農商銀行科學績效考核探析

王琴

摘 要：商業銀行科學績效考核是以銀行整體戰略目標為導向，綜合應用績效考核方法，對各部門、員工進行績效評價，并以此作為薪酬分配、崗位職位晉升、學習培訓機會以及其他非物質精神鼓勵等價值分配依據的一套制度安排。

關鍵詞：農商銀行；績效考核；管理

1績效考核的意義

（1）通過績效管理改善全行整體運營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現全行運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

（2）通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃。對于個人而言，績效管理可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據。

（3）通過績效管理實現“共贏”?？冃Э己吮仨毥⒃凇肮糙A”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

2農商行績效考核存在問題

2.1績效考核與企業發展戰略目標的緊密性不足

缺乏系統考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統支撐，以人工統計方式，既耗費人力又不精確，事后統計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。

2.2缺乏良好的績效標準設立的方法

一是在考核指標體系方面，計劃指標體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學性、合理性很大程度上影響績效考核結果的公正性。另外，股東目標、商業銀行目標、員工目標的不統一，沒有形成相互支撐和保障，指標沒有突出效益、質量和可持續發展，重傳統的產品產量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導不到位。沒有建立科學的壓力傳導機制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力小；機構壓力大、機關壓力小”等現象。三是考核手段不完善、不科學。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機構考核容易、對機關考核難；對業務部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標考核容易，對定性指標考核難”的現象。

3對完善績效考核工作的幾點設想

3.1考核指標科學

便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費精力?？冃繕说脑O置應緊密結合單位、部門或員工個人的職責，其中單位或部門的績效目標參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業績和貢獻度等結果性指標為主，同時兼顧內部協作、客戶服務、流程改進、學習創新等過程性指標。員工個人績效目標應體現所在職位的核心職責要求，即關鍵績效指標。績效目標應當具體、可衡量、通過努力可以實現，并須有明確的時間要求。

3.2完善配套管理，強化績效考核保障

一是以培訓提升績效。要更新培訓理念，把員工培訓看作對人力資源綜合效益的投資開發，投入產出比會遠高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調節能力不強，績效表現停滯，單位領導要與其進行必要的交流溝通和及時的心理疏導。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現需求”，因此要加強企業文化建設，激發員工的歸屬感和被尊重的需求，發揮精神激勵的巨大作用。四是以關懷提升績效。要建立健全員工關懷救助機制，支持幫助困難員工渡過難關，化解其對績效考核的負面情緒，改善績效表現。

3.3重視績效考核的全過程管理

考核過程強調與員工持續不斷的溝通，增強員工對績效考核的理解與認同。考核過程中應及時監控考核機制對被考核對象經營行為的影響，切實幫助員工找出實際工作中存在的問題。針對考核結果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓，為員工規劃職業生涯，幫助員工改進工作技能不斷，提高工作素質，強化核心技能，提升業務工作水平。加強對績效考核結果的跟蹤，通過多種方式認真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發現發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，改進考核辦法。完善約束糾偏機制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機制，擴大被考核對象的受約束面，強化對違法違規行為的查處力度。

3.4績效考核的實踐支撐

績效考核是一柄“雙刃劍”，實施得好，能解決實際問題，實施得不好，負作用也會很多。要成就績效考核的良好實踐，盡可能減少負面影響，農商銀行應把握好以下三方面：

考核結果的預先框定。對同一個層級或崗位的員工來說，較理想的考核結果分布形態為“橄欖型”，即優秀的、較差的群體占比少，處于中間狀態的群體占比多。中間群體的壯大，意味著考核結果能為多數人接受，有利于調動積極性，實現可持續發展。要達成“橄欖型”結果分布，在制定績效考核辦法時，應重視對績效考核結果中位數的把控，使多數員工的績效結果能較準確地“落入”中間狀態的框定范圍。

3.5業績分配有待靈活性

新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。

3.6考核組織嚴密

對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效管理的重要環節?？冃Э己巳^程必須做到方法公平，執行公正，過程公開，結果反饋本人。員工所在部門作為實施績效考核的主體，應遵循總的原則和方法，具體制訂符合自身經營管理需要和員工能力發展要求的考核方案，力求具體化。在考核實施過程中，有關部門應提供必要的技術輔導與問題解答，為各部門考核的順利實施創造良好的環境。各部門要公正合理地評價每位員工的工作成績，并給出科學的考核結果。同時，要加強考核過程監督，確保績效考核工作的公正和透明，杜絕考核中的各類不公正現象。

3.7建立績效考核體系的外部監管機制

注重發揮監管的評價管理功能。監管部門應將商業銀行績效考核體系建設作為監管的重要內容之一，充分結合非現場監管和現場檢查中掌握的情況和問題，督促商業銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態監管。從對經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。

4結論

績效考核體系不僅體現了商業銀行的發展理念和經營思路，也直接影響著員工的切身利益。農商銀行作為企業組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時在經營中也都引進了績效管理。 績效管理在銀行經營管理中扮演著非常重要的角色，是將部門和員工的努力與銀行的戰略目標相連接，通過績效計劃、組織、指揮、協調與控制等手段以實現績效管理?？己说淖罱K目的是促進全行經營業績和管理水平的全面提升。因此，我們應該以正確的心態，積極的行動來配合并推進全行的績效考核制度改革，為農商行的美好未來打下更為堅實的基礎。

參考文獻

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[2]張翼.資源傾斜應有“度”[N].建設銀行報，2011-4-22（2）.