工科研單位近年來高度強調創新，但實際上對于創新活動所可能面臨的風險，卻沒有建立起合理的應對機制。在實際工作中沿用“失敗不起，沒有退路”的理念。在轉型完成之后，需要建立新的體制機制，對于可行的創新項目大膽投入，對于失敗的創新項目只分析原因不追究責任。在項目成功后，通過建立完善的法人治理結構和激勵機制，保障項目持續穩定發展。

3、對策之二：發揮核心優勢 引領產業生態

在練內功的同時，如何處理好外部關系，同樣決定了轉型的成敗。傳統軍工企業傾向于追求“做大做強”和“全產業鏈”，這顯然不是理想的商業化企業間的合作模式。這不但是對業績成長壓力的一種反應，也是對供應鏈協作配套能力的一種焦慮。由于關鍵設備、關鍵器件配套問題不能解決而影響型號總體的案例屢見不鮮，相當多總體單位都有過“求人不如求己”的感悟。

在商業化的環境中，大、中、小、微企業之間有效合作，建立良性產業生態，才是解決供應鏈配套問題的正確方式。作為技術實力強、市場聲譽好的軍工企業，一方面應該追求把企業核心能力“做精做強”，一方面應當積極投身于打造產業生態。

我們需要注意到這樣一個事實，目前我國已有超過8萬多家高新技術民企，產值超億元的有1500多家，并且部分企業在新材料、電子、信息等眾多領域的技術水平和研發能力均達到或超過了軍工標準。這些企業從規模上來說，幾乎都屬于中小企業，他們的特點是小而活、散而多。

在打造產業生態的具體方式上，軍工企業可以作為龍頭，將具有資金、技術、設備等各自優勢的企業聯合成一體。這樣的聯合并不是建立統一管理的企業集團，而是建立高度協作的企業集群。

這樣的戰略可以產生群體的整體競爭力優勢：

一是防止同行過度競爭導致失去企業市場之弊；

二是不涉及企業重組或組織膨脹，避免了企業的動蕩或組織“虛胖”和僵化，防止了大企業病；

三是分散風險和增強了抗風險能力，并從外部獲得規模經濟；

四是可以借助外部的人才、技術資源，實現內外資源的優勢相長；

五是群體內的競爭壓力、合作目標產生的動力、相互溝通產生的互動力，能夠提高群體內企業的持續創新能力；

六是實現集群式創新，既保持中小企業單體所具有的創新活力和創新行為優勢，又集聚了大企業具有的創新資源優勢，從而實現創新規模經濟。

實際上，在服裝、汽車、機械、互聯網服務等領域，民營企業早已建立了企業集群的典范，在提高供應能力、改進服務質量、降低服務價格方面取得了顯著成功。

五、結 語

軍工企業改制是一場脫胎換骨的革命，其中工作的復雜和艱難程度，可能超乎多數人的想象。過程中必然會發生不少痛苦的體驗，早已熟悉的工作乃至生活方式會離自己而去，全新的模式需要用全部的心力去適應；熟悉的同事和領導會展現出完全不同的一面，需要重新認識和建立關系。然而，這是商業市場的必然要求，也是企業化發展的必由之路。