淺析國際酒店集團如何進行跨文化管理以成都希爾頓酒店為例

廖茂伶

摘 要：隨著全球化的日益加劇，以及消費水平的提升和對服務質量要求的提升，越來越多的西方國際酒店集團受到中國酒店行業的青睞并入駐中國。而中西方文化差異無疑是國際酒店集團進行管理時所遇到的重要問題。本文將以中西方文化差異為切入點，運用Cross Cultural Management等理論進行研究，從跨文化管理的含義，跨文化管理的必要性以及國際酒店集團如何進行跨文化管理三個方面來進行研究，并以成都希爾頓國際酒店為例進行具體分析。

關鍵詞：國際酒店集團 酒店文化 文化差異 跨文化管理

1緒論

1.1研究背景

隨著全球經濟一體化越來越明顯，酒店品牌國際化已經成為世界酒店業的發展趨勢。然而，全球化的過程中酒店集團的原生文化會和所進入的新的地域文化產生各種沖突和矛盾，因此形成了不可忽視的文化差異，正是由于這樣的差異，帶給了我們新的研究命題和挑戰。許多存在于國際酒店內部的管理困難 ，涉及的不單是純粹的法律或企業經濟問題 ，而是跨國企業共同面臨的跨文化問題，跨文化管理研究應運而生。

1.2相關研究綜述

在國際酒店集團中，跨文化管理的成功與否與酒店經營成敗密切相關。本文主要針對如何正確進行跨文化管理進行研究。必須明確的是跨文化管理的目的就是要實現一個企業內部多種文化的融合 ，形成一種新的適應地區發展的企業文化。

結合成都希爾頓酒店來談跨文化管理 ，希爾頓酒店集團是從美國本土發展起來向全球擴張的一家酒店集團。所以在成都希爾頓酒店的跨文化管理中，首先要弄清楚的就是中美文化差異以及文化沖突 ，選擇兩種文化相契合的共同點獲得中美雙方員工的承認和接納，這樣才可以給員工以相近的文化歸屬感，建立新的企業文化，用文化力增強酒店的市場競爭力。

1.3基本概念與相關理論概述

1.3.1國際酒店集團的概念

酒店集團是指使用同一品牌采用連鎖經營方式或聯合營銷方式的兩家以上的酒店集群。國際酒店集團則是指至少在兩個或者兩個以上不同國家開設子公司的跨國集團，集團發展的本土國家一般稱作母國，開設子公司的其它國家稱作東道國。

1.3.2文化差異的概念

文化差異即是指因地區異同，各地區人們所特有的文化異同而產生的差異。在國際酒店集團入駐中國的跨文化管理中，文化差異分為三個層次：中西方背景文化的差異、公司自身的“企業文化”和員工的差異和員工個體之間的文化差異。

1.3.3跨文化及跨文化管理的概念

國際酒店集團在中國迅速發展帶來的文化沖突現象十分突出，管理方的西方文化與員工方的中方文化徑渭分明，跨文化即指這種跨越兩種或多種不同文化背景的交流?？缥幕芾碛址Q“交叉文化管理”，在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

2跨文化管理的體系

2.1理解文化差異對跨文化管理的影響

首先決策者如果在未經過跨文化管理培訓時，很可能會根據自身的文化特點對來自不同文化背景的信息做出價值判斷，做出并不客觀的決策，這種情況在跨國公司管理中可能性較大。

第二，在員工的交流中，由于處于不同文化背景的人們對時間、空間、風俗習慣、價值觀、友誼等的不同認識，加上一些語言和非語言的溝通方式不同，往往會加深溝通的難度或導致溝通誤會。

2.2利用跨文化管理協調文化差異

首先是確認基本價值觀不動搖，然后要加強文化間的尊重，以平等的態度交流，消除任何文化歧視。除了互相尊重，互相理解和支持同樣重要。在現實中往往是強勢文化影響和同化弱勢文化。弱勢文化背景下的員工情感會產生挫折感，所以對弱勢文化的關懷也不能忽視。

要學會跨文化理解，跨文化理解不僅要理解東道國的文化，更要深刻理解本國文化，然后尋找雙方文化的契合點從而有效地跨文化交流。文化交流總是在實際的酒店集團跨文化管理過程中遭遇最大的障礙便是溝通，想要從根本上克服溝通障礙，必須進行即時反饋和跨文化培訓。

2.3利用跨文化管理形成新的企業文化

在協調好國際酒店集團入駐東道國的文化差異之后，最終目的是實現文化融合，進而打造具有東道國特色的酒店文化。酒店管理者必須以全新的視角去思考新的酒店文化建設，將酒店的管理同酒店的跨文化狀況相聯系起來，在貫徹母國集團公司先進的經營理念同時，將員工自身的職業追求同酒店的生存發展愿望聯系起來。

3案例分析-成都希爾頓酒店如何進行跨文化管理

3.1成都希爾頓酒店概況

成都希爾頓酒店歸喬治西頓房地產有限公司所有并由希爾頓全球管理經營的一家酒店，坐落于成都高新技術產業開發區的中心，與天府軟件園和世紀城新國際會展中心比鄰而居。成都希爾頓酒店于2015年10月12日正式開業，酒店目前有在職員1 000多名，占地面積約2萬平米，多設有395間客房和套房，模仿川式設計元素，并具有世界級酒店的現代特色。

3.2成都希爾頓酒店的文化背景

成都希爾頓酒店希爾頓全球控股有限公司經營管理，希爾頓全球控股有限公司前身是希爾頓酒店集團公司，是一家在美國本土從小發展起來的集團公司。希爾頓酒店集團公司成功的秘訣是牢牢確立自己的企業理念并把這一理念貫徹到每位員工身上，創造“賓至如歸”的文化氛圍，注重員工禮儀培養，通過“微笑服務”表達出來。希爾頓酒店集團公司創造的優質的微笑服務是結果，而本質是希爾頓酒店集團樂觀向上，積極熱情的企業文化。

3.3成都希爾頓酒店的跨文化管理存在的問題

缺乏既熟悉成都本地文化環境又精通希爾頓管理模式的中國自己的高層管理者沒有精通兩國文化及擅長管理的人才，造就了酒店一些決策性問題的偏差，帶有決策者主觀偏差。

中美文化差異帶來的沖突，例如語言文字，風俗習慣，宗教信仰等差異讓中美雙方員工溝通不暢，不能理解對方的思維方式，例如中國文化崇尚中庸之道，而美國人更富有冒險精神，彼此的不理解造成了雙方員工沒辦法很好地合作，對工作效率造成影響。

沒有針對性的建立考核措施，獎懲機制，全部一概而論，炒大鍋飯，沒有調動出不同員工的積極性。例如由于國情和國民生活水平決定，中國員工更想得到的是物質獎勵，美國員工可能更希望在個人職業成就上獲得獎勵。

企業文化流于形式化和口號化，沒有真正從員工的思想和行為表現出來，因為沒有形成自己的文化，將西方國家創辦希爾頓的文化照搬過來，沒有結合實際情況加以改變，導致缺少員工認同感。

3.4加強成都希爾頓酒店跨文化管理的措施。

重新對高層管理者進行遴選或者培養，培養出既精通希爾頓集團管理理念又熟悉中美兩國文化，特別是成都本地文化的管理者，才能做出更符合本地特色的戰略性措施。

對員工加強跨文化培訓，以求協調文化差異。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環境的反應和適應能力?？刹捎枚喾N方式，主要有語言培訓，文化講座，環境模擬等。

建立針對性的獎懲制度，對來自不同文化背景的員工采用不同措施，使每一個員工都能找到自己的職業認同感，找到自己明確的目標，充分調動所以員工的工作積極性。

參考文獻：

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